【定義簡介】

HRBP又稱為人力資源業務合作伙伴。HRBP實際上就是企業派駐到各個業務部門或事業部的人力資源管理者，主要協助各業務單元高層及經理在員工發展、人才發掘、能力培養等方面的工作。其主要工作內容是負責公司的人力資源管理政策體系、制度規范在各業務單元的推行落實，協助業務單元完善人力資源管理工作，并幫助培養和發展業務單元各級干部的人力資源管理能力。

【崗位作用】

做好人力資源部與業務部門之間的溝通橋梁，幫助業務部門設定人力資源的工作目標和計劃，并樹立起對業務部門的內部客戶服務意識，為他們提供專業的人力資源解決方案。

【崗位職責】

1、從HR視角出發參與業務部門管理工作；

2、與HR研發組（人力資源專家）和HR支持組（人力資源共享中心）合作，給出有效地HR解決方案；

3、向人力資源專家和人力資源共享中心反饋HR政策、HR項目和HR進程的實施有效性；

4、協調員工關系，調查培訓需求；

5、制訂并執行業務部門HR年度工作計劃；

6、運作適應所在業務部門的HR戰略和執行方案；

7、參與所在業務部門的領導力發展和人才發展通道建設；

8、支持企業文化變革并參與變革行動；

9、建立所在業務部門的人力資源管理體系。

【任職要求】

一、戰略貢獻

1、變革領導：要具備可以去激勵并推動組織中成員成為變革中的一員能力；

2、組織意識：要有能力在本組織以及其他組織內發現關聯及相互關系，并找到關鍵人物；

3、客戶服務導向：集中關注和發現客戶的需求，并盡力滿足客戶需求。

二、專業信用

1、戰略思考：將自身的業務和所處觀景結合起來，發現突出的成功因素的能力；

2、構建人力資源架構和管理體系：理解人和組織是企業長期成功的關鍵因為，并將其轉化為當前發展形勢下的人力、過程、程序和系統；

3、專業技能：了解人力資源管理領域的專業知識、將其變得可視化并且不斷擴充知識。

三、人力資源部門領導力

1、作用和影響：洞察他人及他們的興趣點，說服并影響他人，從而在某個觀點或目標上取得他人的支持；

2、主動性：發現問題、找到機遇和可能，并采取行動；

四、個人信譽

1、成就驅動力：為達到極為出色的表現，并超越績效標準；

2、探究型驅動力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和當前事務的渴望；

3、勇氣和正直：用于說出自己認為正確的事情。

【擔任角色】

1、戰略伙伴

坦白講，這其實更像HRBP的“標準官方版”定義，也是HRBP們的終極目標。戰略伙伴的主要活動表現為及時調整HR的戰略，以應對外界變化；培養未來的領導者；確立衡量HR效能的重要指標；針對新業務確立人員配備戰略并能設計新的組織架構；理解公司內部人才發展的需求并能在各種復雜的事件中找出優先順序。

2、操作經理

這是所有HRBP期望做到，也是每個實行BP制的企業期望達到的現實目標。其主要活動表現為評估并追蹤員工的態度；與員工溝通公司文化；與員工溝通公司政策和流程；確保HR的項目和公司文化保持一致；更新HR項目的進展。

3、緊急事件反應者

這是HRBP們當前所扮演的角色，俗稱“救火隊”。其主要活動表現為及時應對各種緊急事件和處理各種投訴；對業務經理和員工提出的問題能迅速給予回答或提供解決方案。

4、員工的仲裁

? ?與上一角色一樣，這是BP們的常態，也是眾多HRBP感嘆總受“夾板氣”的緣由。其主要表現為管理員工之間和經理之間的矛盾；應對公司的變化，解決在業務計劃執行過程中所出現的政治問題。日常工作中，與其說是員工的仲裁，不如說是努力保持老板與員工這架原本就傾斜著的天平“相對平衡”。

【不同形式】

? ?第一類是高級的HRBP，這個級別的HRBP基本上是高級經理或者主管級別的,可以說是最接近HRBP 終極目標的人,也可以叫做戰略HRBP。他們參與企業的戰略規劃、組織發展、變更和整合，與高層領導團隊合作緊密。他們通常都有15年以上在人力資源方面的工作經驗，或者曾在人力資源高級職位上工作過，熟悉人力資源各個模塊的實踐并對于人力資源戰略有著自己的想法。這一類HRBP通常會花50%的時間在戰略性事務上，其余的精力分配給第二和第三類主要職責。在企業里，他們既是BP，也兼任教練和導師的工作。這一類人的年薪范圍在60萬-100萬左右。在工作中大概只有10%的HRBP職位屬于這一類，但是這種人才或者職位都相對比較少。一是因為這一類完美人才本身就稀缺，另一方面即便是有這樣的人才，一個HRBP的職位可能也無法滿足他們職業發展的要求。從企業來講，對于這個級別的人力資源管理者，企業更多的是提供一個人力資源主管或同級別的職位來給予肯定。

? ?第二類是經理級別的HRBP，這個級別的職位和人選相對較多的，也是在目前市場上比較常見的。這一類HRBP一般要求工作年限在8-10年以上，他們大部分有著全部或者某一模塊人力資源專業領域的知識。他們往往支持一個大的業務單元或者同時負責幾個以上小規模的業務單元，一般不帶團隊，也有少部分帶助理，多是獨立工作者。這一類HRBP中，一大部分是從原來的BU HR轉型而來。他們的主要職責分配相對比較平均，這一類HRBP年薪大概在25-50萬左右。這一類大概占所有HRBP職位案例的50%左右。

? ?第三類是比較偏重于事務性的HRBP，這個目前在國內也比較常見。他們的工作經驗相對要短，也比較年輕，一般3到5年工作經驗的居多。他們一般支持單個的業務單元，在他們的工作中，大約40%的工作是協調者，另外他們還大多肩負著事務性人力資源管理的工作，戰略性的內容較少。雖然職位也是叫做HRBP，但是與BU HR的工作類似，級別多相當于專員或者主管，獨立工作不帶團隊，年薪多在10-15萬左右。

【匯報模式】

? ?第一、直線匯報給業務部門負責人，虛線或者不匯報給公司人力資源部門。

? ?即HRBP不隸屬于人力資源部而是歸所在業務部門管轄，人力資源部只負責對HRBP進行專業方面的指導，不直接對考核關系負責。

? ?第二、直線匯報給人力資源部門，虛線或者不匯報給業務線領導。

? ?即HRBP是由人力資源部派駐到各業務單元，其考核關系隸屬于人力資源部，HRBP在業務上幫助業務經理進行相應的人力資源工作，但是其考核關系、晉升/調動關系、領導關系等則由集團人力資源部統一管理。

? ?第三、雙線同時匯報，即HRBP同時向業務線和人力資源部門進行匯報，接受來自雙方的KPI考核，也成矩陣式匯報。

【服務對象】

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【HR轉變HRBP】

一、系統思考

? ?從系統的角度看，人力資源工作相關的“實體”，包括CEO和高層領導、業務部門領導、員工以及人力資源從業人員等四類。分別站在他們的角度上看人力資源工作，你會發現：一方面，他們對人力資源有不同的需求，呼喚人力資源扮演多種角色、承擔多方面職責；另一方面，人力資源工作也不只是人力資源部或人力資源從業人士的事兒，需要明確定位，調動各方面的資源與積極性，齊抓共管、各司其職，有效協同與配合。

二、戰略規劃與變革推動

? ?在人力資源領域，一直在提的一個理念是"每一個管理者都是人力資源工作者"，即公司高層和業務部門領導都應該承擔人力資源開發和管理的職責。這一理念肯定是對的，因為從根本上講，"事"與"人"不可分割。例如，你想推進公司的國際化，沒有合格的領軍人物和隊伍，再好的戰略也只是空談。再有，公司的業務發展需要什么樣的人、搭建什么樣的團隊，也是CEO最清楚，是高管自身的重要工作。就像聯想集團創始人柳傳志先生所說，“搭班子、定戰略、帶隊伍”是“管理三要素”，其中很重要的份量就是與人相關的工作，這是管理者不可推卸的職責。

站在CEO的角度，人力資源工作應該成為公司發展的“戰略伙伴”，在公司制定和實施戰略的過程中，將“人”作為不可或缺的一環，系統地籌劃和安排——包括分析公司發展的人才需求，建立從內外部進行人才招募或選拔的體系、主動與CEO和業務部門配合的機制，等等。同時，人力資源部要成為“變革推動者”，配合公司戰略的推進，引領或支撐公司的創新與變革。

三、業務支持與績效改進

? ?由于承擔著經營的壓力、大量日常管理工作，很多業務部門的領導只注重業務的推進，往往將“人”的工作一股腦兒地推給人力資源部。在他們看來，人力資源就是人力資源部的事，應該“召之即來，揮之即去”——當需要“人”的時候，人力資源部最好能讓合格的人第二天就上崗；當業績不佳時，讓人力資源部一培訓，績效就“立竿見影”地提升……很顯然，這些都是不切實際的。

? ?從業務的需求上看，人力資源部門要有商業敏感度，了解業務中的難點、痛點和關鍵點，主動從人才的角度為業務部門排憂解難。同時，也要成為績效改進顧問，從業務實際問題或績效目標出發，分析績效差距產生的根本原因，并采取有效的干預措施（不限于培訓），幫助業務部門解決問題、達成目標，真正實現績效的提升。在這方面，業務支持和績效改進是近年來熱門的技術、方法和管理實踐。

四、員工發展與成長教練

? ?員工不只是被管理的對象，他們更應該被呵護和指導。尤其是在當今時代，競爭加劇，消費者的選擇很多，而且消費者的影響力因為“自媒體”、社交媒體工具的普及而空前強大，每一個客戶接觸點都是“關鍵時刻”，因此，要讓企業的每一位員工都具備飽滿的工作熱情、掌握必備的工作技能，不僅合規地完成崗位工作，而且按需學習、高效地解決突發問題。

五、知識管理與學習設計

? ?現在，在許多企業中，知識管理是由信息技術部門來推動的。但是，從知識的存在形態上看，大部分知識蘊藏在員工的頭腦中，整理出來的那些文檔只是“冰山一角”。因此，知識管理其實應該是人力資源部（尤其是企業大學）的核心職責之一。例如，在萬達學院，通過案例收集、知識集市、項目復盤、管理改進建議等措施，進行知識萃取、共享和應用；在通用電氣克勞頓學習中心，通過群策群力、行動學習等方法，不僅發展管理者的領導力，而且傳播最佳實踐、激發創新、推動組織變革；而麥當勞在美國伊利諾伊州設立的漢堡包大學，每年都有成千上萬的麥當勞餐廳經理來此接受培訓，將公司的標準規范與生產流程知識進行批量復制。

六、客戶經營與營銷推廣

? ?一直以來，人們將人力資源部當作“后系統”或職能部門、成本中心，而不是一項業務。盡管近年來企業學習與發展非常強調設計、評估、投資回報率（ROI），但仍然缺乏令人信服或可操作的實踐。

【成功標準】

? ?1、能用業務的語言來闡述HR管理的問題。譬如其所用的數據和資料，80%來自于業務部門，來自于HR的數據只有20%。

? ?2、能理解業務部門的問題，給出具體的分析和診斷，并給予彈性的解決方案。那些表面上強調溝通，做幾場溝通的培訓，已經遠不能起到作用，甚至有時起到反作用。

? ?3、積極推動業務結果導向的績效管理模式，譬如業務部門的業績達成，人員的管理等。

? ?總結來說，即能基于業務部門的數據發現問題；能通過彈性的解決方案施加影響；能通過關注結果的績效考核擔當責任。

【發展現狀】

? ?人力資源業務合作伙伴的理念就是幫助業務經理提升他的業務，發現業務中存在的問題，然后通過HR的專業知識和能力給他們提供支撐，使業務體系更能良性運作。目前，HRBP在我國企業中處于起步階段，很多企業對于如何在本企業中推行HRBP探討甚少，經調查，HRBP在國內很多企業中的推行是不成功的。根據國內外HRBP的研究以及一些企業不成功案例來看，國內企業推行HRBP的過程中主要存在以下幾方面的問題。

1、組織架構的失衡。HRBP的角色并不是單一出現的，人力資源業務伙伴、共享服務中心以及人力資源專家三者是不能分離的。有共享服務中心的支持，HR才能減少行政性事務的工作，以更多的精力來了解業務部門、參與組織戰略，完成HRBP的角色。有了人力資源專家，HRBP才有后盾，能夠提供有針對性的業務戰略咨詢和問題解決方案。國內很多公司都只是追趕現代人力資源管理的趨勢設置HRBP的角色，而人力資源架構的改革并沒有到位，還是依托于傳統的直線型職能式人力資源架構，沒有把人力資源共享服務中心和人力資源專家一起考慮進去。這就導致HRBP要兩頭兼顧，而沒有完善的體系支撐，既要放大量的精力和時間在日常人事管理上，又要想著如何了解業務、深入業務部門，這樣一來，傳統職能和支持業務戰略的工作都無法做好。而結果就是，企業HRBP的設置就不會達到應有的效果，反而有可能降低現有人力資源管理體系的效率，出現事倍功半的效果。

2、HRBP的職能和定位不清楚。在一些公司案例研究中發現，許多公司對于HRBP的職責描述不甚清楚。HRBP不知道自己是要轉變哪些職能，只能是按照以往的經驗在業務部門做著同樣的HR工作，只是換個部門依舊做著傳統的人力資源管理的各模塊事務，不能了解業務部分的需求，不能發現業務部門戰略在人力資源管理上的問題，也就不能真正為業務部門提供戰略支持，失去其有效性。此外，對于HRBP的定位缺乏探討，許多HRBP從業者不清楚到底要以什么樣的原則參與業務部門。有些HRBP完全站在HR的角度，只是在業務部門推行和實施公司的HR政策，而不去考慮是否和業務部門的需要相適應。有些HRBP則完全倒向業務部門，一味聽從業務部門領導，只是負責部門的一些人力管理事務，而不是以專業角度告訴業務經理戰略決策會帶來的影響。

3、企業環境不支持。很多企業在推行HRBP時，沒有做好事前溝通。導致參與者不能了解推行這種模式的目的，以至于公司很多員工會認為這是公司的策略，是對員工的不信任，將HRBP安插在他們部門專門來打小報告的。這樣HRBP工作者會在融入部門中受阻，不能深入了解業務和員工的需求。此外，很多企業領導并不真正認同HRBP的價值和有效性，不能在公司樹立HRBP工作者的威信，導致HRBP的推行沒有強有力的后盾。而且很多業務經理對人力資源的認知和需求還僅僅停留在人力資源各個模塊的傳統職能上，對于HRBP不信任，也就無法在部門支持其工作，使得 HR-BP無法正常開始工作。

4、HRBP自身素質不夠。很多企業HRBP推行不成功是由于HRBP自身素質達不到這一崗位的要求。有些HRBP可能在人力資源傳統的各個模塊中有很深的造詣和能力，但是他對業務缺乏了解，或者根本沒有意愿去了解，不能根據業務需要分析診斷人才發展方面的問題，不能滿足業務部門戰略發展的需要。另一方面，HRBP專業程度和影響力也會影響HRBP發揮作用的大小。

【發展問題】

? ?1、從企業來講，企業可能本身對業務單元的關鍵考核指標，即KPI不明確，這就導致業務部門不知道、不明確自己的目標，也就不知道基于這些目標，人力資源管理者能夠給予什么樣的幫助，HRBP也就無法根據這些不明確的目標給予相應的解決方案。有一個剛到一家中等規模美國公司中國總部任職的高級HRBP就經常跟我抱怨，她總是感覺有勁兒使不出。因為公司內部沒有成熟的KPI考核體系，需要拿著KPI跟業務部門討論時，總感覺無從下手。

? ?2、從領導層來講，目前大部分企業內的業務線領導對于本部門內部人力資源的認識并不是很深刻，他們無法提出一些人力資源管理的訴求。他們不知道如何利用HRBP，所以就安排日常的工作給HRBP去做，結果HRBP又回到了BU HR的角色。

? ?3、從HRBP自身來講，有一些HRBP是從某一人力資源職能模塊或者BU HR轉過來的，他們本身閱歷和經驗并不充分，相對年輕，對于戰略性的人力資源體系尚欠缺了解，對所在業務部門的業務不熟悉，這些都導致他們無法提供有效的解決方案。

? ?4、人力資源管理工作依然有很多事務性的工作需要處理， HRBP花費了更多的時間來處理這些事務性的工作，而不是研究如何提供戰略性的支持，從而逐漸失去了業務部門的信任和關注。

【發展趨勢】

? ?HR未來發展趨勢之一：業務化；

? ?HR未來發展趨勢之二：自主化；

? ?HR未來發展趨勢之三：互動化；

? ?HR未來發展趨勢之四：大數據實時分析；

? ?HR未來發展趨勢之五：可視化視頻互動。