匯報結構

研究員安德魯·麥金尼斯和三善大鋪開展的針對硅谷企業(yè)的調(diào)查顯示，增長團隊有兩種常見的匯報結構。第一種結構稱為職能模式（或產(chǎn)品部門主導模式），在這一模下，增長團隊想主管其工作范圍內(nèi)的某個產(chǎn)品或幾個產(chǎn)品的高管匯報。比如，產(chǎn)品部門主導的團隊可能將全部精力放在公司移動App用戶的增長上，而另一團隊則可能專注于推動接受網(wǎng)絡免費新聞資訊服務的讀者升級到付費訂閱的行列。有些情況下，產(chǎn)品部門主導團隊的職責范圍可能僅限于改進產(chǎn)品某一個方面的性能，比如通過優(yōu)化onboarding（即引導用戶了解如何使用產(chǎn)品）激活某線上學習軟件的新用戶。產(chǎn)品部門主導的團隊也可能負責嘗試各種不同方式以驅(qū)動增長漏斗各個層面的長，從吸引新客戶到提高留存率，再到增加客戶產(chǎn)生的收入。一般來說，在采用在這一模式的公司，每一個產(chǎn)品經(jīng)理都會領導一個由工程師、用戶體驗設計師和數(shù)據(jù)分析師組成的小產(chǎn)品團隊，而且經(jīng)常一個產(chǎn)品部門會有若干這樣的小團隊。這個模式在成熟的企業(yè)或者已經(jīng)處于創(chuàng)業(yè)后期的公司比較容易實施，因為它能夠很快地融入既有的管理結果。

另一種模式是創(chuàng)建一個獨立的團隊，這樣的團隊不在歸屬于既有的產(chǎn)品開發(fā)團隊。增長團隊負責人向增長副總裁匯報，而增長副總裁一般直接向CEO或者其他高管匯報。增長副總裁這個角色的設立通常是為了保證公司管理層中有人對團隊的成果負責。不同于產(chǎn)品部門領導的團隊，獨立團隊并非只專注于某一個產(chǎn)品，而是有權就公司所有類型的產(chǎn)品開展試驗。 增長團隊還為產(chǎn)品團隊提供支持，當產(chǎn)品團隊遇到困難時，增長團隊會像特警部門一樣空降過來幫助他們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品優(yōu)化和增長的機會，并向他們展示如何推進增長試驗過程。

*需要強調(diào)的一是，即便增長團隊享有充分的獨立性，它仍然需要公司高層的大力支持，以應對組織內(nèi)部的敏感問題和可能出現(xiàn)的摩擦，比如產(chǎn)品、市場、設計和工程人員各有都有自己的行事方式和工作重心，增長團隊在和他們打交道時可能會遇到問題

如何化解壓力

一家公司在成立第一支增長團隊時難免會遇到一些阻力。除了組織架構和規(guī)范尚未完全確立的初創(chuàng)公司外。對于大多數(shù)企業(yè)來說，建立一個或多個增長團隊都意味著重大的人事和匯報制度的調(diào)整。不論這樣的調(diào)整是長期的還是僅限于某一特定的短期增長任務，都需要牽涉一部分人員的工作安排和職責變動。

從根本上看，大多數(shù)的摩擦都是由企業(yè)文化造成的。包括市場、產(chǎn)品開發(fā)和軟件工程在內(nèi)的很多部門的人員對于工作安排都有著既成的認知，即他們的團隊應該做什么，應當如何去做。例如，在BitTorrent，市場部最初的想法是只關注用戶獲取，數(shù)據(jù)分析則由公司的數(shù)據(jù)團隊來完成，而且分析完全是按照產(chǎn)品團隊的要求進行。測試工作并不屬于任何部門的工作范圍，幾乎完全被忽略了。可想而知，當成立增長團隊并打破原有的部門簡倉時，公司需要下不少功夫來做相應調(diào)整。

造成摩擦的另一個原因，是增長試驗及其所需動用的資源可能會干擾或者犧牲開展既有項目和工作所需要的時間和資源。例如，在BitTorrent，安娜貝爾花了大量時間設計試驗并分析試驗結果，這占據(jù)了她開展更加迫切的收購工作的時間。而且，隨著團隊對數(shù)據(jù)分析的需求不斷增加，數(shù)據(jù)團隊變得不堪重負，直到管理層決定為數(shù)據(jù)團隊招兵買馬，情況才有所緩解。

摩擦的產(chǎn)生也是因為增長團隊將領域和背景如此不同的一群人聚集在一起，可想而知，他們勢必會有意見相左的時候，有時甚至在立場觀點和工作重心上存在沖突。工程師一般只對在技術上具有挑戰(zhàn)性的工作感興趣，而不關心他們提出的解決方案是否會對增長產(chǎn)生實質(zhì)性的影響。產(chǎn)品經(jīng)理往往沉迷于產(chǎn)品開發(fā)與發(fā)布工作，如果市場和銷售團隊在最后一分鐘提出產(chǎn)品改動要求卻不給出有說服力的商業(yè)理由，他們可能會大發(fā)雷霆。用戶體驗設計師經(jīng)常會反對為產(chǎn)品引入一些試驗性的功能或特征，因為他們擔心原來對產(chǎn)品滿意的用戶會因此感動厭煩。營銷人員則可能會過于關注像網(wǎng)站訪問量或銷售線索這樣的“面子指標”，而忽略了在漏斗的其他部分（比如用戶留存）提升指標的必要性

如果管理得到，增長團隊完全可以減少這些摩擦，前提是公司是要為整個團隊實現(xiàn)共同的增長目標提供充分的激勵和獎勵措施。緩解矛盾的另一個方式是確保在決定試驗的優(yōu)先順序以及評價試驗結果時嚴格用數(shù)據(jù)說話，而不是僅憑主觀臆斷。臉譜網(wǎng)前增長團隊前負責人卡瑪斯·帕里哈比提亞將這樣的主觀臆斷成為公司掌握產(chǎn)品設計、消費需要方向的“學問”。每個公司，不論大小，都有一些根深蒂固的“學問”，我們應當通過以數(shù)據(jù)驅(qū)動的試驗來打破它們。例如，在Qualaroo，員工一度認為如果產(chǎn)品漲價，公司就沒法保持成功，這也導致公司的發(fā)展止步不前。然而，他們在做了價格試驗后發(fā)現(xiàn)，在提價超過400%的情況下公司仍然能夠吸引一個新的用戶群而獲得增長。

當數(shù)據(jù)分析給出了強有力的結果時，反對意見就很容易處理了。而設計嚴密的試驗帶來的結果也會讓人無法辯駁，這也能夠讓人擺脫對自己的某種愿景或策略的執(zhí)念。而且如果試驗過程完全基于數(shù)據(jù)，團隊成員往往會認可這一學習過程的嚴謹性，并且它可以為成員提供試錯的空間，通過不斷試驗找到最佳做法并取得成功。

畢竟，成功是化解沖突、消除分歧的最有效手段。很多增長團隊的成員表示，隨著他們不斷努力取得令人驚嘆的成果，不僅團隊內(nèi)部對增長黑客方法的熱情高漲，這種熱情也不斷蔓延至整個公司。