39??累死你的不是工作，而是工作方式

1.明確你的工作目標，也要明確你的工作方式

對于大部分職場人士來說，我們并不需要花費太多的時間精力在明確工作目標上，上級和老板會以各種方式制定出一周、一個月乃至一年的工作目標。

我們所需要的是如何通過一定的方式手段達到目標，以及這些方式手段和目標之間是直接還是間接聯系的。比如我們要完成一次新產品的發布會，是自己動手負責會場布置的所有事情，還是找一家外包的會務公司來處理。選擇的工作方式不同，在通往目標路上所付出的精力也不盡相同。

2.在事實的基礎上開展工作

在職場中，我們最常聽到的一個詞就是“心累”。最常見的情況是對工作沒有熱情、刻意冷漠、敷衍，感覺無力。與身體上的疲憊不同，心累大部分時候是自己嚇唬自己，在沒有得到完整的事實之前，預先對問題做了不切實際的假設。

3.好的計劃需要好的執行

開展工作之前先做好計劃，這一點已經是所有職場人的共識，但做工作計劃也要講究科學的方式。

美國質量管理專家休哈特博士提出了PDCA循環（又稱戴明環），他將一項工作的質量管理分為四個階段，即計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、調整（Action）。

PDCA

Plan：沒有周密的計劃，想要有好結果只是妄想。

Do：結果不會因你計劃了多少而改變，只會因你做到了多少而改變。

Check：在工作中缺乏監控，只知道埋頭苦干，可能到最后發現從半路就已經偏航。

Action：目標達成時進行獎勵并保持，沒有達成時處罰并改進。

4.總結反思

當一項工作完成之后，你所獲得的并不僅僅是這項工作所能帶來的業績，而是通過這項工作給工作方式上帶來的進步。

第七部分 不懂得打造團隊就是無能的表現

40??如何打造理想中的團隊

一個理想的團隊，必須讓團隊里的每一個人知道為什么要選擇加入這個團隊，在這個團隊內部可以獲得哪些成長。

一個理想團隊的判斷標準主要包括以下三個方面。

1.團隊價值觀

提高團隊的工作效率并降低團隊成員間的內耗，關鍵在于團隊內部成員共同遵守的團隊價值觀。所謂團隊價值觀，是指團隊全體成員做人、做事的基本態度，具體工作中則體現為解決團隊中矛盾、爭論和沖突的共同觀念和看法。

當一個團隊內部建立起價值觀后，所有成員會從被動解決問題到自發解決問題，而這種自發性地解決問題勢必會提高整個團隊的工作效率。

只要價值觀正確，即使在團隊管理者缺席的情況下，整個團隊也可以保持一種有序前進的狀態；如果沒有一個統一的價值觀，那么整個團隊就會處于一盤散沙的狀態，只能人為地維護團隊的秩序和進程。

2.團隊品位

在一個團隊有了固定的品位之后，不管這種品位是高大上還是接地氣，至少在團隊工作方面不會有太大的變數了，之后不管團隊完成什么樣的工作，內部成員都可以保證相對一致的團隊價值觀和品位。

3.團隊協作

團隊內部的成員由于個人的性格、知識背景和工作方式等方面的差異，勢必會在工作過程中產生沖突，甚至發展為相互不配合、團隊內斗等糟糕的狀況。

團隊領導者、管理者和成員在這個過程中都發揮著重要的作用，領導者要充分溝通團隊成員對于不同問題的看法和思路，幫助成員糾正做事方法并定位其在團隊中的角色；

管理者則相當于團隊教練的角色，他們在領導者的安排下進行具體的工作，幫助成員完成外部環境和內部條件之間的協調，明確下一步要做的具體事情，必要時還需要親自動手去做；

而對于團隊成員而言，不管個人的單兵作戰能力是否要比其他成員要高，在團隊協作時，要聽從領導者和管理者的安排，盡量避免團隊成員內部的沖突，各司其職，更快地解決團隊所遇到問題。

那么，如何打造一支這樣的團隊呢？

公司跟員工之間是一場公平的市場交易，公司為員工提供有保障的經濟支持和物質保障，員工付出時間和精力為公司創造更大的價值。要求公司或者員工中任何一方單方面付出都是很不合理的。

所以，付出金錢，員工回饋金錢；付出感情，員工回饋感情。

1.盡量讓員工在團隊中發揮作用，體現價值

說得簡單點就是“人盡其才”，如果一個人在團隊中長期從事不相關的工作，或者沒有發揮出他的工作能力，那么對團隊和他本人來說都是一種損失。

所以要在團隊職責劃分時盡早了解團隊成員的優劣勢和能力職責，避免員工在團隊中處于無所事事的狀態。

2.給予員工與其價值相符的回報

任正非曾在華為公司內部會議上說：跑到最前面的人，就要給他二兩大煙土。

意思是公司里績效好、表現突出的員工，都應獲得良好、及時的回報，這些回報包括物質和非物質激勵，只有給予這些員工相對應的回報，才能在下次作戰之時還可以倚仗他們的力量。

3.讓團隊時刻處于備戰狀態

工作效率的提高并非一日之功，臨時組建的團隊必然沒有一個長期磨合的團隊更加有效率。

但是一個團隊從正式成立到成為一支打硬仗的團隊，中間需要長時間的訓練和實戰經驗，才能從最開始的磕磕絆絆到最后的無縫銜接，從接到任務的無從下手到后來的自發行動。

解決問題的思維能力和對團隊成員的熟悉程度，都是在這個過程中不斷積累起來的。

尤其是在整個團隊投入一個項目中時，非常考驗團隊內部成員的溝通效率和流程銜接，但是一支成熟的團隊，在面臨突如其來的緊急任務時，卻仍然可以保持極高的團隊默契。

所以不管是大型團隊還是小而美的團隊，考量一個團隊是否有效的標準只在于整個團隊的工作效率和溝通效率。

一個理想團隊的打造需要投入很多的時間和精力，既要保持結構的絕對精簡，又要保證內部職能的完美互補，才能在保證項目執行力度的前提下，還能保證團隊在此過程中的健康發展。

42??要英雄聯盟，也要王者榮耀

麥肯錫的前主管Jon Katzenbach通過三個維度來定義一個真正的團隊。

（1）團隊中每一個成員都對團隊目標有著同等的感情投入和認可。

（2）領導可以根據自身具備的能力和經驗以及當前的挑戰，在領導和員工角色之間進行切換，而不是基于等級化的職位高低。

（3）團隊成員對他們共同的工作彼此負責，將從屬關系、個人偏見放在一邊，只忠于團隊的共同目標。

在一個優秀的團隊里，只要接到任務，所有的團隊成員就要迅速找到自己在任務中的角色。不管這個角色是否承擔了更多的工作或者面臨著更大的困難，也都需要立刻開展屬于自己的那部分工作。

在任務的關鍵分歧上，需要召集所有的團隊成員參與討論，而并非個別團隊成員私自決定。只有讓所有的團隊成員都參與問題的解決上，才能提高每個成員的工作能力，并提高工作的完成效率。

如果只是這個團隊里的某個人單獨解決了問題，往往也是違背了團隊協調分工的原則，甚至是犧牲了團隊在整個公司內的利益換來的。

這個時候又會出現第二個問題：很多團隊自認為內部配合協調做得相當不錯，但為什么沒看到工作效率有明顯的提高呢？

如同上文中所說的“林格曼效應”一樣，很多團隊都屬于“1+1<2”的類型，隨著團隊人數的增多，團隊成員的個人意識和主動意識都會逐漸減弱，因此在團隊中需要適度地倡導個人英雄主義，通過有效發揮個人英雄主義，提高成員獨立作戰的能力，進而激發整個團隊的戰斗力。

團隊精神和個人英雄主義并不是完全矛盾的兩個概念，它只是個人參與社會化工作中之后，人的個體化和社會化之間產生的矛盾，當團隊精神反映為所有的人為了一件事情而付出努力時，個人英雄主義反映為個人面對問題時的勇氣和擔當，這部分人更加喜歡有挑戰和創造性的工作。

那么，如何將團隊精神和個人英雄主義完美地結合起來呢？

1.對團隊成員合理授權

想要讓個人英雄主義激勵整個團隊前進，首先要讓團隊中產生一個像樣的英雄，這就需要團隊的管理者合理授權，適當放權，讓所有金子都有發光的機會。

在遇到問題的時候積極發動所有成員參與討論中，采用頭腦風暴等方式激發成員的個性化思維。

即使在團隊人數眾多的時候，也要避免依賴他人的思想出現，通過不斷下放團隊管理者的權利，讓所有成員都得到鍛煉的機會，給下屬更多自由發揮自己主觀能動性的機會；對工作中遇到的難題要集思廣益，積極征求成員的意見，充分發揮成員的創造性思維，在工作上不斷創新和提高；要讓成員在遇到困難時放棄等靠要的依賴思想，充分發揮主觀能動性，創造性地開展工作。

2.在團隊內引入競爭機制

“林格曼效應”經常出現在不成熟的團隊中，其原因在于：團隊中的每個人都覺得其他人會自發承擔更多的責任，當所有人都這么想的時候，就沒有人在承擔責任了。

而一個成熟的團隊中，因為每個人都對其他人的優劣勢有所了解，知道在處理特定問題時，是否可以得到其他成員的幫助，還是自己解決起來更加方便。

因此，最簡單的辦法就是在團隊內部引入競爭機制，在團隊成員出現懈怠情緒的時候，推動成員自我驅動，讓每個成員在團隊所有人面前主動暴露自身的優劣勢，在遇到問題的時候，可以分配給對應的成員進行處理，實現團隊工作效率的最大化。

3.個人英雄主義服從團體精神

人人都尊重英雄，也希望看到英雄在團隊中承擔更多的責任，但所謂的英雄不屬于個人，而是屬于整個團隊的榮耀。

如果沒有團隊所提供的項目機會，如果沒有團隊其他成員提供的支撐工作，一個人能力再大，也不可能全部發揮出來。

所以，只有在團隊中的英雄才是真正的英雄，給予這部分人足夠發揮的空間，可以激勵更多的團隊成員加入工作中，如果過分壓制個人英雄主義在團隊中的作用，會讓整個團隊在市場上缺乏競爭力。

但個人英雄主義必須永遠服從于團隊精神，如果個人英雄主義凌駕于團隊精神之上，那么團隊的整體利益和進度就不能得到保障，整個團隊的競爭力也會局限到個別人身上，從而大打折扣。

但在中國的職場中，站在聚光燈下的MVP大多數都是團隊中的管理人員和核心人員，大部分團隊成員都只能作為背后默默付出的人，這對于團隊的工作效率和積極性其實是一種打擊。

不管是英雄聯盟還是王者榮耀，在他們為整個項目作出貢獻的時候，一定要肯定他們所取得的成績和解決的問題，這樣能將個人英雄主義融入團隊精神中，最大限度地激發整個團隊的工作效率。

43??小米公司的秘訣：扁平化管理

在一個團隊中，如何推動扁平化管理的實施呢？

1.保持相對固定的團隊結構，將大團隊分拆出去

層級過多是很多公司普遍存在的一個問題。通用電氣公司最初有20多個層級，后來縮減到12個。

扁平化管理包括三個方面的內容：組織機構的扁平化、業務流程的扁平化和信息的扁平化。組織結構的扁平化可以為整個團隊的扁平化管理提供平臺，為最終的信息扁平化提供載體。

要做到組織結構的扁平化，就需要保持相對固定的團隊結構，不管增加多少新的業務，始終保持三級的組織結構，而不會隨著團隊人數的增加而增設更多的組織層次。

2.團隊內部完全的信息透明

扁平化管理的基礎是團隊管理者相信每個成員都具備自我驅動和自我管理的能力，這就要保證信息流通在團隊內部完全透明，每個成員都可以同步團隊其他成員的工作進度，了解團隊下一步的規劃安排，并管理整體項目的質量反饋。

一套完善的信息化系統或者信息化工具對于扁平化團隊來說，是非常有必要的，tower、worktile和teambition等團隊協作工具在很多公司內部已經成為標準配置，主要包括以下步驟。

（1）使用協作工具創建團隊

Tower、worktile和teambition等工具都支持創建團隊，一個小型的團隊也可以通過這些工具迅速建立虛擬化的團隊組織。

當團隊成員需要資源和其他成員的支撐時，可以直接向老板提起申請，避免了電子郵件等傳統方式可能引起的延誤。

（2）給團隊成員分配任務

建立項目之后，可以將整個項目細分為無數個小的任務，并建立起任務和執行者之間的對應關系，每個任務都有對應的時間要求和指標要求，不管是執行者，還是團隊的其他成員，都可以一目了然地看到當前任務的進度。

（3）團隊內部的資源共享

由于團隊內部的文檔和資料經常處于更新的狀態，在版本更迭時，可以通過SVN進行資源的同步和共享，但tower、worktile等工具無疑會讓這個過程更加簡單。

（4）團隊內部溝通

在有了企業版微信和釘釘等即時通信工具之后，團隊的內部溝通已經不成問題，但為了保證后來的參與者也可以獲得之前的信息，使用tower、worktile等工具還是有一定必要性的。

不管是老板下達任務，還是團隊內部的各項通知事項，都可以通過公告欄和任務分配等功能直接同步所有團隊成員，同時得到團隊成員的反饋。

使用協作工具的一個好處還在于這種內部溝通方式可以讓團隊成員得到更多的心理滿足感，當老板和其他同事對你的任務和評論發表正面評論之后，可以讓團隊形成更強的凝聚力。

3.上下一致的團隊文化

很多大公司之所以決策緩慢，是因為整個團隊沒有一個整體的團隊價值觀，所以一個決策形成之后，先要經過中層領導的審批，再經過上層領導的審批，每一個審批環節都會出現時間和內容上的變化，無法實現管理上的扁平化。

其實扁平化管理的最終目標在于決策扁平，結構扁平化也是為了決策扁平而做出的變化。

團隊內成員所反感的并不是森嚴的層級管理，而是因為煩冗的層級管理會讓一個事情的決策失去時效性。

統一的團隊文化雖然不能精簡團隊的層級結構，但在決策扁平化的最終目的上是一致的，當所有團隊成員擁有同樣的價值觀時，會將整個團隊的目標與個人目標捆綁在一起，為團隊工作就是為自己工作。

通過團隊文化的熏陶，幫助成員發現工作的價值，即使在層層審批的過程中，也可以避免決策返工所浪費的時間。

44??加班與休假是永遠繞不開的話題

每一個職場人都會面對加班和休假的問題，就像上文中所說的，之所以會有這樣或那樣的煩惱，并不是在“Work-Life Balance”上出現了什么問題，而是對工作的思考方式不一樣。

前者把工作當作生活之外的事情，當工作侵占了原本屬于生活的時間，他們會覺得自己的個人時間受到了侵犯，從而影響心情；而后者把工作當作了生活的一部分，他們希望投入更多的時間去工作，從而享受更好的生活。

對于前者而言，他們所謂的“Work-Life Balance”指的是：工作對我來說是一種負擔，我可以為了工資在上班時間忍受這份工作，但在該休假的時候，請讓我有足夠的時間吃喝玩樂。

在這部分人看來，工作本身是一件痛苦的事情，而他們之所以可以忍受這份痛苦，完全是為了賺取一份可以養家糊口的工資，再用這份工資去享受生活帶來的快樂。

為什么工作對于有些人來說是痛苦，而對于另外一些人來說是快樂呢，是否可以將這兩者結合起來呢？

如果你找到了一份自己喜歡的工作，即使職位薪水都不高，也可以很快樂；但如果你不喜歡自己所做的這份工作，那么加班半小時對你也是一種折磨，只有休假才能讓你從上班的痛苦中短暫地解脫出來。

MPS模型

那么，如何判斷自己所從事的工作是不是自己喜歡的呢？

M=Meaning=你愿意投入時間去做，不求回報的事情。

P=Pleasure=你做得很開心，有時候常常忘記了困難，即使失敗也不怕的事情。

S=Strengths=你擅長做，別人認為你很精通的事情。

MPS模型看起來很簡單，但即使在選擇了自己喜歡的工作之后，還是可能會因為日復一日的枯燥工作而感到煩躁，如何改變自己思考加班和休假的思維方式，才是擺脫這種困境的唯一辦法。

NigelMarsh曾經在TED演講《如何實現工作與生活平衡？》中提醒我們需要看清一個現實，那就是很多人“夜以繼日地工作，從事他們痛恨的職業，目的只是為了購買無用的商品，以博取無關痛癢的鄰居的羨慕”。

NigelMarsh的這段話在提示我們：到底是把工作當作一種支出還是投資？

當你把工作只當作工作時，在工作上投入的時間精力對你來說就是一種支出，這些支出并不能給你帶來更多生理或者心理上的愉悅感，所以你才會因為加班而感到煩躁。

而你把工作當作一種投資時，你所消耗的時間和精力并沒有以工資的形式出售給你的老板，而是以一種可以增值的投資方式回饋到自己身上。現在投入的工作時間可以在將來為自己帶來更多的需求滿足。

培養可遷移技能

職場中的工作是一個連續的過程，在不同的工作中，后一份工作都是在已有的工作經驗和認知結構上進行的，而新的工作過程和思考方式又會對原有的工作經驗和認知結構產生影響，這種不同工作之間的切換和相互影響就是可遷移技能。

大久保幸夫在《12個工作的基本》中提到了12種可遷移的核心能力

45??不要讓團建成為煩惱

一個團隊是否需要團建呢？

答案是肯定的。

在日常工作中，團隊成員之間可能已經積攢了一些個人矛盾：與上司的虛與委蛇、與同事的鉤心斗角、與公司的格格不入，更別提可能出現的派系斗爭、晉升問題和年度獎金，這些事情都可以讓團隊成員陷入一種恐慌的心理狀態，擔心被團隊的其他成員打壓孤立，擔心自己在團隊中的地位受到威脅。

這一切的根本原因是團隊內部成員的溝通合作不到位，而不通暢的溝通會給工作效率帶來很大的影響。

從目前來看，團建活動依然是提高團隊內部溝通效率和工作質量的最好方式，它可以用活動這種易于接受的方式培養團隊內部的合作意識和競爭意識。尤其是在業務發展比較快的團隊，平時團隊成員由于工作繁忙，很難有機會跟其他成員有工作之外的溝通，而團建活動可以為團隊成員提供一短期的平臺，讓大家重新獲得在團隊內部的歸屬感，增強團隊凝聚力。

那么，怎樣的團建才能更好地提高團隊內部的溝通效率呢？

1.采取適合大部分成員接受的形式

2.選取適當的時機開展團建

3.避免團建中“強迫參與”

46??成功的背后必定有一支狼性團隊

47??不懂匯報工作，別說你混職場

通過工作匯報，可以將階段性工作的總結和其中出現的問題集中反饋給老板，讓老板明白目前的工作流程，幫助你解決可能存在的問題，同時可以讓你明白自己在工作上的優點和缺點。

這就出現了下一個問題：如何科學地向老板匯報工作？

一次匯報小則影響下個季度的工作內容，大則會影響團隊下一步的工作方向，如果匯報內容或者方式出現了問題，則會讓老板對團隊當前的工作內容和流程做出錯誤的判斷，從而令整個團隊走上錯誤的道路。

工作溝通的三個層次

我們經常可以看到：有的人在部門會議上做匯報被領導公開表揚，有的人話沒說完就被無情打斷；有的人每次匯報工作都可以有效推動工作，有的人匯報三四次都起不到什么效果；在有的人眼里，向領導匯報工作成為升職加薪的秘訣，而在另外一些人眼里，匯報工作卻成了避之不及的難題。

其實在我們向領導匯報工作之時，已經完成了所要做的工作，之所以會有如此不同的結果，是因為很多人不知道什么樣的匯報方式才是科學有效的，怎樣匯報才是領導容易理解和接受的方式。

要做一個好的匯報者，一般要做到以下幾點。

1.盡早匯報

老板之所以希望把握工作的所有進度，并不是他對你的工作不放心，而是希望通過工作進度盡早發現項目中可能存在的問題，以便在問題擴大之前將其解決。

2.先說結論

把匯報材料寫得很長并不難，但要把匯報語言組織得很短卻很難得，因此在向老板匯報工作時，一定要第一時間將工作結論拋出來。

3.主動匯報

很多職場新人難以體會主動匯報的重要性，很多人在進入職場兩三年后，依然處于被動匯報的狀態，只有接到老板的召喚才會去匯報工作。這種工作方式看起來沒有什么錯，但這種被動匯報的狀態并不會給你的職場有任何加分。

不管做什么工作，都盡量在工作的各個階段將所取得的成果和問題匯報給領導，否則等到老板主動問起這件事情，很可能是因為出了問題。

4.實事求是

在匯報工作時，最基本的原則是要實事求是，切勿為了一時的榮譽而夸夸其談或隱瞞不報，越早發現問題，就可以借助老板的力量越早解決問題。

5.目標明確

工作匯報中常出現的錯誤就是想到哪兒說到哪兒，整個匯報過程沒有一個明確的目標，員工不知道通過匯報希望達到什么目的，老板聽完匯報之后也茫然不知所措，不知道可以給員工提供哪些幫助。

在日常匯報中，可以采用KPT法則，

KPT（Keputo）是一種盛行于日本的工作記錄法，同樣適用于工作匯報，其中：

Keep：當前正在做的事務或者項目的正常描述；

Problem：今日所遇到的問題；

Try：之后準備嘗試的解決方案。

通過簡單的三句話，老板馬上能明白現在的工作進展到了哪個地步，又需要他來決策什么問題。

6.突出重點

匯報工作與寫項目材料不一樣，準備項目材料時，要盡可能地把項目內容寫詳細，讓老板和團隊成員明白項目的方方面面，以爭取更多的資源來完成項目。

但是在向老板匯報工作時，則要把厚厚的項目材料壓縮成簡短的幾句重點，讓老板可以免于翻閱所有項目材料，就可以知道全部的工作內容。

所以工作匯報時一定要抓住整個匯報的重點，從中挑選最重要的幾件事情和老板感興趣的事情進行匯報，更好地引起老板的注意，并達成自己的訴求。

在等待老板決策的過程中，不妨多問幾句，確認工作的時間節點和可能存在的問題，在體現自己職業精神的同時，還可以為老板的決策提供更加全面的參考。

除了當面匯報，還可以采用電子郵件、電話匯報或者微信消息等方式，根據不同的匯報內容和目的，可以靈活選擇不同的匯報方式，只要能通過工作匯報達成自己的目的，滿足老板的需求，消除自己和老板之間的信息不同步，就是一次科學的工作匯報。

48??讓集體會議變得更加有意義

大部分無效的會議都缺乏一個有力的會議引導，當會議的議題依次進行時，極易進入腦洞大開的發散式討論或者沒有結果的討論磋商。

最后參會人發現，討論了一上午，所有的問題還只是停留在討論階段，并沒有一個完整的解決方案，即使有初步的解決方案，也沒有對應到具體的成員和完成時間。所有的討論結果在會議結束之后就變成了一張廢紙。

這樣的會議沒有什么意義，對于整個團隊的工作效率完全沒有任何提升的價值，而且會浪費團隊成員寶貴的工作時間，讓所有參會人感到痛苦和無奈。

那么，如何以最短的時間實現會議目標，并且可以讓大部分參會者感到滿意呢？

不管什么樣的會議，都需要在會議召開之前明確會議的目標，即召開會議需要解決什么問題、發布什么通知、解決什么問題，以及協調多方在什么內容上展開合作。

要召開一次有意義的集體會議，可以記住以下三句話：會前三個關鍵、會中三個控制、會后三個總結。

1.會前三個關鍵

在開會之前，除去預定會議室和投影儀，準備會議材料和PPT之外，還需要把握好三個關鍵：關鍵的問題、關鍵的人物、關鍵的目標。

一次有效的會議一定是為了達成某個關鍵的目標而召開的，為了達到這個關鍵目標需要解決哪些關鍵問題、與這個目標相關的又有哪些關鍵人物，這些都需要在會議之前明確，以便完成接下來的會議邀請。

一封好的會議邀請可以讓參會人更快地了解會議背景，并在會議開始之前進行相關材料的準備。

一般來說，提前一天發會議邀請給參會者，會讓他們提前預留出參會的時間，而且不會因為提前太多時間而遺忘。

Outlook和Foxmail等郵件客戶端都提供會議時間、主題、時間、地點等信息的會議邀請郵件，最好附上會議上要用的演講材料，方便大家盡早了解會議的主題內容。

如果可以在正文中解釋一下會議的前因后果，相信可以顯著減少在會議中大家走神的概率，舉例：

各位同事大家好：

一期項目已經進入產品測試和bug（漏洞）修復過程，在項目正式上線之前也暴露了不少之前沒有預料的問題。

現邀請各位明日早上9：00于1212會議室討論以下議題：

（1）項目已經發現和可能存在的風險點；

（2）與之對應的解決方案；

（3）測試組及運營組同事的建議。

郵件中附上會議上會用到的演講材料。這樣的一封簡短的郵件可以幫助與會者在最短的時間內理解會議上將要討論的主要內容。

所以下一次發會議邀請的時候，千萬不要把所有的信息都寫在郵件標題里，相信任何一個看到這樣郵件的人都會很頭疼。

如果可以的話，在會議開始的前十分鐘，可以核實一下關鍵人物是否已經到場，如果沒有到場，則需要通過微信或者電話再行通知一次。

2.會中三個控制

一次有效的集體會議一定要控制好會議的時間、進程和可能出現的風險。

（1）會議時間

會議時間主要包括開始時間、持續時間和結束時間三個方面。

在預約好會議室和投影儀之后，最好在會議開始前十分鐘布置會場，并檢查投影儀是否可以正常使用，以免出現所有人到場之后才發現投影儀出了故障的情況發生。

在確定好會議目標之后，可以根據當天的工作時間進行會議時間的估算。對于簡短的問題迅速得出結論，對于會議上無法達成一致的問題及時叫停，留到下次會議時再行討論，以便把更多的時間留給關鍵問題。

作為會議的主持人，也要及時制止冗長、離題的討論，以及沒有結論的無效爭論，讓參會的每個人都可以針對會議主題發表自己的看法。

另外，任何人都不希望在下班后還繼續開會討論問題，所以每次團隊會議的時間最好控制在半天之內，把更多的精力放在會后的解決問題上。

（2）會議進程

一次集體會議上可能會涉及很多問題，在每個問題開始討論之后，務必要得到一個結論，不管是留待下次繼續討論，還是安排人員進行排期，都不要在會議上留下懸而未決的問題。

在會議時間的限制下，對于關鍵問題適當延長，對次要問題則適當削減，這都是一次有效會議的必要因素。

（3）會議風險

雖然已經做了以上兩方面的工作，但一次會議中依舊存在著如下風險。

關鍵人物無法參加會議或中途退出

會議偏離關鍵目標

某一個問題上花費時間太久

與會議無關的話題割裂了會議

以上列舉的這些風險只是一場會議中常出現的問題，對于這些風險，這里給出一些常用的應對方式。

關鍵人物無法參加會議或中途退出

這是集體會議中最壞的一種情況了，因為缺少了關鍵人物的參會，很多問題會無人定奪。所以最好的辦法是預防關鍵人物缺席，在會議開始之前通過電話與其確認時間，如果對方無法參會，你還有時間制定預備方案，可以讓對方委托其他同事參會或更改會議時間。

會議偏離關鍵目標

這是集體會議中經常會發生的事情，當大家討論的話題開始漫無邊際地發散，完全偏離會議的關鍵目標時，需要將大家重新拉回到會議的關鍵目標上。

某一個問題上花費時間太久

當某個問題的討論時間過長，而且參會各方無法在該問題上達成一致時，為了避免浪費其他參會人的時間，可以將該問題記錄下來，并在會后單獨找問題相關的人員進行解決。

與會議無關的話題割裂了會議

即使在會前用郵件給參會人員發送了會議背景和材料，依然無法避免這種情況——很多人無法完全理解會議的基本問題。這部分人往往會降低一次集體會議的效率，因為他們可能會問一些顯而易見或者無關緊要的問題，為了解釋這些問題，參會者可能會花費大量的時間向他們解釋每個問題的細節。

對于與會議無關的問題，可以記錄對方的提問并在會后解決，這樣可以最快地推進會議關鍵問題的討論。

3.會后三個總結

在一次集體會議之后，最好預留十分鐘左右的時間對剛才的會議做一個簡單的總結。

這個總結不需要長篇累牘，主要包括以下三部分的總結就可以。

（1）回顧會議關鍵目標。

（2）對會議關鍵問題的解決方案，以及遺留的問題。

（3）下一步行動。

在會議結束之后，最好于當天之內把會議紀要發送給參會人員及需要知悉的領導層，可以作為之后執行解決方案的跟蹤依據。

49??個人情緒是團隊的慢性毒藥

在職場中做錯事情被老板罵幾句就憤而辭職，這不是個性張揚，只是心理脆弱。

在一個團隊里也是一樣，個人情緒永遠是個人的問題，而不應該讓其他成員替你分擔，先處理好自己的個人情緒，才有資格幫助團隊分憂解難。

如果在日常工作中，碰到一丁點壓力就覺得山崩地裂無法呼吸，碰到稍微難一點的問題就覺得整個職場生涯都完蛋了，擁有這樣負面的個人情緒的人，只能成為團隊成員眼中的“祥林嫂”。沒人會在乎你有什么個人情緒，只會關心你有用沒用。

在每個團隊里，都會因為工作或者人際關系而產生各種負面情緒，例如，跟團隊成員的工作方式不融洽，跟老板的溝通方式出了問題，但這些個人情緒都不是影響工作的原因。

比如在處理人際關系時，沒有任何兩個人剛接觸的時候就能融洽得沒有一絲抵觸情緒。其實，這時你只是沒有發現對方的優點。人以群分，物以類聚。當你可以在對方身上發現優點的時候，你的內心就已經認同了對方的價值，哪怕只有一個優點，這個優點也會成為你們開展團隊工作的基礎。

所以當團隊中有類似的個人情緒時，不妨先將這種個人情緒擱置一下，在與對方合作的分憂解難。

如果在日常工作中，碰到一丁點壓力就覺得山崩地裂無法呼吸，碰到稍微難一點的問題就覺得整個職場生涯都完蛋了，擁有這樣負面的個人情緒的人，只能成為團隊成員眼中的“祥林嫂”。沒人會在乎你有什么個人情緒，只會關心你有用沒用。

在每個團隊里，都會因為工作或者人際關系而產生各種負面情緒，例如，跟團隊成員的工作方式不融洽，跟老板的溝通方式出了問題，但這些個人情緒都不是影響工作的原因。

比如在處理人際關系時，沒有任何兩個人剛接觸的時候就能融洽得沒有一絲抵觸情緒。其實，這時你只是沒有發現對方的優點。人以群分，物以類聚。當你可以在對方身上發現優點的時候，你的內心就已經認同了對方的價值，哪怕只有一個優點，這個優點也會成為你們開展團隊工作的基礎。

所以當團隊中有類似的個人情緒時，不妨先將這種個人情緒擱置一下，在與對方合作的些因素導致了自己的憤怒或者焦慮，然后通過合適的辦法去解決它，通過不斷地解決導致自己出現負面情緒的因素，最終徹底擺脫個人情緒的掌控。

尤其要注意的是，即使你已經無法抑制自己的怒火，也不要向同事宣泄，這樣不僅不會得到任何幫助，還會導致同事對你的厭煩。

如果希望他人幫助自己解決個人情緒的問題，那么就去找那個可以幫你解決問題的人，比如與你的直屬上司說出自己的困惑并梳理個人情緒的出口。

2.心理暗示法

法國心理學家埃米爾·庫埃曾提出消極自我暗示與積極自我暗示的概念，兩者都可以在潛移默化之中對個人的意志、心理以至生理狀態產生影響。積極的自我暗示令我們保持好的心情、樂觀的情緒和自信心，從而調動人的內在因素，發揮主觀能動性。

在與團隊成員出現爭執時，可以通過自我暗示的方式告訴自己“這件事情我可以心平氣和地處理”“我要保持良好的修養”。事實證明，當你反復地通過自我暗示讓自己的潛意識接受這些積極信號時，你的情緒會出現明顯的好轉。

3.運動釋放法

很多人在遇到挫折的時候，習慣出去跑幾圈或者打球來釋放自己的壓力，這種借助其他活動排遣情緒的方法也是一種不錯的方法，當你站在操場上做熱身運動的時候，你的大腦就開始釋放包括內啡肽等多種神經傳遞素，這些激素在改善情緒方面都有著重要作用。

如果每天的工作之后都可以騰出一小時的時間做運動，對于個人的生理和心理健康都有一定的幫助。

4.記憶復現法

人類行為學指出，人們也可以通過調動掌控笑容的肌肉，重現自己對某些時刻的記憶點，通過腦部指令讓臉上的表情更加真誠自然，幫助自己從負面的情緒之中擺脫出來。

更多時候，我們深陷在個人情緒中無法自拔拔的時候，需要意識到微笑在職場中只不過是一個最普通的表情，而真正職場上的微笑，就是禮貌而且一點都不尷尬的微笑。

發脾氣是一個人的本能，而控制脾氣則是一個人的本事。

在團隊工作中尤其要掌控好自己的情緒，讓它在適當的時候發揮作用，否則你做成一件事情開心的時候會遭人嫉妒，你項目失敗難過的時候則會被別人嘲笑。在成年人的職場中，很少有人會關心你情緒背后的原因，而只會關心你對團隊有什么用。

如果你的情緒是如此廉價，那么大家不會覺得你委屈可憐，而是會覺得你是團隊中的慢性毒藥，不能起到什么作用，反而會導致軍心渙散。

50??你必須讓自己不可替代

要在職場中生存下來，最簡單有效的辦法就是不要與那些明顯無法超越的人去競爭，你的勇氣除了能感動自己之外，對自己的職場生涯沒有任何作用。

讓自己不可替代的辦法就是找到自己有相對優勢的領域，并在這個領域里深耕細作，讓自己成為別人無法企及的那一個。

努力當然是有用的，但努力不是萬能的，過分相信努力在成功中的作用就是愚昧，讓你努力地去跟博爾特比賽跑，你覺得有可能成功嗎？

一個有頭腦的人不會在別人的主場中尋找自己存在的價值，博爾特或許是賽跑界的王者，但你也可以找到屬于自己的一個領域，在這個領域里，你可以超越包括博爾特在內的所有人。

一個人在職場中的價值與你努力加班的工作時長無關，只與你個人的不可替代性有關。

1.認清自己的優勢，在自己的優勢領域做到極致。

其實根據職位的不同，對每個人都有不同的衡量標準，根據自己的衡量標準進行針對性的提升，你也可以成為不可替代的那一個。

（1）在團隊中實現術業有專攻

（2）不做職場的寒號鳥，遇事不得過且過

很多人被公司的新人拍死在沙灘上的時候，才發現自己已經按部就班地做一件事情做了很久，對于同樣的問題，沒有想過更多的解決辦法，也沒有想過更高的工作效率，只是在機械性地重復工作，一旦有新人對自己的崗位形成威脅，甚至找不到自己的核心競爭力在哪里。

2.Stay Hungry, Stay Foolish

2005年，史蒂夫·喬布斯在斯坦福大學的畢業典禮上演講，最后送給了在場的年輕人一句“Stay Hungry, Stay Foolish”。Cheers雜志把這句話翻譯為“饑渴求知，虛懷若愚”。

（1）Stay Hungry。提高業務能力的手段有很多，在工作之外的時間里，可以通過閱讀或在線學習等方式提高對所在行業的知識儲備。當你有能力獨當一面的時候，即使進來新人，也只會為你錦上添花。

（2）Stay Foolish。除了自我學習之外，工作中積累的經驗也非常重要。在遇到實際問題時，多向公司中的前輩和老板請教，聽君一席話，勝讀十年書，他們可能會給你一些意想不到的驚喜。

3.當不了職場中的孫悟空，至少可以當豬八戒

在職場中解決問題，大部分場合是要解決人的問題，我們經常詬病的“高智商，低情商”就是典型的反面例子，工作辦事沒問題，一到需要跟人打交道的時候，就各種不給力。到最后，活兒都是自己干了，風頭都讓給別人了。

所以，如果當不了孫悟空，至少要當一個合格的豬八戒。這樣，你同樣可以成為職場中不可替代的人才，在關鍵的時刻幫助老板和團隊解決棘手的問題。

（1）不輕易樹敵，也不搞小團體

高情商的人在職場中收獲的不僅是同事，還有互相幫助的朋友。在統一的公司利益前，大家可以攜手共進，但在需要保持距離的時候，也不會被老板誤認為是在搞幫派主義。

（2）為他人著想，他人才會為你著想

同理心是情商中非常重要的一部分，在職場中多為他人著想一點，在關鍵時刻，他人才能想得到你，指望他人單方面地為你考慮是不切實際的。

4.找到屬于自己的核心團隊

在生活中講究“人生得三兩知己足矣”，在職場中一樣要找到屬于自己的核心團隊。

什么是核心團隊，核心團隊是在你沒拿到天使投資時在筒子樓里摸黑寫代碼的人；核心團隊是在五六個人的團隊中身兼產品運營和行政人力的人；核心團隊是競爭對手花數倍價錢也沒法挖墻腳的人；核心團隊是你在職場上最珍貴的寶藏。

混職場的人都有一張龐大的關系網，你在公司上班時，這張關系網就是你所在的團隊，大家彼此創造利于團隊發展的空間，并發揮各自優勢取得更多的認可和成績。

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