《競爭戰略》讀書筆記

作者：邁克爾·波特

波特教授是講商業戰略這一方面最知名的教授，他的《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》三本書都廣為流傳。這本書的中文版很難啃，一是因為翻譯翻得比較機械化，二是波特本身的行文風格也是比較枯燥的。但是他關于戰略的分析框架至今仍是企業戰略方面繞不開的理論。

下面我會就我認為的重心展開說一說，這本書主要說了三方面的重點，第一是著名的五力模型，第二是三大通用戰略，第三是企業在不同行業生命周期時的戰略分析。

五力模型

五力是五種不同的競爭力，這五種力量的合力決定了企業在行業中的地位。通過對五種競爭力的分析，從而使得我們了解外部競爭環境，制定適合自己的長期發展戰略。

新進入者的威脅

新進入者往往實力雄厚，它們進入行業會產生2種結果，價格的下降或者成本的上升，從而影響行業的盈利能力。

應對新進入者競爭力的關鍵點是進入壁壘，壁壘越高越難以進入，新進入者的力量也就越弱，以下這些因素能幫助形成競爭壁壘。

規模經濟，有了一定的規模可以使得單位成本的下降，是很多制造業、批發業、零售業顯而易見的壁壘。比如Zara、優衣庫的零售價比小企業相同產品的生產成本價還要更便宜。有了一定的規模也可以在企業內共享很多資源，比如無形資產、品牌效應、其他邊際效應，有了一定的規模還可以在企業內共享很多職能崗位，比如人力資源、法務等等，使得管理費用進一步降低。比如航空公司，客運飛機一旦起飛就會給貨運留下空間和載貨重量，所以能同時開展客運和貨運的公司就比單純只能做客運的航空公司更有優勢。換言之，能合理利用副產品獲得收益的公司更有競爭力

產品差異化，主要體現在品牌認同、客戶忠誠度上。長期的品牌信譽和老客戶的積累是新進入者無法在短期內解決的行業壁壘。

除這2點最主要的以外，還有資本要求，有的行業是一啟動就需要一定的資本要求的。

轉換成本，新進入者從一個行業跳到另一個行業從新組織供應鏈是需要交一些“學費”的。分銷渠道，新進入者想要進入新的渠道也是需要一定的資金、人力和時間的。還有地理位置、政府政策、專有技術、優先獲得原材料這些都可能成為行業壁壘。

現有競爭者的競爭

決定現有行業內企業之間競爭激烈程度的因素很復雜，受競爭對手和行業動態的明顯影響。從個體角度看，比如價格戰，只有有人率先降價，競爭對手也會競相模仿，也不利于整個行業發展。比如產品缺少差異化，會導致行業競爭更加激烈。

從整體看，比如行業發展階段，處于增長期的行業業內競爭相對比較少，處于成熟期的行業業內競爭會比較激烈。行業退出壁壘，可能因為退出的固定成本高、資產流動性差、政策原因、甚至是情感因素，從而形成退出壁壘，使得企業在經營不善的情況下仍不得不繼續維持。

結合前面的進入壁壘分析，如果退出壁壘、進入壁壘都低，則行業回報率較低，比較穩定。退出壁壘高，進入壁壘低，則行業回報率低，風險高。退出壁壘、進入壁壘都高，則回報率較高，風險高。退出壁壘低，進入壁壘高，回報率較高，比較穩定。

替代產品

替代品限制了一個行業的回報率，有替代品的存在這個行業才不能漫天要價。

替代品對企業的競爭壓力來源于2點，第一，是替代品的性價比超過行業產品。第二，替代品的行業利潤較高。有時，不一定要正面攻擊替代品，也可以選擇共存。比如安保行業和電子警報系統，安保行業把替代品電子警報系統定位為配套服務，把安保人員定義為電子警報系統的專業操作人員。

買方的議價能力

買家主張降低價格，提升品質，要求更多服務，挑起競爭對手的競爭。

買家議價能力的成因主要有3類。第一，買家話語權大，如買家很集中，數量很大；買家有能力向后一體化，也就是說如果買家對價格非常不滿意，買家有能力自己生產；買家容易找到替代品，且轉換成本不高。第二類，買家信息量很大，買家了解你企業的成本，甚至全套信息；第三類，對價格敏感，這個采購對買家很重要，或者買家本身的盈利性很差。

在了解了成因之后，對買方的戰略總原則是選擇和培養優質買家。具體來說，有低成本優勢的企業可以把產品出售給更強大、更有潛力、價格敏感度更高的企業。不具備成本優化或者差異化的企業要集中精力爭取那些對價格不怎么敏感的客戶。

我們還可以從買家內部化解，如提高買家的轉換成本對我方形成依賴，正如我們很難拋棄windows系統一樣。或者是找聰明的銷售改變買家內部的采購決策權，買方企業內部有的人對價格更不敏感。

此外，服務不同的買方的成本差異很大，而且很多成本都是隱形的，企業需要展開特殊的研究分析買方綜合成本，最終剔除那些高成本的買家。

供應商的議價能力

供應商主張抬價，否則就降低產品或者服務質量。

供應商的議價能力主要來自兩方面。第一，供應商話語權大，如供應商的行業集中度高，甚至寡頭壟斷；供應商的產品沒有替代品，對企業很重要，或者轉化成本很高；供應商有可以向前垂直一體化。第二類，企業對供應商來說不重要，供應商懶得談價格。

供應商選擇戰略要平衡4個方面，供應商群體的穩定性和競爭性，垂直一體化的最優化程度，在合格的供應商之間分配采購物資和數量，創造和選定供應商談判的最大籌碼。

因此為克服強勢供應商，我方企業可以采取的策略有分散采購、避免轉換成本、協助合格替代供應渠道的建立、提升標準化水平、構建后向一體化的威脅等。另外，使用采購戰略可能會提升短期成本，但是長期上是提成企業對供應商的議價能力的。

三大通用戰略

基于五種競爭力的分析，波特教授又提出了三大通用戰略來應對五種競爭力。特別需要注意的是，三大通用戰略很難共存，如果企圖兼得的話，很可能會陷入進退兩難的中部陷進。

總成本領先戰略

總成本領導戰略的特點是積極降低成本，控制管理費用，避開次要客戶。在研發、服務、銷售團隊管理和廣告等領域實現成本最小化。也就是通過提成規模、控制成本，以達到產品性價比最優。

用總成本領先戰略對抗五力。對于現有競爭對手，產品性價比更優，且即使價格戰，也能確保保底的回報。對抗強勢買家，不怕買家施壓降價。對抗供應商，即使抬高要素成本，企業也有回旋的余地。對于新進入者，有規模經濟的壁壘。對于替代品，也有低成本優勢。

使用總成本領先戰略需要一些前提條件。較高的市場份額，前期采用激進的定價策略，即使前期要負擔啟動損失，所以前期需要一定的資本投入。在產品方面，設計的產品要易于生產，且嚴格的效率監督手段。在渠道上，服務于大眾市場，容易分銷，渠道成本低。在組織管理上，嚴格的成本控制；結構化組織和責任制，也就是說組織是更偏重效率而非創新的；基于數量而非質量的激勵機制，也就是重結果而非過程。

差異化戰略

差異化戰略的特點是企業提供全行業認可的獨特產品或者服務。包括設計、產品形象、技術、功能、服務、渠道等等。簡而言之，就是人無我有。

用差異化戰略對抗五力。對抗現有競爭者，通過建立消費者對企業的品牌忠誠度。對抗新進入者，消費者忠誠度作為壁壘。對抗供應商，因為本身企業利潤率較高，所以不懼怕原材料的價格較高。對抗買方，因為有獨特的差異化，買家不得不選擇。對抗替代品，因為有消費者忠誠。

使用差異化戰略也需要一些前提條件。差異化戰略需要犧牲較高的市場份額，通常失去相對于競爭對手的低成本優勢。在產品上，需要敏銳的創新能力、領先的質量和技術。在渠道上，需要強大的營銷能力，和渠道商密切合作。在組織管理上，研發部門、產品部門、營銷部門緊密合作；能吸引高水準的創新人才；基于質量的激勵機制，也就是說偏重過程而非結果。

集中戰略

集中戰略的特點是集中于特定的買家、產品或者地域，從而放棄大眾市場，也叫利基市場，這類市場一般有明顯的特定需求，而且付費意愿會更高。但是集中于小眾市場也是有明顯的風險的，比如存在比大眾市場更高的成本；戰略目標群體和大眾市場的差異可能會不斷變小。

行業生命周期下的戰略選擇

分散型行業

分散型行業的特征就是市場份額分散，即使行業龍頭也沒有占據明顯優勢的市場份額，如服務業、零售業、分銷領域、農產品、創意行業等等。

所以我們需要分析為什么呈現分散，并盡可能對癥下藥。

l 進入和退出壁壘。總體進入壁壘不高，所以新進入小企業特別多；退出壁壘高，所以小企業退出不了。

l 單位成本不下降。缺乏規模經濟或經驗曲線，規模大了不能降低單位成本。例如，運輸成本很高，雖然能形成規模，但是主要成本在于運輸上，單位成本很難下降。這時候，通過創新集中利用資源使得單位成本下降是顯而易見的。而且，不至于產品生產，營銷也可以創造規模優勢，比如互聯網平臺型項目，就極大得降低了自身的單位獲客成本。

l 小企業更靈活。存在規模不經濟的現象，比如女裝行業，要求的是快速迭代款式，小企業反而更靈活。與之對應的，快餐行業原來是很分散的，后來有人看到了這里面的規模經濟效應，通過許可經營和加盟，克服了地域上的分散，創造了全國性的品牌，這就是麥當勞。

l 強大的買方或供應商。買方或者供應商太強大，應對時沒有議價權，即使規模起來成本也下不來，甚至強大的買方或供應商希望行業保持分散。

l 買方需求多樣化。那么想要集中市場就要創造標準，沒有標準就沒有效率。

新興行業

新興行業最大的特點就是不確定性，技術標準不確定、戰略不確定、甚至買家也不確定。行業的初始成本會很高，但之后會迅速下降。

新興行業早期會以技術、分銷渠道、經驗優勢等作為早期壁壘；但是，最終行業成熟時要把壁壘轉化為品牌、規模經濟、資本實力。

制約新興行業發展的條件主要是原材料缺少或者價格高，缺少行業標準，新客戶教育成本高，缺少資本支持等。

因此，綜合上述情況，新興行業的戰略選擇要點主要有：

一，把握進入時機，到底是先發還是后發是需要斟酌的；

二，有意識的應對舊壁壘的消失，鑄造新壁壘；

三，積極塑造行業結構，應盡早在產品、營銷、定價上確定游戲規則；

四，不要因為自己的短期利益而損害整個行業的發展，否則最終只會自食其果。

成熟行業

成熟行業的特點有，一競爭加劇，行業發展放緩；競爭重點轉為成本和服務；出現產能過剩，價格戰加劇；行業利潤率下降；甚至出現國際競爭。

二面臨轉型，新產品和新應用很難開發；制造、營銷、分銷、銷售方法都面臨變革；分銷商的利潤也下降，但是分銷商對企業的議價能力在上升。甚至企業很難再找到分銷商。

三買方成熟，買方決策從是否購買轉為購買哪個品牌。

成熟期的戰略選擇的最大特點就是，在行業增長期會掩蓋一些企業的戰略錯誤，但是在成熟期就不得不面臨三大通用戰略的選擇，即總成本領先、差異化戰略、或者集中戰略總是要選擇其一的。企業不得不面對復雜的成本分析、正確的定價、合理的產品組合問題。成熟期的企業也可以選擇工藝創新和流程再造，很多日本的制造業企業就是這方面的典型代表。

另外，不是所有企業都能成功調整戰略，有的時候在不確定的行業撤資反而更正確。有的企業在轉型期沒有清晰的戰略定位，或對自己和行業的認知偏差，陷入了進退兩難的情況；有的“中端企業”過分痛恨和規避價格戰，把高品質作為逃避價格戰的借口；有的企業過分強調有創意的新產品；還有的企業把握不了產能，導致產能過剩。這些都是常見的轉型期的戰略陷阱。

行業衰退期

當行業進入衰退期，可以選擇的戰略有

l 領先戰略。旨在成為留守行業的寡頭玩家，關鍵目標是收割市場份額；

l 小眾市場戰略。選定衰退行業中的一個細分領域；

l 收割戰略。努力做到現金流的最優化，具體措施如減少款式數、縮減渠道數量、不再為小客戶服務、降低服務水平等等；

l 舍棄戰略。盡早出售資產。

具體選擇哪種戰略取決于2點，企業的行業地位，和企業對剩余需求的服務能力。

l 行業地位有利，且服務能力強，則可以選擇領先戰略或小眾戰略；

l 行業地位不利，但是服務能力強，則用小眾戰略或者收割戰略；

l 服務能力弱，但是行業地位有利，則用收割戰略或舍棄戰略；

l 兩方面都差，就用舍棄戰略。

最后，我看了很多書評認為《競爭戰略》太過于理論化，沒有實際價值。對于這個問題，我認為商業理論知識和很多社會科學甚至藝術理論知識是一樣的，它不會直接給你標準答案，但是它提供的是一種事半功倍的思維模型。就好比你學攝影，首先要知道構圖、光影、配色這3個角度，如果你從來沒聽過這些，只靠自己摸索那是要多花很多的時間的。