本文為原創首發，文責自負。

序言

? ? ? ?這個世界上寫給項目經理的書很多，寫給IT項目經理的書也不少，但寫給從事管理軟件實施的項目管理書籍并不多。　　?而筆者在從事項目經理工作中感到一個很苦惱的問題是，很多書其實非常經典，但都有一個缺點：理論正確，實戰指導作用不足。　　?不是親身親歷的人是很難領悟到那些理論的精髓，而每個剛剛入行又立志成為一個IT實施的新人往往不是一開始就能從理論上武裝自己，在他們起步的時候，每天要面臨著各種具體工作任務，例如做調研，寫計劃，寫方案，寫備忘錄，做項目匯報，做演示，這些活動與其說是項目管理發揮作用大，不如說這是具體業務技能的領域。

? ? ? ?一個IT人如果沒有經受專業的培訓，在不能掌握這些技能之前，我個人體會往往是努力的把事情做砸。　　?目前的IT服務質量更大程度上取決于實施人員的個人能力，也許只有一大批同等質量服務的實施人員涌現，一個公司才有可能順利推進項目管理的思路。　　?因此筆者就有一個想法，想把自己在項目實施從售前到售后的體會和經驗總結為一些專項技能，并希望它具有可操作性，和大家一起交流總結，不斷積累并臻于完善。　　?也希望各位朋友看后多評論，多留言，多給筆者提出改進意見，本人將結合大家意見不斷完善，將大家的想法變成業內智慧的結晶，讓更多的人能在IT實施工作中做到游刃有余。

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1 前言

　　在IT行業，特別是管理軟件實施行業能夠成為一個成功的項目經理是非常困難的一件事情，一個成功的IT經理，被要求熟悉計算機軟硬件知識，具備企業業務背景，擁有良好的溝通技巧和說服能力，當然在項目團隊中還必須具有威信和執行力，這樣的人才簡直是完人。

　　一般人即使努力也不可能達到這樣的一個完美的項目經理的境界，如果相信自己努力就可以做到可能是受哪些成功書籍的毒害太深。

　　根據我個人的經驗，這樣的項目經理是很少的，更多的項目經理是擁有崗位并非擁有崗位技能，但可笑的是，往往是一個人剛剛被發現具備這樣的潛質就會沒有多少機會實施項目，而是陷入另一種疲于奔命的狀態。

　　因為一個具有豐富實戰經驗的人對企業最有價值的場合不是深入實施某個具體的項目，而是進入售前。

　　管理軟件銷售是最合適顧問式銷售技術，但很難想象一個沒有實際實施項目經驗的顧問可以有效把握企業需求和打動對軟件供應商本質上都保持狐疑的潛在客戶，這些都只有通過經驗豐富的項目經理才可以做到。

　　如果一家軟件公司的問題還是生存的問題，這樣優秀的實施顧問最合理的選擇就是售前咨詢顧問。很多用戶往往在合作后感覺到售前和售后交流時存在巨大落差，就是因為售前你看到的是已經證明過自己的顧問，售后你看到的就是還需要證明自己的顧問。

　　筆者自己也是走過了這么一條路，所以現在想一想，做項目經理難，做管理軟件的項目經理尤其難，五年下來，忙得不亦樂乎。常常笑言自己是職業“三陪”，陪客戶交流，陪客戶考察，陪客戶吃飯。

　　不過和大量客戶交流也的確從另一個角度豐富了本人的閱歷，也對整個管理信息化事業的建設從另一個角度(售前)增加了新的認識，在本文本人將自己售前售后一些工作心得分為九種技能(業務調研，解決方案，產品演示，用戶考察，公司介紹，用戶培訓，現場推廣，項目驗收，團隊管理)，分別整理成文，希望能給在這個行業內拼搏的同道一些啟發。

?2?調研工作如何組織

　　很多人認為調研工作極難，水平最高的人才能做好一次調研，軟件工程中也強調需求獲取是最難的事情。有的人要么認為不過如此，甚至是一個普通技術支持都可以做的工作。

　　現在有很多企業上管理軟件之前都希望軟件公司派人來了解情況，提出針對性建議。這其實給很多軟件公司銷售經理出了個難題，自己親自上企業不信任，而且也不專業，請公司派咨詢顧問過來資源難以協調，響應不及時用戶也不滿意，而且貽誤商機，隨便來一個技術支持又不能保證調研質量，在后續工作中也難以讓用戶信服。

　　其實難和不難，在于是否用正確的方法做事，經常用正確的方法做事的人，眼里是沒有難事的。

　　雖然說調研工作質量和調研個人能力是直接相關的，有豐富經驗的人在很短時間內就可以完成高質量的調研，取得被調研用戶的認可，沒經驗的人花費大量時間在現場了解情況可能還是給用戶一個不懂行的印象。

　　但最有經驗的人也不可能了解所有的行業，他們對于一些陌生的行業一樣可以將調研工作完成得很好，我發現有經驗的調研人員和沒有經驗調研人員最大的區別是他們是否按照正確的過程組織調研工作，按照正確的方式做事自然會更容易取得成功，有無其它行業經驗只是成功調研的一個積極因素而已。

　　在一個有調研經驗的業務人員眼里，調研決不是現場調研這么簡單，無論是售前還是售后調研工作本身都可以分為三個階段。

　　第一個階段叫調研準備階段，這個階段要完成調研計劃的確認和調研背景資料的準備兩方面的工作。這個階段的工作質量將對能否順利開展調研工作起到關鍵保障作用。

　　第二個階段就是現場調研階段，根據調研計劃完成各項調研工作，并取得用戶認同。

　　第三個階段就是調研后續工作落實階段，調研結束后往往要準備產品演示，技術交流，解決方案等工作，所以調研結束后一定要趁熱打鐵，把后續工作落實到一定程度才能再做其它工作，此時調研工作才能算結束。

　　這是很多人忽視的一點，以為調研成功事情就結束了，其實調研工作和后續工作往往不是同一個人準備，高質量調研信息如果不能及時有效完整傳遞到后續工作者頭腦中，調研工作實際上是更大的機會成本喪失。

　　從商務的角度來講，售前調研還存在一個時機問題，調研本身應該是商務策劃中的一個環節。

　　很多商務人員和用戶接觸以后，技術講不清楚，業務談不清楚，只好給一個模板化的方案給用戶，結果這種方案又沒有說服力，大家的方案高度雷同，用戶無法鑒別，往往提出一個請求：是否請安排貴公司業務人員做一個調研，然后再提供一個針對性方案？

　　有經驗的銷售人員還應該明白，調研是一個適當實際要去做的工作，不應該被用戶牽著走，應該是整個商務策劃中的一部分，不過這不是本文闡述重點，本文將重點介紹業務調研需要的技能。

一般接到一個調研工作任務后，大家都會去編制一個調研工作現場工作計劃，同時進行一些調研準備工作。

根據我的觀察，在調研準備階段大家常常存在這么幾個錯誤。

3?調研準備階段容易犯的那些錯誤

第一個容易犯的錯誤：不清楚調研的的目的

　　很多人編制計劃，寫本次現場工作目的時往往是這樣寫的：“完成項目現場調研工作”。

　　其實完成現場調研工作不是計劃本次活動的目的，而恰恰是完成本次調研目的的有效手段。

　　那么調研的目的到底是什么呢？

　　真正的調研目的只有三條：

　　對用戶：讓用戶認為調研者已經非常了解或者有足夠能力了解企業現有業務流程。

　　對競爭對手：如果是售前調研，還要隨時制造給競爭對手的門檻，了解競爭對手給我們設計的門檻。

　　對公司：調研獲得信息足夠讓后續者進入下一階段工作。

　　我們很多人認為調研時一定要搞清楚企業業務，可是一定要切記，能夠評價你是否了解企業業務的人不是你公司的成員，而是用戶。

　　如果用戶都認為調研者非常或者有能力了解他們的業務，他們自然也比較相信這個調研者的后續的解決方案或產品演示。

　　如果用戶都認為調研者非常或者有能力了解他們的業務，調研者說服或者高質量幫助公司的同事進行后續工作自然不在話下。

　　明白這個目的的人，在調研階段就會設計大量的機會不斷強化用戶對調研者的認同感。如果最終用戶認同了調研者，或者大量的用戶認同了調研者，無論是對售前打單還是售后實施就開始取得了最廣泛的支持，項目成功的機會就在不斷的增加。

　　有的企業業務非常復雜，企業用戶自己都可能搞不太清楚，不太可能在短期內了解全部業務細節，特別是售前調研階段，用戶不太可能有積極性花費大量時間配合進行調研工作，這個時候調研工作目的就是要能讓用戶充分信服調研者所在公司或團隊是有能力了解企業業務。有了這個信任基礎，后面很多工作也容易推進。

　　有的項目用戶同時安排幾家供應商在同一時間段，或者在很緊湊的一個時間段安排幾家供應商都用兩三天的時間做一個調研，此時所有供應商恐怕都很難立即對項目情況有一個完備的了解，這個時候與其說調研目的是完全搞清楚企業業務流程，不如說是讓用戶認為我們在這個領域最有經驗，最有可能搞清楚企業業務流程，進而給競爭對手制造進入門檻。

　　所以在調研工作中要通過規范的業務程序讓用戶感覺到我們作為一家大公司的風范，通過業務交流讓用戶認可我們在這個領域的專業知識和技能，通過業務需求確認突出我們強項，給競爭對手制造壓力，同時了解競爭對手給我們制造了哪些門檻，靈活化解，或者為后續技術交流工作提供可利用的信息。

　　我們調研工作質量越高，認同程度越高，對手壓力就越大。一般對手在壓力下出錯的機會就越多，我們了解充分準備也容易充分，這樣我們項目成功的概率就越大。

　　調研一旦結束，調研者還要清楚一個環節，調研后要做什么？是做解決方案還是做技術交流，還是做產品演示，還是做實施方案？　　不管進行什么工作，特別是在后續工作是公司其它同事配合完成的情況下，調研者有責任有義務確認自己調研工作信息明確被需要獲知這些信息的同事收到并理解，并能很好開展后續工作。

　　做到這一點，調研工作才能算結束，否則調研者個人認為其調研工作質量很高，后續者如果對調研情況不認同或者對調研業務報告不理解，后續工作質量還是沒有保障，這個時候調研工作并沒有發揮作用，所以調研者就是從尊重自己工作的角度而言，也要安排時間讓后續人員認同和理解自己的業務調研內容。

　　實際上有效的團隊在調研過程中會隨時收集團隊成員對調研記錄的意見，不斷動態調整調研過程，而不是在最后調研結束時一骨腦讓團隊成員吸收大量信息。同樣有經驗的人員在規劃一個項目時也一定會考慮調研工作和后續工作的協同，提前要求各個階段人員及時溝通和配合。

第二個容易犯的錯誤：計劃不夠細致

　　很多人調研計劃落實具體活動的時候，往往只有這么簡要的幾句，某年某月某日，在某地某部門進行業務調研。

　　這樣寫計劃要么是不清楚調研從哪里下手，只好先這樣寫著，到現場再走一步看一步，要么就是自以為有一些調研經驗，知道如何處理，所以在寫計劃時為了糊弄內部分管領導，好歹也寫了，質量上偷工減料。

　　實際上我們寫一個計劃寫給誰看？計劃是我們給用戶分管領導確認的，用戶領導對你的工作內容了解越清楚，他幫助你安排工作就越方便。

　　用戶領導或者有時候是用戶協調人也一定希望我們在現場的工作緊湊合理，不浪費彼此的時間。但用戶并不清楚如何做這種調研，他們能做的就是按照我們意見盡量安排合適人員配合。

　　如果你的調研是某幾天要來你們這里調研的話語，實際上用戶領導可能會回答，那你們先來，來了再說。結果現場大部分時間都在協調調研資源和等待上，大量時間都無價值的浪費掉。

　　所以一份好的計劃應該是可操作的，可執行的，也可以讓用戶看明白的。

　　我個人建議計劃不妨細化到每天的上午下午分別調研哪個部門，需要怎樣資歷人員配合，需要配合多長時間，將了解哪些方面的業務問題，需要準備哪些相關資料。這樣也便于用戶領導配合安排。

　　而且一份詳細的計劃做為開始，正是恰到好處的體現了我們的專業背景和職業素養。還有什么比這更劃算的呢？我們只需要做一份合理的模板，每次多寫幾個字，就可以換來一個好的印象。

　　還有一點必須要明確的是，寫一份詳細的計劃并非一定要讓計劃時間變得很長。任何調研工作都不可能把所有情況搞清楚，調研并不是一次就可以結束的事情。

　　實際上在一個項目中要隨時有調研的意識，一旦發現新的事實和歷史調研不符合，我們馬上可以重新完善我們的調研結論，進行相關調整。

　　所以知道這一點我們每次調研都有一個成本的概念，調研的目的對內只是獲得可以進入下一階段工作的足夠質量信息即可。

　　有時候一兩天的調研也可以達到這個目的，調研同樣可以結束。

? ? ? ?即使是一天的調研計劃同樣可以認真細致地準備。

第三個容易犯的錯誤：計劃沒有在內部溝通

　　很多人接到調研任務，將計劃寫好，立即就開始和用戶溝通，工作精神很好，是不折不扣的行動派。

　　但是前面已經強調過，調研工作不是一個單獨的業務行為，調研是承上啟下的一個工作。所以我們的調研計劃一定要征求客戶經理，參與過調研其它人員意見，一些重點項目甚至是公司高管的意見，看看是否還值得推敲。

　　最關鍵的是，內部溝通計劃的過程是和其它部門約定后續工作配合的過程，通過內部溝通在完善調研合理性基礎上實際上確定如果調研工作結束，如何將我的工作移交給其它人，便于其安排后續工作。

　　調研者不要匆匆忙忙搞完一個調研，提交一份文檔，就投入另外一個項目。然后客戶經理過了一段時間又要求演示，然后演示準備者看著業務調研報告云里霧里的時候，又無法和調研者當面深入溝通一下業務，無法高質量開展工作。

　　所以做內部溝通的時候實際上也是調研者的一個自我保護，和別人約定階段工作的輸入輸出文檔和質量要求，那么做完這份工作，后續同事也就能夠獨立開展工作，而不是糾纏不清。

　　例如有的項目在調研階段就要同步準備演示方案，那么調研者最好在調研階段就清楚誰負責這個演示配置，并在調研期間約定和其有效溝通方式，便于在調研進行時可以考慮如何準備。

　　如果很明確要進行這類工作，但又沒有安排演示準備人員。調研者作為一個職業人員，我們至少要盡到提醒客戶經理去申請資源提前準備的責任。

　　幫助自己團隊成員少犯低級錯誤也是一個成熟職業經理人的心態，不管你的工作崗位有多么重要或者不重要。

　　此外在內部溝通時，如果是售前項目，要考慮和客戶經理溝通一個很重要的問題：調研的切入時機。

　　一般情況下不要輕易的做第一個調研者，做第一個調研者一定要安排能力強的人，在用戶關系不錯的情況下，經過調研做好工作，給后續對手制造壓力。

　　因為用戶如果發現后續者能力不強或者不夠職業會加強對第一個調研者的認同感。

　　但是如果你派的人能力不足，那就給對手超越的機會此時再次安排調研，已經很難挽回第一印象分。

　　不做第一個調研者除了規避這方面的風險之外，還有一個比較大的好處：不做栽樹人，要做栽果子的人。

　　很多用戶往往并不清楚他們要購買的軟件到底是什么東西，所以第一批調研者很多精力要花費在灌輸概念的工作上，如果基本概念不清楚，用戶往往不能提出有價值的需求，調研時往往沒有邊際。

　　第二個調研者再進行調研時用戶就會清楚很多事情，回答問題質量就比較高，同時我們也可以有機會了解對手的牌，進行針對性準備，后發制人。

　　當然何時切入調研應該更多程度上是客戶經理考慮的工作，我們調研者至少要知道客戶經理對這個問題是如何考慮的。此外調研一般要客戶經理到現場配合，所以調研計劃行程安排也一定要得到客戶經理確認，防止出現意外變化。

　　不過說實話在這個行業內，基本上客戶經理是很幼稚的，調研工作往往是盲目啟動，草草收尾。

第四個容易犯的錯誤：計劃沒有得到用戶確認

　　我們有的人把調研計劃做好，告訴用戶形式，就準備按計劃去現場了，這樣的調研者不及格。

　　有的人會提前發郵件或傳真給用戶，然后電話確認收到，然后確認時間無問題，然后再去，這樣的調研者60分。

　　有的人不但會確認計劃時間，還會認真了解計劃內容是否認同和有相關業務人員配合，得到肯定承諾后再去，這樣的人80分。

　　有的人還會準備一些前期調研文卷和資料準備清單，讓客戶經理配合落實后再去調研，這樣的人100分。

　　我們至少要做到80分！

　　計劃發給用戶后用戶一般是不會認真看和落實的，這是中國人做事的習慣，特別是一些地位不高的聯系人，可能連為這個事找領導協調的膽都沒有。

　　所以打電話確認的時候一定要請用戶確認是否可以按計劃進行，得到肯定答復后再出發，這樣第一計劃執行保障性會高一些，第二也給別人留下一個認真的印象。

　　這個計劃落實的工作也可以和客戶經理溝通后，請其利用其在企業的人脈落實。

　　最近我有一個同事就犯了一個這樣的錯誤，代理在合同簽訂后非常著急催促我們去現場落實調研工作，這位同事就立即制定計劃，并發送給代理，同時電話確認收到計劃，然后就立即按計劃動身。結果到了現場，代理說用戶還沒有準備好，你怎么就來了？我們的同事也很郁悶，計劃上說如果有問題就打電話，沒有問題就不用打電話，既然沒有打電話反對當然是按計劃執行。結果雙方的開始就很不愉快，這就是不了解中國人的辦事特點造成的，中國人是預期性的事情一定要口頭溝通確認，擔責任的事情一定要書面溝通確認。