一、對團隊傷害巨大的“偽共識”

在三月份英國ALA教練級促動師的認證班上，很多學員對我們提出的如何達成團隊共識這個話題很有共鳴，但由于課堂時間比較有限，這部分的原理和具體的應用沒能講的太詳細，在這里做一個補充的解讀。

我們都知道，在一個組織中，達成團隊的共識非常重要，這決定了我們的組織是實現了合力，還是分力，甚至是反作用力。

但真實情況，并不是經常能夠實現共識的，一般情況下，團隊在一致性的方面，有這么幾種情況：

第一種：是大家表面一致，內心也一致，這種情況是共識的狀態，是最理想的狀態，但是往往比較難實現。

第二種：是大家表面一致，內心并不一致，是不是經常會有這樣的場景：領導在上面振臂一呼，大家在下面響應的很積極，全票通過。但團隊的內心，并沒有真正達成共識。所以，執行的過程中，結果可想而知，無論是結果還是過程都不是領導真實想要的。

這種情況，我們稱之為“偽共識”對于團隊來講，“偽共識”是最常見也最具破壞性的，因為“偽共識”會給我們的管理者帶來錯覺，沒能清晰的看到執行過程中的那些制約要素，最后浪費了時間和資源，并沒有得到想要的結果。

第三種：是大家表面上表現的不太一致，但是內心基本一致，這種情況，我們稱之為“搖擺”。這其實是團隊成員可能受到了一些外界的干擾，產生了一些畏難情緒。

第四種：是大家表面上不一致，內心也不一致，這種情況，我們稱之為“分歧”，這種情況，是大家并沒有形成共識的基礎，在執行的過程中，硬壓著團隊去做，會形成分力，甚至反作用力。

二、實現團隊共識的工具：團隊共識畫布

我們要怎樣提高團隊的共識度呢？

先跟大家介紹一位偉大的心理學家——庫爾特勒溫！他是場動力理論的創始人，也是現代社會心理學、組織心理學和應用心理學的先驅，是群體動力學的主要代表人物。勒溫最著名的是其提出的“力場分析法”：

任何事物都處在一對相反作用力之下，且處于平衡狀態。使事物發生改變的力量是驅動力。保持原狀的力量是制約力。組織是一個動態系統（而非靜止）， 這一系統處同樣處在二力作用的動態平衡之中。為了讓組織實現變革，驅動力必須超過制約力，從而打破平衡。

團隊共識畫布，就是在勒溫“力場分析法”的理論框架下開發出來的，主要幫助團隊分析，我們要達成一項目標，遇到的驅動力和制約力有哪些，將團隊的注意力，由分歧、搖擺、干擾等，把關注的焦點，轉移到如何推進工作向前推進上來。

利用團隊共識畫布，我們主要達到以下三點目的：

第一：幫助組織實現分歧點顯性化：在組織中，對同一件事，不同人有不同的觀點是很正常的，但是如果不能第一時間發現這些分歧，會給團隊以達成了共識的錯覺，而且團隊成員沒有通過正常的途徑將自己的疑惑或者不同見解表達出來，在執行過程中，自己不認可的事情，也很難很好的執行。所以，我們是要先讓團隊成員發聲，把真實的分歧點放在臺面上， 將團隊成員主觀感受呈現出來，賦予員工決策參與感，避免出現執行過程中的偽共識現象。

第二：幫助組織實現共識度可量化：一個組織的共識度到底有多大？是否可以量化呢？我們的答案是肯定的，團隊通過對驅動力和制約力的主觀量尺呈現，量化了解團隊成員對任務的共識程度，做到對工作推進的難度心中有數，以便更加合理的配置資源。

第三：幫助團隊實現注意力一致化：一個團隊的關注點在哪里，資源就會投放在哪里。如果大家把所有的精力，都放在了執行過程中存在哪些問題，哪些阻礙上，那么很難達成團隊的共識，而且非常容易產生數不盡的借口。所以，團隊共識畫布，是要將團隊的注意力由畏難和借口轉向為了解決問題，怎樣增強驅動力和削弱制約力的策略和行動上來，調動團隊的正向能量。

三、明確團隊共識的主題，引導大家關注“怎么做”而不是“做不做”的問題

團隊共識畫布操作的第一步：明確團隊共識的主題。

我們過去對于實現團隊共識有兩種誤區：第一種是議而不決，第二種是決而不議。

議而不決是花很多時間，就本來應該做的事情，討論應不應該做，為什么做上，而沒有把要做成這件事的推進因素和阻礙因素可視化的羅列出來。大家都憑主觀感受相互扯皮，導致最后公說公有理婆說婆有理，誰也說服不了誰，最后更別提能夠提出怎么向前推進的方案和策略了。

而決而不議，是領導拍腦袋做出的決策，開個會不是團隊共創，而是簡單粗暴的從上到下的告知，風格就是團隊成員理解也要執行，不理解也要執行，最后通過強壓的手段，無法激發員工的內驅動力，結果自然不夠理想。

而團隊共創畫布，第一步就是要明確團隊共識的主題，具體做法是：

首先，你清晰的告知團隊做這件事的必要性，要通過怎樣的改變，實現怎樣的結果。

在這里，你要做的不是引導大家來探討，這件事該不該做。而是，要引導大家，假設這個事情，我們要做，有哪些阻力和資源，我們要怎么做，去充分利用這些資源，最大限度的降低阻力。大家可以想一下，這是基于兩種截然不同的出發點。所展開的話題導向方式。一個容易誘發大家無休止的爭論，一個引導大家把目光聚焦到正反兩方面的因素，以及行動方案上來。

所以，第一步，明確團隊共識的主題，起到了對團隊注意力導向的關鍵作用。這直接影響了后續推進共識的基調。

四、顯性化和量化達成目標的動力和阻力，分析團隊共識的關鍵要素

團隊共識畫布操作的第二步：分析團隊共識的關鍵要素

這一步要做的是，讓團隊就達成目標過程中，真實的，全面的，而且無顧忌的 把內心中認為有哪些動力和阻力呈現出來。也就是將內心真實想法顯性化的過程。同時，可以將這些關鍵要素進行量化，從而讓我們的管理者真實的了解團隊的共識度情況。

首先，要引導團隊，通過頭腦風暴，羅列達成目標的動力，和積極因素有哪些，將這些因素放在團隊共創畫布的左側。再將達成目標的阻力，消極因素一一羅列出來，放在右側。當然，團隊會提出很多動力和阻力的要素，我們要將大家頭腦風暴的結果進行歸納分類，通過投票的方式篩選出兩邊最關鍵的要素，一側不多于5個。接下來，用1-10分，對兩側各項要素的影響強度進行打分，1分代表最弱，10代表最強，左側的動力要素，和右側的阻力要素，都會分別得出一個總分，左側的總分，除以右側的總分，得到的商越高，代表共識度越高。

這樣，我們一方面讓大家將內心中對于達成目標的真實感受可視化的呈現出來，避免了偽共識情況的出現，同時，也讓管理者知道團隊達成這個目標的動力和阻力有多大，做到心中有數，也為后續的群策群力，以及執行落地，提供了基礎。

五、三個動作，讓團隊共創更具成效

團隊共識畫布的第三步：團隊共創，制定行動策略

這一步，是針對之前提出的達成目標的動力和阻力，調動團隊的智慧，將重點放在策略的共創上，那么怎樣激發團隊的創造力呢？

如果我們只是停留在過往策略的重現，那么也是意義不大的。我們要通過管理者的引導，追求策略上的突破。

01.突破認知的局限

個人的認知，會有很多的片面性和狹隘性的，而通過團隊共創，就是利用團隊成員之間相互之間的觀點分享，彼此產生火花，從而突破每個人認知的局限，從而突破組織的局限。

02.突破要求的標準

易經中說：取法乎上,僅得其中；取法乎中,僅得其下。我們知道一次團隊共創是需要投入大量人力和物力的，如果費時費力進行一番共創，還是停留在原有的目標和要求標準，那是得不償失的，是失去了共創的意義的，所以，共創的突破在于突破最低標準要求，追求挑戰和卓越，而高目標，必定要倒逼共創產生更新更多，更好的策略。

03.突破路徑的依賴

人的天性是懶惰的，都習慣于按照過往輕車熟路的策略一路走下去，這是阻礙學習和創新的一大攔路虎，團隊共創要取得好的效果，應該刻意的去摒棄過往的路徑依賴，催生出新的策略。

具體怎么做呢？分享三個動作：

第一，導：過往的，以及外部可借鑒的策略，不能完全照搬和依賴，但是，卻起到了很好的催化劑作用，引導者要善于利用已有的策略和經驗，激發成員的質疑和反思，通過梳理過往已有的策略，或者外部可借鑒的策略，作為思考的催化劑，引發團隊成員進行思考，產生新的想法

第二，逼：人往往在合適的壓力下，緊迫感會降低我們對時間、空間、規則的舊有依賴，會產生巨大的能量和創意，我們都有過這樣的經歷，現在讓你寫一篇文章，你查資料，打草稿，修修改改，可能半天也寫不出，但是在高考時，留給你寫一篇作文的時間，就45分鐘，而且質量也不差，所以引導者要逼一把，在時間、空間、規則等方面，對參與團隊共創的人員施加一定的壓力，讓成員在壓力下產生思考的動力，產生新的想法。

第三，破：引導者要告訴團隊共創成員，過往的策略重現，不是我們共創的目的，沖破已有的思維局限不對過往的經驗產生過度依賴，對之前已有的做法進行評估，并且進行顛覆式的突破，產生新的做法。

以上三個突破和三個動作，能夠幫助我們的團隊，實現策略的高效產生，關于團隊共創，還有很多促動技術，這里由于篇幅限制，就不一一介紹了，歡迎大家留言探討。