概念：目標管理
1954年，現代管理學之父，彼得·德魯克提出了一個劃時代的概念——目標管理（Management By Objective，簡稱為MBO）。
他說，“企業的使命和任務，必須轉化為目標”。也就是說，你先想清楚沒有，你到底想要什么。然后才是“績效管理”，怎么通過KPI，把目標翻譯成指標，或者OKR，把目標翻譯成小目標，去實現它。
你可以把“目標管理”，看成是“績效管理”的一部分，也可以認為目標管理，先于績效管理。如果說，我們需要一把同心鎖，把員工和企業牢牢鎖在一起，目標管理，是確保我們鎖對了目標，績效管理，就是確保我們鎖死了目標。
案例
18世紀末期，英國政府決定把罪犯發配到澳洲去，于是實行以上船的犯人數支付費用的方式，雇傭私人船主運送犯人。
很快，政府發現：犯人的死亡率達12%，最嚴重的高達37%。政府想了很多辦法，比如派監督、派醫生、規定犯人生活標準，對船主進行教育，都無法解決死亡率的問題。
最后，英國政府決定，以到澳洲上岸的人數為準，計算報酬。問題立刻迎刃而解。英國政府不是沒有鎖死目標，而是沒有鎖對目標。
運用：學會先鎖對目標
當天外伺郎哀嘆因為萬惡的績效管理，索尼砍掉了不創造短期收益的“機器人實驗室”的同時，在同樣嚴厲的績效管理之下，華為成立了專門研究黑科技的“2012實驗室”，并誕生了一開始無用，但后來幫助華為在智能手機領域獲得巨大競爭優勢的麒麟芯片。
同樣屬于科技行業的華為說：這個世界沒有不懂績效管理的成功者。華為不但用績效管理鎖死了目標，還用目標管理鎖對了目標。
在績效文化的發源地美國，微軟在全球擁有每天不知道在干什么的四大研究院，谷歌給員工20%的自由時間，而貝爾實驗室更是幾十年前就享譽全球。這些都是天外伺郎說的“短期內難見效益的工作”，但卻在績效管理下，生根發芽。
所以，作為管理者，在用“績效管理”鎖死目標之前，第一重要的事情是，想想自己鎖對了目標沒有。你的目標是短期的業績指標，還是長期的盈利能力。換句話說，你到底想要錢，還是用錢換未來能賺錢。
毀掉索尼的，可能不是績效管理，而是把員工鎖死在錯誤目標上的管理層。
小結：認識目標管理
所謂目標管理，就是把企業的使命和任務，轉化為經營目標，然后再用KPI、OKR等績效管理工具，分解、執行、考核。
企業與員工之間需要一把同心鎖，目標管理，就是鎖對目標；績效管理，就是鎖死目標。
