騰訊：組織扁平化、管理極簡化
騰訊這幾年也一直在做組織變革，變革的方向基本也是組織扁平化。騰訊提出，企業大了以后最大的問題是消除內部的敵人，要破除大企業病，保持小企業的靈活性和創新精神。所以，2012年開始，騰訊就在進行組織結構調整，不再以業務模塊為中心或者以合伙人為中心，而是強調必須以客戶為中心建立事業體。
現在，騰訊已形成了七大事業群，包括網絡媒體事業群、社交網絡事業群、互動娛樂事業群、技術工程事業群等。各個事業群圍繞客戶來整合各種資源，真正建立以客戶為導向的事業體。事業群里面也不再搞金字塔式的管理，而是基于客戶群體形成大項目里套小項目的項目合作制，一個事業群里面有無數個項目組在合作。
騰訊的這種組織變革其實是希望抓住互聯網聚焦、快速、靈活的優勢，在事業群里面充分發揮民營小公司的靈活性和創新精神。
華為：縮小經營單位，打“班長的戰爭”
華為最近一兩年在組織變革方面做得比較多。任正非提出，“簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，是我們未來組織的奮斗目標”。華為將從中央集權變成小單位作戰，“通過現代化的小單位作戰部隊，在前方去發現戰略機會，再迅速向后方請求強大火力，用現代化手段實施精準打擊”，這就是“班長的戰爭”。
為實現這種改革，華為開始建立子公司董事會。過去華為一直是中央集權，因為企業的資源不夠，所以得把所有的資源集聚在一起形成強大火力去沖鋒。現在，品牌資源、資金資源、客戶資源都有了，這時候就需要變陣，要把企業的一些重大經營決策下放到子公司董事會。
子公司董事會有一項重要的職責，就是代表資本方實現對經營者的監督。在強調“班長的戰爭”的同時，任正非提出，“我們既要及時放權，把指揮權交給一線，又要防止一線的人亂打仗，所以監控機制要跟上”。
華為提出，要縮小作戰單元，讓前方聽得見炮火的人指揮戰爭，提升一線的綜合作戰能力，五年以內逐步實現“讓前方來呼喚炮火”。要縮減組織層次、縮小組織規模，部門要進行功能整合和合并，總部要變成資源配置和支援的平臺，以便于能快速響應前方的呼喚。
縮小經營單位，小單位作戰，打“班長的戰爭”，是華為組織變革的一個趨勢。我認為也是未來組織變革的一個趨勢，因為在互聯網時代，要快速捕捉機會、響應市場，組織就必須得精簡、簡約，要使得每個人都成為價值創造者、每個人都能有價值地工作。
阿里巴巴：人力資本合伙人制度
除了組織和管理變革外，在互聯網時代還有一個重大的變化是利益分享機制的變化，從人力資源走向人力資本。小米是利益透明分享，海爾提出超值分享，華為要實行獲取分享制，總之企業的利益分享機制正在發生變化。
未來，可能會是知識雇傭資本，一個人少量控股甚至不控股就可以實現對這個企業的有效控制，稱之為人力資本合伙人制度。這方面，阿里巴巴比較有代表性。
阿里巴巴的股權結構是：日本軟銀集團孫正義占34.4%的股份，雅虎占22.5%，馬云只占到8.9%，蔡崇信占3.6%，陸兆禧等高管和其他社會資本(包括員工持股)共占30.6%。雅虎的股份也可能屬于孫正義的，因此孫正義才是真正阿里巴巴的大股東。如果從股權來講，阿里巴巴應該算是個日本企業，但馬云和他的創業合伙人實際掌控著企業的日常經營決策。
阿里巴巴在美國上市，就是因為美國承認人力資本合伙人制。人力資本合伙人制最大的特點是同股不同權。資本方不參與經營企業管理，企業的經營權、管理權還是由企業創始人和職業經理人來進行。這就是為什么馬云只占8.9%的股份，但可以有效控制這個企業的原因。
阿里巴巴的人力資本合伙人主要來自兩方面：馬云自己培養的合伙人和空降的技術人才。就財富來講，馬云雖然只有8.9%的股份，但市值130多億美元。阿里巴巴上市后，杭州一下子多了成百上千位千萬級、億萬級富翁。
這反映出一個趨勢：在互聯網時代，人們不一定要通過控股，通過知識、能力和人力資源的付出，把企業做大、把企業價值做大，同樣可以獲得極大的財富和價值。
海爾：自主經營體和員工創客化
張瑞敏近幾年來一直在研究海爾作為一個傳統工業企業在互聯網時代如何實現轉型。張瑞敏最早提出“時代組織”的概念。他認為，海爾要實現轉型升級就必須砸碎舊組織，要用互聯網思維來做產品和服務，用互聯網思維做管理。
2013年，海爾提倡進行企業平臺化、員工創客化、用戶個性化的“三化”改革。企業平臺化就是總部不再是管控機構，而是一個平臺化的資源配置與專業服務組織。并且提出管理無邊界、去中心化，后端要實現模塊化、專業化，前端強調個性化、創客化。
近兩年海爾的一系列創新舉措大致如下。
第一，平臺化企業與分布式管理。海爾企業總部在向著資源運籌與人才整合的平臺轉型。企業不再強調集中式的中央管控，而是通過分權、授權體系，把權力下放到最了解市場和客戶的地方去。
第二，人單合一自主經營體。以用戶為中心的人單合一模式在海爾已經推行好幾年了，并且在不斷完善中。所謂人單合一雙贏模式，就是運用會計核算體系去核算每個員工為公司所創造的價值，依據員工所創造的價值來進行企業價值的分享。這種模式使海爾內部形成了無數個小小的自主經營體，員工自我經營、自我驅動。
第三，員工創客化。海爾內部設立了專門的創業基金，并與專業投資公司合作，支持員工進行內部創業。員工只要有好主意、好點子，公司就可以給資金鼓勵他組建隊伍去創業，而且員工可持股。
海爾認為，在互聯網時代，要充分發掘和發揮員工的創造力。小人物也可以創造大價值，只要給資源、給政策、給支持，普通員工或許就能做成功一個項目或者一個企業。這種做法延續下去，將來海爾有可能變成一個創業集合體，一個企業平臺。值得注意的是，現在海爾有很多新型的公司就都是員工創業的成果。
第四，倒逼理論與去中心化領導。所謂“倒逼”，就是讓消費者去成為變革的“信號彈”，讓消費者倒逼員工轉變觀念、提升素質。而“去中心化”，就是企業不再強調“以某某某為核心”，員工只是任務執行者，現在是強調“人人都是CEO”，人人都成為自主經營體，員工也可以去做CEO做的事情。管理者則要從發號施令者轉變為資源的提供者和員工的服務者。
第五，利益共同體與超值分享。海爾提出，企業與員工是利益共同體，共創價值，共享利益。員工只要超越了應為公司創造的價值，就可以分享超值的利益。
觀點：組織扁平化，將管理做成經營是互聯網時代的大勢所趨。
組織變革方面。大組織做小、劃小經營核算單位;管理去中心化，激發活力，從中央集權變成小作戰單位，這是一個發展趨勢。不管是海爾的自主經營體，還是華為的“班長的戰爭”，都是在把大企業做小，激發經營活力，提高各個經營體的自主經營能力。相應地，組織管理出現去中心化，以激發組織活力。
把企業的價值創造活力作為組織變革的目標，這就需要改變整個組織結構和組織模式。組織將越來越扁平化、管理層級越來越少，組織變得更簡約。同時，該集中的集中，實現總部平臺化、集約化，以此提高總部對市場一線的支持服務能力;而一線則是要提高綜合作戰能力，對市場和客戶作出快速反應。這是未來組織變革的趨勢。
適者生存，進入互聯網+時代，騰訊、海爾、華為、阿里巴巴等行業巨頭們紛紛進行了組織變革，不斷地將組織扁平化，將管理經營化，不斷地向阿米巴經營靠攏。事實再一次證明，是這個時代選擇了阿米巴經營模式。如果你還只是針對自身部門構成進行小修小補，當心被時代之潮流拍下。
