行為設計學：讓創意更有黏性
Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die /（美）奇普·希思，（美） 丹·希思著；姜奕暉譯. －－北京:中信出版社 2018.10? ISBN 978-7-5086-9518-1
前言 何為創意黏性？
1. 找到你的核心想法，讓它變得簡單而且深刻，然后分享它。 “黏性”界面意在具體化和視覺化地表達這六個行之有效的綱領性原則：簡單、意外、具體、可信、情感和故事。六大原則演化成界面的六個可控參數，通過合理參數的配置，產生界面中心的“勾搭”手勢：創造脫穎而出的想法，增強用戶黏性。
2. 事實上，為這本書去蕪存菁，只留下核心。本書的核心就是，要讓創意產生黏性有兩大步驟：第一步，找到核心；第二步，借助六大原則檢查表轉換核心。
電影院爆米花的真相
1. 中等包裝的每包爆米花平均含有飽和脂肪高達37克。其罪魁禍首是電影院用來爆玉米的椰子油。這項工作面臨的挑戰在于，鮮有人知道“37克飽和脂肪”意味著什么（飽和脂肪四個字的吸引力為零），即使直覺告訴我們那是不好的，我們還會想知道，究竟是“很壞的不好”（比如抽煙），還是“普通的不好”（比如吃餅干或者喝奶昔）呢？
2. 西爾弗曼可以借助視覺對照的手段，發布了如下信息：“城市普通電影院出售的‘黃油’爆米花所含的飽和脂肪可能導致動脈血管阻塞，一份中號爆米花的飽和脂肪含量比一份培根加雞蛋的早餐、一份巨無霸加薯條的午餐和一份充滿配菜的牛排晚餐加起來還要高！”同時，把人們一整天攝入的不健康食物悉數擺在桌上，而其中所有的飽和脂肪，才剛剛匹敵一小包爆米花。
3. 就這樣，這個創意產生了“黏性”。電影院的觀眾被這些研究結論弄得惶惶不安，爆米花銷量也隨之大跌。不久后，美國各大連鎖院線都宣布停用椰子油。
關于黏性
1. “電影院爆米花飽和脂肪過多”的故事并不危言聳聽，也不是特別富有娛樂性。此外，我們很少會花時間對“爆米花新聞”窮追不舍。簡而言之，有關爆米花的觀念就像我們每天生活中的諸多想法一樣：有趣但不驚人，真實但不震撼，重要但不關乎生死。你并沒有數百萬美元的廣告預算，也沒有專業的炒作團隊，你的創意要成功，還得靠它自身的本事。所謂“黏性”，是指你的創意與觀點能讓人聽懂，能被人記住，并形成持久的影響。（換言之，它們能夠改變受眾的思想或行為。）
2. 并不是每個想法都需要黏性。比如，經理希望員工記住有關新戰略方向和行動方針的“重要構想”；老師努力將課程的主題、爭議和趨勢盡數傳達給學生，專欄作家總是試圖改變讀者對政策問題的看法；宗教領袖想要與自己的信眾分享心靈的智慧；非營利組織則設法說服志愿者奉獻自己的時間，鼓勵捐贈者將他們的錢捐給有價值的事業。
3. 我們平常接受的溝通建議不外乎這么幾種，要么是關于表達方式的：“身子挺直，眼神交流，善用手勢。練習、練習，再練習（但不要機械重復）。”要么是結構化方面的：“先跟他們講你想講的重點，再跟他們講一些老話。”又或：“首先要抓住對方的注意力，先講個笑話或說個故事。”還有一類忠告是要了解你的受眾：“知道聽眾關心什么，才能投其所好。”最后還有溝通建議里最常聽到的疊句：重復、重復，再重復。
4. 以上建議確實有效，不過強調不斷重復的這條忠告或許要除外。（如果說同樣的事情你必須對別人講10遍，那么這個想法本身的設計可能就有問題。）這些建議都有一個明顯的共同缺陷：當阿特·西爾弗曼想要用最有效的辦法告訴別人，電影院出售的爆米花確實有害健康時，這些建議沒有一條能幫得上忙。目標很清晰，受眾很明確，形式也很清楚，如果信息本身的設計糊里糊涂，西爾弗曼知道自己不可能隨心所欲地重復：他只有一次曝光機會來吸引媒體的關注。
5. 《引爆點》分成三個部分：第一部分論述要找對人，第三部分強調要找對環境，中間的第二部分則介紹了“黏性”。作者認為，如果創意觀點具備“黏性”要素，就很容易引爆流行。
黏性創意的六大原則
1. 某種程度上，萬圣節有毒糖果的故事堪稱前面所說的爆米花案例的邪惡版孿生兄弟。兩者都突顯了尋常活動中隱含的意外危險（吃萬圣節糖果可能受傷，吃電影院爆米花很不健康），兩者都倡導了簡單行動（檢查孩子的糖果，拒食電影院爆米花），兩者都運用了鮮明生動、易于記憶的具體形象（藏有刀片的蘋果，滿桌的油膩食物），兩者也都抓住了情感要素（家長對萬圣節毒糖果的恐懼，對電影院爆米花的反感）。
2. 黏性創意并沒有“公式”可言，但這些共同特性使之觀點傳播更容易獲得成功。這就好比討論杰出的籃球運動員不需要所有這些特質（身高、速度、敏捷度、力度和球場感等）才能變得偉大，但人類其中一樣技能是如何發掘觀點中的“天賦異稟”者：如果你在自家附近的球場上打籃球，并且得從陌生人里挑隊友，你大概更可能把賭注押在身高2米有余的家伙身上，盡管實際上，他可能動作又慢又笨。
3. 我們仔細研究了數百條具有黏性的創意，在其中反復看到六項原則在發揮作用。首字母縮寫為SUCCESs（成功）：簡、奇、具、信、情、事。
1) 原則一：簡單（Simplicity）。精通舍棄之道，毫不留情地區分主次。簡單，并不是一味追求至簡，甚至斷章取義，而是努力提煉精要箴言。我們必須讓表達既簡短又深刻：一句話如此深刻，以至于一個人可以花一生的時間去學習跟隨它。
2) 原則二：意外（Unexpectedness）。出奇制勝，利用對方的出乎意料來提升警覺性和關注度。不過，單靠出乎意料并不能持久，要讓想法延續下去，我們必須激發他人的興趣和好奇心。比如我們可以先系統地給學生挖下一系列知識的“缺口”，然后再逐一填滿。
3) 原則三：具體（Concreteness）。借用身體行為和感官信息來加以闡釋。宗旨聲明、協同作用、戰略方針和未來愿景，諸如此類的描述總是模糊得不明所以。天生具有黏性的觀點都不乏具體形象，就像裝滿冰塊的浴缸和藏了刀片的蘋果，信息具體化，是確保每一位對象都能真正接收到同等觀點的唯一辦法。
4) 原則四：可信（Credibility）。如果你不具備權威，那就必須設法幫助他人親自證實這些構想，也就是觀念世界中“先試再買”的行事哲學。我們每次想要論證某個說法時，總會本能地去尋求大量的數據支持，但在許多情況下這種做法并不明智，好比總統選舉辯論時，里根只問了選民一個可供親身體驗的簡單問題：“各位投票前請先問問自己，你目前的經濟狀況有沒有比4年前更好？”
5) 原則五：情感（Emotions）。讓他人產生某種情感，才能讓別人關注我們的創意。人們更容易產生感覺的對象往往是人，而不是抽象的事物。人們總是更愿意捐助一個一貧如洗的人，而不是整片的窮鄉僻壤。有時候，困難之處在于引發哪種情緒最有效。舉例來說，想勸青少年戒煙，僅用威懾恐嚇的方式給他們灌輸吸煙導致的可怕后果，大概很難奏效，但如果激起年輕人對大煙草公司（Big Tobacco）欺詐行徑的憎恨之情，就比較容易達成戒煙的目的。
6) 原則六：故事（Stories）。講故事讓別人依照我們的創意行動。消防隊員自然會在每場火災后交流彼此的故事，因而才積累了救災經驗。長此以往，他們便在腦中建立了更豐富、更完整的危機應急百科大全，以便根據不同的情境找到恰當的應對措施。研究顯示，在腦中預演某一場景有助于我們在現實環境中表現更佳。
擊節者與聽猜者
1. 好多原則聽起來根本就是常識， 易于應用，為什么我們沒見到鋪天蓋地而又經過完美設計的黏性創意呢？為什么我們日常生活中充斥的瑣碎記事遠多過諺語格言呢？這個罪魁禍首是一種自然的心理傾向，它總是不斷地破壞我們運用六項原則來創造觀念的能力，即“知識的詛咒”： 我們一旦知道某種知識，就無法想象不知道這種知識時會發生什么。我們很難與他人分享這些知識，因為我們無法輕易摸透對方的心理狀態。
1) 在聽猜者猜歌之前，實驗人員先讓擊節者估計猜中的概率。擊節者預測的成功概率是50%。但實際上，他們在平均擊打了40首歌后，聽猜者才成功聽懂了一首。原因是，擊節者一邊在桌上擊打出節拍，腦中難免會隨之響起歌曲的旋律，而此時，聽猜者不可能感知到旋律，他們只能聽見一串不連貫的敲擊聲——類似摩斯電碼（Morse Code）那樣古怪的節奏。
2) “擊節者”和“聽猜者”，就是首席執行官和一線員工、老師和學生、政客和選民、營銷者和消費者、作家和讀者。每一組群體雙方本該依賴持續不斷的交流進行互動，但他們像擊節者和聽猜者一樣，都受困于信息的高度不平衡之中。首席執行官高談“釋放股東價值”時，腦袋里正播放著一段員工聽不到的旋律。
2. 要一下轉變這種習慣，就好比讓射出的箭回頭一樣不切實際。只有兩種辦法能真正克服“知識的詛咒”：第一種是什么也不學，什么都不知道；第二種則是徹底改造你已有的觀點。美國登月任務正是宣傳者極力避開“知識的詛咒”的經典案例。
1) 1961年，約翰·肯尼迪發出一項著名呼吁：“10年內要將人類送上月球，再平安接回來。”簡單嗎？簡單。意外嗎？料想不到。具體嗎？非常具體。可信嗎？目標看似天方夜譚，但說話者倒是很可信。有情感嗎？有。是故事嗎？是超短篇。這個構想美妙絕倫，短短的一句話就動員數百萬美國人為之奮斗了整整10年。
2) 肯尼迪若是某家公司的首席執行官，他大概會這樣宣布：“我們的目標是依靠高度團結的創新機制，以及戰略指向的航天創舉，成為太空工業的全球領導者。”
系統化的創意
1. 以色列一支研究小組搜集了200例廣受好評的廣告，獲獎廣告中有89%都可以歸入6套看似簡單，卻有力撥千斤之作用的模板：耐克公司（Nike）有一則廣告的拍攝視角是一個從高樓往下跳的人，地面上則是一群消防員準備用超大的耐克球鞋來接他，廣告字幕寫著：你和地面之間需要幾分柔軟。大多數得獎廣告作品都使用了“視覺類比”（將極端的類比加以視覺化）和“極端結果”兩套模板，其余四套模板分別是“極端狀況”（產品置于非常規情境下展現其性能，或者將產品特性極度夸大）、“競爭對比”（產品打敗其他競爭對手，通常處于不尋常的使用條件下）、“互動實驗”（聽眾直接與產品形成互動）以及“維度更改”（例如將時間維度快進，展現產品帶來的長遠效用）。
2. 這些模板大部分與“意外”這項原則有關。比如說，其中的“極端結果”模板就是突出產品某項特性所帶來的意料之外的結果。有一則汽車廣告為了強調車載音響的威力，當車載音響音量調大后，橋梁晃動幅度也跟著加大，甚至到了幾乎坍塌的地步。
01 簡單 精煉核心信息
1. 簡單是指我們應該“找到創意的核心”，剔除那些多余的干擾因素，因為我們在不可預測和混亂的情況下是很難做出明智的決定的。好比你可能把國際象棋的規則爛熟于心，對朋友和他的對手也了若指掌。但如果指望寫下每一步棋的走法，你必輸無疑。你頂多只能預測幾步棋而已。當對方走出奇招，你的朋友絕對會拋開你的詳細計劃，轉而依賴自己的直覺。同樣，“一旦與敵方交手，一切計劃就完蛋。” “一旦與客戶交手，一切銷售計劃就完蛋。”
2. 計劃制定過程強迫我們把眾多重要議題逐個思考一遍。“計劃本身在戰場上全然派不上用場。”因此，美國陸軍在20世紀80年代修改了一貫遵循的規劃流程，提出了一個名為“指揮官意圖”的概念，即位于每道命令最前面的一種直白陳述，它能清晰地說明計劃目標，明確指出該項任務所期望達成的最終結果。對于美國陸軍的高層，“指揮官意圖”可能比較抽象：“瓦解東南地區敵軍的士氣。”對于上校和上尉所處的戰術層面，“指揮官意圖”就顯得非常具體：“我的目標是率領第3營攻占4305號山頭，清掃山上的全部敵軍，只留無戰斗力的殘兵，進而掩護第3旅側翼安全穿越防線。”
1) “指揮官意圖”絕不會悉數闡明諸多瑣碎的細節，否則將在突發狀況下失去用武之地；可以在各個層面指導士兵的行為，無須上級長官下達每項行動的詳細命令。只要知道了預期目標，大家就可以伺機行事，待時而動，想方設法達成目標。
2) 軍官在確立“指揮官意圖”時問自己兩個問題：（一）如果明天只能完成一項任務，我們必須__________。（二）明天我們必須做的最重要的一件事是__________。
3. 當人們面對嘈雜混亂、難以捉摸的環境，實在很難使觀點傳達出去并為更多人牢記。若要使觀點產生黏性，第一步就是要使其變得簡單。所謂簡單，絕不是指“化智為愚”或“斷章取義”，也不是說一定得用粗淺詞匯。我們這里所說的“簡單”，是指找到觀點的核心。找到核心的過程，就好比寫下那句唯一的“指揮官意圖”，就得丟棄許多精彩見解而讓最重要的觀念脫穎而出。真正的難題是要把非常重要但并不是最重要的觀點也給“拔掉”，我們不該有5顆北極星，不該有5個“最重要目標”，也不該有5個“指揮官意圖”。
4. “優雅設計”，工業設計師知道自己的作品在臻于完美時，并不在于無以復加，而在于無從刪減；創意設計師在塑造簡單想法時，也應該了解某個創意在觸及其本質之前可以“榨出”多少東西。
西南航空的核心：“全球票價最低的航空公司”
1. 西南航空就有這樣一個“指揮官意圖”、一個核心，用來擔綱指導員工協調工作的至高準則。 凱萊赫的“指揮官意圖”就是“我們是全球票價最低的航空公司”。這個觀點很簡單，但足以奏效，因為它已經指導西南航空的全體員工長達30余年。這個指導原則看成一圈又一圈的同心圓。最靠近中心的那個小圓，是核心——“全球票價最低的航空公司”。不過，外圈緊鄰的那一個圓可能就是“上班快樂”。比如我們能不能借用飛機擴音器來跟某位空乘人員開個生日玩笑呢？當然可以。那么為了給她慶祝生日，在飛機上拋撒彩色紙屑呢？這個，可能不行：紙屑會給清潔人員增加額外的工作，額外的清潔時間就等于抬高票價。這個例子正類似于步兵根據“指揮官意圖”見機行事的趣味版本。考慮周詳的簡單原則可以成為力拔千鈞的行為指導準則。
2. 本章所提及的“全球票價最低的航空公司”等例子之所以符合簡單原則，并不是因為其用語淺顯，而是因為其反映出了“指揮官意圖”。簡單原則追求的是簡練精確和輕重有序，而絕對不是化智為愚。
善用倒金字塔結構，避免埋沒導語
1. 新聞的第一句話被稱為導語，報道開頭部分應該點明全文最重要的信息。好的導語可以傳達大量信息，在導語之后，其他信息按照重要性遞減的順序呈現。新聞從業人士稱之為“倒金字塔”結構，亦即最重要的信息（金字塔最寬處）位于最頂端。
1) 倒金字塔結構對于讀者而言非常重要。不管讀者注意力維持多久，倒金字塔結構都能讓讀者獲取盡可能多的信息。如果新聞報道寫得像懸疑小說，戲劇性的高潮安排在結尾，半途而廢的讀者就永遠看不到重點了。
2) 倒金字塔結構也能讓報紙及時出爐。若沒有倒金字塔結構，編輯就得字斟句酌地仔細刪減其他文章；而有了倒金字塔，編輯只要從末尾開始砍掉幾段就可以了，因為倒金字塔結構告訴我們那些末尾段落是最不重要的。 “如果我只有2個小時寫完一篇報道，那么最佳計劃是花前1小時45分鐘寫成一段出彩的導語，之后的內容自然就水到渠成了。”
3) 迷失方向，漫無主旨，新聞記者讓稿子的核心要素滑到遠離故事框架的邊緣這類問題實在司空見慣，新聞業界叫“埋沒了導語”。
2. 找出核心和撰寫新聞導語一樣，都必須強迫自己排定優先順序。強迫自己排定優先順序相當痛苦。聰明人從整件事中能看出價值，發現各種差別細微而又多姿多彩的角度；也恰恰因為洞察情境的復雜性，他們往往沉溺其中無法自拔。通往復雜的傾向，排定先后的必要，兩者總是相生相克。
信息傳遞的輕重緩急
1. 卡維爾為了讓自己保持專注，便在白板上寫下三句話給全體助選工作人員看。其中一個臨時想出來的句子：“關鍵是經濟啦，笨蛋。”這句話后來成為克林頓成功競選的核心觀點。“笨蛋”兩個字是他為了要取笑助選成員加上去的，為的是要提醒他們別忘了問題的真正焦點。“這句話很簡單，也很自我否定，”卡維爾解釋道，“我的意思是說，‘我們別想著耍小聰明，別總自以為是。只要記住基本問題就行了。’”
2. “關鍵是經濟啦，笨蛋”，這正是克林頓故事的導語，而且是很恰當的導語，因為1992年美國經濟正處于很不景氣的低潮。但如果“關鍵是經濟啦，笨蛋”已是導語，那么政府預算平衡問題就不該登上頭條。于是卡維爾只得阻止克林頓，以防他把導語親手埋沒了。“問題得分輕重緩急。你要是說三件事，就等于一件也沒說。”
抓住核心，有效避免決策癱瘓
1. 把“重要”目標放在“次要”目標前面，把“關鍵”目標放在“有用”目標前面。排定先后次序困難原因是，過度的復雜性和不確定性會使人做出不理智的決策，有時候“關鍵”和“有用”的區別并不明顯，必須在一個“未知”和另一個“未知”之間做出選擇，這種復雜狀況往往讓人無從選擇。
2. “確定事件原理”并不總是確定。人們在做決定時會受到不確定性情境的影響，還得勉強做出決策，從而產生決策焦慮的困境：
1) 即使是毫不相干的不確定性會讓人決策癱瘓 。舉例：商人購入房地產時想要等選舉結果出來之后再決定，盡管明明不論結果怎樣他都很樂意買入房產；實驗中一些學生獲知自己考試通過，共有57%的人決定出發去度假；其他學生得知自己考試沒能過關，結果其中54%的人也選擇去度假。不管考試有沒有通過，學生們都巴不得馬上飛往夏威夷。還有一組學生跟你一樣還不知道期末考試結果，其中大多數人（61%）都選擇花5美元多等兩天。
2) 選擇過多可能導致決策癱瘓，即使面臨兩個好選擇也是如此。比如，假設把選擇增加到了3項：去聽心儀作家的講座；去圖書館學習；去看一部一直想看的外國影片？第一組受試學生面臨二選一的決策時，只有21%的人決定去圖書館學習；另一組受試學生面臨三選一時，決定去圖書館學習的人占到了40%。在學習之外提供兩種有趣選項，而不是僅有一種，這樣反倒讓學生不想選其中的任何一項。這種行為雖不“理性”，卻很人性。
3. 排定先后次序可以將人們從中解救出來，因此找到核心就顯得至關重要。核心信息可以提醒你真正重要的東西，進而幫助你避免做出壞的選擇。就以赫伯·凱萊赫與西南航空的故事為例，如果你必須在提供雞肉沙拉和不提供雞肉沙拉之間做出選擇，那么“全球票價最低的航空公司”這一觀點就能幫助你放棄雞肉沙拉。
創意診斷
1. 切勿埋沒導語。不要為了吸引讀者而用有趣但不相干的段落開篇。相反，應該設法讓核心信息本身變得更吸引人。
2. 文章想要傳達的核心：皮膚損傷經年累積并且不可逆轉。原文直到第五段才提出了核心問題：“過度日曬所造成的皮膚損傷會經年累積，并且無法逆轉。”第二段至第四段所提供的只有原理性的多余信息。好比煙民真的需要了解肺部的工作原理才能懂得吸煙的危害嗎？因此，我們進行了改寫，突出了重點，刪去了無關信息。我們用這個范例闡明如何強迫人們排定優先次序的過程，我們總得舍棄一些有趣的內容（比如黑色素那一段）才能讓問題的核心顯露出來。
3. 重點：我們在強調突出核心時用到了幾種方法。第一，挖出導語，把核心直接放在最前面；第二，借用類比（老化），使讀者印象深刻、牢記于心（損傷無法逆轉）；第三，加入具體并有幾分意外的結果（曬黑是皮膚深層受損的預兆，雖然表面的黝黑會消失，但深層的傷害卻持久存在）。
人名、人名，還是人名
亞當斯專注于強調本地的新聞報道，這并不是什么驚世駭俗的觀點。《鄧恩日報》在該鎮的覆蓋率是112%，如此驚人的成功，原因在于創始人亞當斯既能找到核心（聚焦本地新聞），又能一句話分享核心（ “人名、人名，還是人名”），因而讓自己變得面面俱到。這就是黏性創意的力量。
一句話傳遞核心觀念
1. 指揮官意圖是人名，他想要報紙上每天都出現很多的人名。這個觀點非常具體，報社里人人都能理解和付諸行動。這就是強迫排定優先次序：人名勝過成本開支（“如果記者能搜集到更多的人名，他就愿意雇用更多的排版工人。”）；人名勝過文筆流暢，人名勝過鄰近城市發生的核爆炸（“要是有顆原子彈投到羅利市，除非有碎片或核輻射灰燼落到本森市，否則這則消息在本森就算不上新聞。”）。
2. 核心指導原則“聚焦本地新聞”幫助報社數百名員工面對數千種情境做出了正確的決策。亞當斯在傳達對當地焦點問題的觀點時所使用的策略是類比法：安吉爾鎮（Angier）鎮長和利靈頓鎮（Lillington）鎮長對小鎮民眾的影響力，與紐約市市長對紐約市民的影響力相比，兩者沒什么差別。大家讀本地報紙主要就是想看到當地的人名和照片。這是我們能夠做得比其他所有報紙更好的一點，也是我們的讀者在別處找不到的東西。
3. 假設你是位攝影師，那么客觀講，人名的字面意義并沒有什么價值，除非你要去拍人名標簽。但如果你發現你所在的工作單位是靠“人名”（亦即本地社區內某些成員進行某些行為）才能興旺發達，意識到這一點就能幫助你決定尋找何種拍攝題材：拍無聊的委員會議，還是美麗的落日余暉呢？答案是，無聊的委員會議。
簡單＝核心+精煉
1. 不太可能會有人建議你使用復雜冗長的文句，除非你是在替信用卡公司撰寫利率說明。我們都知道，句子比段落好，2條重點比5條重點好，簡單比晦澀好。這是個“帶寬問題”：表達中含有的信息量越少，就越容易增加黏性。
2. 只有精煉還遠遠不夠。我們很容易接受一個非核心但精煉的觀點；換句話說，那就只是一個無法反映“指揮官意圖”的簡潔口號而已。精煉的語句或許很“黏”，但精煉的句子可能違背事實（“地球是平的”），也可能毫不相干（“山羊喜歡嫩芽”），還可能欠考慮（“不可一日不買鞋”）。
3. “知識的詛咒”會令我們擔心簡單化可能演變成過度簡單， 讓精煉本身看起來也不像是個值得追求的目標，而“專業性”本身就意味著對事物的精微之處和復雜之處感興趣。身為專家，我們可不希望被人指責為片面化，或者刻意迎合公眾口味。
諺語的力量
幾乎所有人類文明都有一套自己的諺語。諺語目的是，面對具有共同標準的不同環境，諺語有助于指導人們做出具體的決策。這些共同的標準通常是指倫理道德層面的。諺語可以為人們的行為提供經驗教訓。諺語就是精煉加上核心。簡單又精彩的偉大觀點往往簡潔而實用，因此會產生像諺語那樣的效用。
掌上電腦為什么只有四個功能
1. 精煉的觀點有助于人們理解并且記住其核心信息。而當人們判斷什么是正確的行為時，精煉的觀點就更顯重要，特別是面對大量選擇的情境時。
2. 大部分技術和產品設計工程項目都免不了要對抗“功能蔓延”（ 讓產品越來越復雜，乃至無法正常操作基礎功能的一種傾向）。比如，霍金斯要求奔邁掌上電腦必須簡單，只能完成這4項任務，但必須完成得很好：日歷、聯系人、記事本和任務列表。霍金斯采用了一種本質上可稱為“視覺諺語”的辦法，即他總是隨身攜帶一塊像掌上電腦一樣大小的木塊，每當有人向他提議再增加一項功能時，霍金斯就會掏出這塊木頭反問對方：你看哪里還放得下？奔邁掌上電腦之所以能成功，“很大程度是因為界定了它不該有什么，而不是該有什么。
3. 重點：只做幾件事，并且要做到最好，即使團隊成員知識淵博、充滿熱忱，又有意愿從事多方面工作。用一個簡單的對象來時刻提醒自己來抵制貪多求全的誘惑，不失為一個好的辦法。
利用已有認知，再加一點兒
1. “JFKFB INAT OUP”這項隨機字母與字母縮寫的測驗展示了認知心理學中“組塊”的經典理論，人腦的短時記憶容量一般為7個獨立組塊。在第一輪測驗中，各個組塊是隨機字母，大多數人只能記住大約7個片段；在第二輪測驗中，各個組塊是預先儲存在腦中的字母縮寫，人們可以記住大約7個縮寫，盡管每個縮寫各自都由多個字母組成。由于充分調用了腦中現成的信息組塊，我們可以在有限的注意空間內塞入更多的內容。
2. 我們已經見識過精煉的觀點比較具有黏性，但想法光有精煉并沒有太多價值，精煉還得有深度才會有意義。那么，要讓有深度的想法變得精煉，就得在簡短的信息中裝進更多的內容。
3. 假如我們已經判定了核心信息，必須傳達大量的信息，無法壓縮成諺語那樣精煉時，請用插旗子的辦法。喚起受眾腦中已有的記憶，運用對方已有的知識，在精煉信息時塞入更多的內容。已有的知識就像培養好的記憶肌肉，約翰·肯尼迪JFK的概念以及所有相關的聯想，都已經儲存在我們的記憶中，就好比在記憶領地上插一面小旗子；而面對生疏的隨機字母時，我們就得插上三面不同的旗子。插的旗子越少，記憶的難度就越低。
葡萄柚和柚子，了解認知圖式
1. 世上大多數人所做的事都很復雜。我們當然無法用一句精煉觀念取而代之全部建筑學院的課程（比如“別讓樓房塌了”）。這就把我們引向尚未討論到的重要議題：簡單何以呈現復雜？簡單的想法若能加以正確布置和合理層疊，很快就能變成復雜的想法。
2. 心理學家將“圖式”定義為某種概念或類別的一般屬性集合，“圖式”由我們記憶中預先儲存的海量信息組成。讓你比較輕松地學會了新概念，做法就是把新概念跟你已知的舊概念（你已有的一個圖式）綁在一起：
1) 只要喚起你的葡萄柚圖式，我們就能快速教會你柚子的概念，這比機械化逐個羅列柚子的所有屬性要快得多。此外還請注意，葡萄柚圖式也比較容易回答柚子汁和橙汁混合飲料的問題。你已經知道葡萄柚汁和橙汁混合后味道很好，因此柚子圖式就繼承了葡萄柚圖式的這項屬性。 “解釋一”其實本身也包含很多圖式：“柑橘類”，“果皮”，“酸味”等都是圖式；“解釋二”相對比較容易理解，是因為“葡萄柚”是比較高級的圖式，是由多種其他圖式組成的圖式。
2) 讓我們根據“倒金字塔”結構來分析一下“柚子”的兩種定義方法。解釋一的導語是“柑橘類水果”，導語后面并沒有明顯的層級結構。根據受眾注意力的焦點不同，可能記得的信息因人而異：有的人記住果皮（“皮厚但很軟，很容易剝掉”），有的人記住顏色（“從淡鵝黃到珊瑚紅”），有的人則記得多汁與否、口感如何；解釋二的導語是“像葡萄柚”，第二段是“超大的”，第三段是“非常厚且柔軟的外皮”。試想過了6個月以后，大家頂多也就能記得我們故事的導語而已。也就是說，解釋一使人記得“水果”或者“柑橘類水果”，解釋二讓人記得“葡萄柚”。很明顯，第二個解釋要成功得多。
3. 圖式可以提供有深度的簡單信息。好老師本能地就會運用許多圖式。一開始，學生先在簡單語境下學習高維度的知識，形成基礎圖式。一旦學會，這個圖式就可以被調用，并在一些維度上拓寬。
4. 類比（analogy）是幫助人們獲取圖式中所含知識的有效途徑。面對簡單問題時，學生有無學過類比差別不大；但當問題變得復雜時，學過類比的實驗組學生表現要比對照組好一倍。
5. 隱喻（metaphor）是幫助人們獲取圖式中所含知識的另一種有效辦法，無孔不入地影響著我們的日常溝通；隱喻并不需要深不可測或者無所不在才能有效傳達信息，只要相關受眾彼此共享即可，好萊塢的“高概念營銷”這段討論便是一例。
從簡單到復雜
1. 圖式可以幫助我們借用簡單的材料組建出復雜的信息。學校里有許多科學課程都巧妙地運用圖式來展開教學。比如說，初等物理學往往研究簡單、理想化的狀態：理想滑輪、光滑斜面，物體在光滑平面做勻速直線運動等。當學生熟悉了“滑輪”圖式以后，就可以設法將之擴展或與其他圖式相融合，從而用來解決更加復雜的問題。
2. 圖式有時候會讓我們花費更多的時間才能走向“真理”，在解釋復雜情境的時候，我們面對相當艱難的選擇：準確優先，易懂其次，還是易懂優先，準確其次？但大多數時候，這根本就是錯的選擇，原因很有意思：一則信息要是無法用來做預測或做決定，那么它就毫無價值，不論它有多么精確或全面。對于物理學家來說，概率云是奇妙有趣的現象；但對孩子而言，它根本就是天方夜譚。人們總想一下子就精準無比地告訴對方一切，但實際上我們應該做的是，先告訴對方能夠承受的信息，然后再一點一點慢慢增多，這樣才能避免“知識的詛咒”（即準確到無用的地步）。
3. 對于公司首席執行官來說，“股東價值最大化”或許是極其有用的行為準則，這種說法比“全球票價最低的航空公司”更加準確，也更為全面，畢竟，“票價最低”這句短語顯然并不完整，直接取消飛機檢修或者要求乘客共用餐巾紙，同樣可以達到降低票價的效果。但很顯然，西南航空的經濟價值核心其實還包括其他價值取向（如安全等級和乘客舒適等）；但“股東價值最大化”這一說法依然無法幫助空乘人員決定是否應該為乘客供應雞肉沙拉。準確而無用的觀念，終究還是無用的。
好萊塢電影的高概念營銷
1. 要想避免無用的準確，打敗“知識的詛咒”，有一劑良方就是善用類比。類比的力量來自圖式：柚子和葡萄柚類似，出色的新聞報道和倒金字塔結構類似，皮膚損傷與皮膚老化類似。類比可以幫助我們理解精煉的信息，因為其中調用了我們已知的概念。
2. 電影策劃注定無法一成不變。投下幾百萬美元給一個瞬息萬變的構想，還得經過一連串自以為是的自大狂（導演、明星、制片和營銷等）一層又一層地過濾。那個構想絕對得登峰造極才行。好萊塢使用的核心構想稱為“高概念”營銷策略，即引用以往的舊影片，比如電影《生死時速》的概念在進入營銷策劃之前，顯然并不存在于制片經理的腦海中， “公交車版本的《虎膽龍威》”不過寥寥10個字，卻賦予了《生死時速》這個概念此前尚不存在的驚人豐富的內涵。請想想你光憑這10個字就能做出的重要決定。該請一位動作片導演還是獨立片導演？動作片。投資預算應該是1000萬美元還是1億美元？1億美元。當紅明星還是實力演員？當紅明星。上映時間應該定在暑假還是圣誕節？暑假。
3. 高概念吸取了類比的力量，喚起現成的圖式，從根本上加速了電影人制作新片時所需的學習過程。比如，你的任務是設計電影故事發生場景的太空船。你可能會先想參考《星際迷航》（Star Trek ）的“進取號”飛船，外形很酷，艙內潔凈，完美無瑕。接著，老板告訴你這部電影的構想是“太空船上的《大白鯊》”。想到《大白鯊》的所有人物、情節和布景的要素，你的腦中也會慢慢形成大致輪廓：這艘飛船應該相當落后，殘破骯臟，沉悶壓抑；船員們絕不會穿著光鮮亮麗的緊身制服；艙內也不可能燈火通明，更不會一塵不染。
4. 當然，好概念并不等于好電影。一方面，若非數百名才華橫溢的劇組人員付出多年辛勞，“太空船上的《大白鯊》”也可能淪為人人厭惡的爛片。另一方面，營銷策劃（或者諺語）出了偏差，絕對會毀掉一部電影。像“太空船上的《母女情深》（Terms of Endearment ）”這等糟糕的概念，任何導演都救不了。
生成性類比
1. 好的比喻具有“生成性”，它們不僅能向人們解釋清楚某種概念，還能成為闡發新思想的平臺。比如，將人腦比作電腦極大地推動了過去50年來認知心理學家的研究進程。解釋電腦的工作機制要比解釋人腦的原理容易得多。因此，心理學家可以有效借用人們熟知的電腦部件（例如存儲器、緩沖器和處理器）來定義人腦中的相似功能。
2. 許多簡單而有黏性的觀點正是生成性類比的化身，迪士尼的“員工就是演員”是一則成功推行了50余年的生成性類比：招募演員不是為了“工作”來“面試”，而是為了“角色”來“試鏡”； 當員工在樂園里來回走動時，其實是在“舞臺表演”；來到樂園的人不是“顧客”，而是“來賓”；工作即“演出”，制服即“演出服”。 于是，只要員工穿著演出服就不許在公共場合開小差。（舞臺演員絕不會在表演途中抽煙聊天。）清潔人員公共場合隨處可見，出鏡率最高，加上他們看著就是迪士尼員工，因此理所應當成為顧客頻頻提問的對象，他們也有義務解答各種問題。
3. 賽百味給連鎖店的一線員工想出了一個類比：員工是“三明治藝術家”。可惜對于員工行為起不到任何指導作用，因為賽百味員工要是在穿著打扮、服務客人和送三明治等方面像藝術家一樣個性張揚，很難想象這樣的人會在店里待多久。當然，我們毫不懷疑，賽百味可以信任他們的“藝術家”給一塊30厘米的三明治多放一把洋蔥，這當然可以說是某種藝術自由。但我們很懷疑，賽百味店員的“藝術”是否也包括多放一片火雞肉的自由呢？
簡單永流傳
1. 生成性類比和諺語的力量都來自同一種巧妙的替代法：用簡單易懂的東西替換復雜的東西。迪士尼樂園的一班“演員”大概都會覺得，相比普通員工的角色，以演職人員自居似乎更加容易應對陌生的情境。
2. 要想出一段短小而又精煉的句子很容易，誰都能做得到；但要想出一句深奧而又精煉的話可就難上加難。先“找到核心”，再用“精煉觀點”的形式表達出來。這工夫絕對花得物超所值，也會帶來持久的效力。
02 意外：吸引和維持注意
1. 傳遞信息時最首要的問題就是我們如何吸引別人的注意。這時我們就需要找到人們知識上的缺口：當人們想知道一些事卻無法實現時，他們會執拗地想消除這種痛苦，即把知識的缺口填滿。因此，我們的創意需要出人意料，就好像寂靜時發出的清脆響聲。
2. 信息溝通的首要難題就是吸引他人注意。“你不能強迫人們注意”，這是一種常識。要吸引他人注意最基本的方法：打破常規。我們適應規律性事物的速度很快，持續不變的感官刺激往往讓我們視而不見且聽而不聞。不妨想一想空調的嗡嗡聲、交通噪聲、蠟燭的氣味或書架的擺放。唯有事物發生變化時，我們才會有意識地注意到這些東西。比如空調突然壞了，或家人重新整理過書架了。
3. 人腦天生就對各種變化十分敏感，聰明的產品設計師都非常清楚這一點。因此，許多產品若是需要提醒使用者注意，就會試圖發生某種變化。警報燈會明暗交替閃爍，就是因為如果燈持續亮著我們多半會無視它。汽車防盜器會制造出刺耳的聲音，這也是利用了我們對變化的敏感。
4. 一位名叫卡倫·伍德（Karen Wood）的空乘人員在乘客選擇性地忽視飛機起飛前的例行安全廣播成功獲得了注意，靠的是避免重復對方早已聽過無數次的老生常談。她的笑話不僅抓住了他人的注意，還能一直抓著不放。如果伍德想要的只是吸引他人的注意，那大可不必如此大費周章地娛樂大眾。要吸引乘客注意，只需要在開始廣播后說到一半突然停頓一下，或者中間插幾句俄語，都可以達到同等的效果。兩個根本問題：“如何吸引他人的注意”和同樣重要的“如何維持他人的注意”。如果我們想要傳達的信息無法從紛亂無序中突出重圍，吸引他人的注意，那就無法獲得成功；或者，我們的信息非常復雜，如果不能維持他人的注意，我們也很難成功。
5. 要弄清這兩個問題的答案，我們得先理解兩種基本情緒：驚訝和興趣。
1) 驚訝： 吸引他人的注意。有些天生具有黏性的觀點提出了令人驚訝的“事實”：中國萬里長城是太空中唯一可見的人造建筑！你只用了大腦潛能的十分之一！你每天都應該喝8杯水！
2) 興趣： 維持他人的注意。有幾類黏性觀點可以久而久之慢慢保持對方的興趣。陰謀理論能讓人孜孜不倦地搜集新資料，小道傳聞則讓我們不斷地回到朋友那里探聽最新進展。
6. 天生具有黏性的觀點通常都能激起這兩種情緒，我們能讓觀點愈加讓人意外，其黏性也就愈強。不過，“意外”豈是能人為造出來的？“計劃好的意外”豈不是自相矛盾嗎？
吸引他人的注意
1. 人類情感可以巧妙地幫助我們應對特殊情境，讓我們為不同的行為和思考方式做好準備。憤怒使人迎接戰斗，恐懼使人準備逃避。憤怒的次生效應就是讓我們對自己的判斷更加堅信不疑。憤怒的時候，我們會知道自己是對的；圖式工作（我們的預測機器）失靈就會觸發驚訝，驚訝喚醒了我們的注意力，能幫我們弄清圖式失效的原因，好讓我們將之修復，以備后用。
1) 意料之外的廣告方案。昂科雷廣告之所以令人意外，是因為它打破了我們對汽車廣告認識的固有圖式。我們都知道汽車廣告該怎么拍：小卡車可以行駛在滿是亂石的山地上，跑車應該飛馳在空無一人的彎道上，越野車不妨載著雅皮士穿越森林奔向瀑布，休閑旅行車最好接送孩子們去踢球。不會有人喪命，從來不會。這段廣告還有一點令人備感意外：它打破了我們對家庭短途出行的圖式。我們整天在自家附近開車出行，絕大多數時候都很安全。而這則廣告提醒我們，事故本來就是意料之外的，所以必須系好安全帶，以防萬一。昂科雷廣告提出的問題：“沒料到會發生這種事吧？”我們的預測機器失敗了，這讓我們大吃一驚。驚訝的注意有時短暫，有時卻能持久。意外的事件往往黏性很強，因為驚訝讓我們集中注意力思考，這份注意和思考將意外事件烙印在我們的記憶中。
2) 很多陰謀論大行其道是因為人們設法想要適應意外事件帶來的沖擊。就像約翰·肯尼迪、瑪麗蓮·夢露（Marilyn Monroe）、“貓王”埃爾維斯·普雷斯利（Elvis Presley）以及科特·柯本（Kurt Cobain）的突然死亡都引發了眾說紛紜的陰謀論；相比之下，90歲高齡老者的猝然離世就很少能引起陰謀論者的興趣。
3) 激發驚訝眉。驚訝會形成一種特殊的面部表情，幾乎在全世界各文化間都相通，“眉毛彎曲上揚，眉毛下方的皮膚因眉毛挑高而拉長，比平時更加顯眼。眼睛變得更大更圓，視野也就隨之變得更寬更廣。”這是人體迫使自己能看到更多東西的一種方式，同時，我們可能還會再看一眼，確認一下剛才果真沒有看錯；除了兩眉上挑以外，驚訝還會使我們的下巴往下伸，嘴巴張大。一時間我們會啞口無言，身體也會暫時停止動作，全身肌肉松弛。這一刻我們的身體仿佛想要確定自己此時不說話、不動彈，而應該停下來接收新信息，我們的注意力不由自主地專注于令人驚訝的對象。因此，驚訝可謂是意外來臨或者預測機器失靈時的一種緊急措施。
4) 相形之下，憤怒則會讓我們的眼睛變小，以便聚集于某個眼前的問題上。
2. 要想刺激他人投以注意，就該充分利用大驚訝的力量，大驚訝常有大答案。不過，追求大驚訝也可能引發大問題，一不小心就容易淪為噱頭，即沒有內涵的驚訝。
1) 2000年美國橄欖球超級碗大賽期間，有則廣告的開場是一支大學軍樂隊在球場上練習，突然一群餓狼沖進內場。當狼追上他們并攻擊他們時，隊員們驚惶失措，四下逃竄。廣告非常令人驚訝，也過目難忘。不過，這種驚訝跟想要傳達的核心信息毫無干系，毫無價值，除非是想要推銷的產品是“防撕咬樂隊制服”。
2) PHRAUG和TAYBL之所以使人出現驚訝眉，是因為這兩個詞雖然看起來不認識，但聽起來又很熟悉。“噢”的反應是由于我們發現PHRAUG只是FROG（青蛙）的搞笑拼法，而TAYBL的讀音則跟TABLE（桌子）一模一樣。HENSION和BARDLE常讓人皺起眉頭，因為這兩個詞看起來有種說不上來的熟悉感，其中的字母組合很常見，我們似乎應該認識但又不認識的那種生僻詞語。但其實HENSION和BARDLE都是生造出來的英文單詞。每當我們發現自己搜腸刮肚，尋找不存在的答案時，我們總會感到受挫。
3. 要讓人驚訝，事情就必須“不可預測”；令人驚訝和可以預測總是對立的兩極。但是要讓人獲得滿足，驚訝又得要“有意義、可事后預測”，即事前怎么都料想不到，事后一旦想通便可領略個中奧秘。最簡單的辦法就是將目標鎖定在聽眾預測機器中與我們核心信息相關的那部分，比如拿這樣兩類影視劇做一番對比：第一類的結局出乎意料，但可以預測［比如《第六感》（The Sixth Sense ）末尾點明的線索其實一直貫穿了整部影片］；另一類的結局則是全靠耍花招，全然無法預料（比如“原來一切只是一場夢”）。
4. 避免噱頭式的驚訝，請遵照如下辦法：（一）確定你所要傳達的中心信息（找到核心）；（二）找出信息中違反直覺的部分（即核心信息中令人意外的含義是什么？為什么事情現在并沒有照此發展？）；（三）在重要而又違反直覺的層面上破壞聽眾的預測圖式，從而傳遞信息。然后，一旦預測圖式失效，就幫助他們修好圖式。
5. 常識判斷可謂黏性信息之大敵。信息要是聽起來像是常識，絕對會是左耳進右耳出。若是我憑直覺就能“懂得”你想告訴我的東西，何必再麻煩自己去記住呢？不過，危險的地方在于，聽起來像常識，往往并不是常識，因此，要成為一個好的傳達者，你就得將信息中違背常識的部分明明白白地揭示出來：
1) 亞當斯用一句話打破了其他記者的圖式：“要是可以的話，我甚至會印上滿滿幾頁電話簿，只要有人名就好。只要能搜集到足夠多的人名，我非常樂意多招幾名排版工人，多設幾個版面。”突然間，記者們發現“人名、人名，還是人名”的概念跟他們腦中固有的圖式并不一致。記者原來形成的圖式可能是“盡量強調本地視角”，但亞當斯卻將之換成“人名至高無上，甚至高于利潤”。這則信息的力量就來自于意外。
2) 普通職員的預測圖式可能是這樣的：“我們要用廉價的辦法來討好顧客。”而在凱萊赫將之強制推行，甚至斷然拒絕顧客提出供應雞肉沙拉的要求時，預測相應調整成這樣的：“我們就是要做全球最低價的航空公司，即使有意拒絕顧客的要求也在所不惜。” 經營格言“全球票價最低的航空公司” 的真實意義才得以顯露。
3) 幫顧客包裝其他店買的禮物。諾德斯特龍（Nordstrom）是一家以卓越的客戶服務而著稱的美國百貨公司，大部分已有服務行業經驗的人（諾德斯特龍的應聘者）最普遍的客服圖式是：頂頭上司總是挖空心思去降低人力成本，在最短的時間內把顧客送出門，盡量面帶笑容；商品一旦賣出，馬上轉向下一個目標。然而，諾德斯特龍靠許多出人意料的服務小故事（小諾開心地為一位顧客包裝從梅西百貨（Macy’s）買來的禮物；小諾在最后關頭把派對服裝送到一位快要發瘋的女主人手中；甚至還有小諾把一套汽車輪胎防滑鏈的錢退還給顧客，盡管諾德斯特龍并不賣防滑鏈），打破一套舊圖式，用一套截然不同的圖式（即使以犧牲效率為代價，也得讓顧客滿意）取而代之。這些小故事無形中打破了客戶服務中的不成文規定，這些故事讓他們不知所措，破壞了他們的預測機器，也就邁出了用諾德斯特龍版客服圖式去替換新員工固有“優質服務”圖式的第一步。諾德斯特龍就是這樣突破了常識的禁錮。諾德斯特龍本來也可以不用向員工傳播“小諾”的故事，只需要告訴員工，公司的使命是提供“業界最優客戶服務”即可。這句話固然沒錯，但很遺憾，這聽起來跟美國其他零售公司彭尼（JC Penney）或西爾斯（Sears）沒有什么兩樣。要讓信息產生黏性，你必須把常識推向非常識。“出色的客戶服務”是常識，“冬天幫客人暖車”則是非常識。
6. 事實上，這些故事的價值并不只是來自意外本身，而是源于諾德斯特龍公司宗旨和故事內容之間的完美結合，這也是核心信息巧妙借用非常識來實現傳播的典范，絲毫沒有噱頭之嫌，因為驚訝背后緊跟而來的是內涵，故事告訴我們怎樣才能成為真正優秀的諾德斯特龍員工。同樣的故事要是放進其他環境，很可能產生負面作用，7–11便利店管理層可不想見到自己的員工集體幫客人包裝禮品。
7. 一堂別開生面的新聞入門課，一個隱藏的關鍵點。這位老師之所以產生巨大的影響，并不是因為他是個活力四射的演講家或是關懷備至的良師益友（雖然他也可能兩者皆是），而是由于他想出了一個精妙絕倫的方法，只需短短幾秒鐘，便改寫了學生腦中有關新聞報道的圖式，甚至在30年后此觀念還深植于其學生的腦海之中。
1) 學生們都沒有新聞方面的經驗，但走進課堂時還是帶著自己對記者職業的一套想象：記者搜集事實然后報道事實。要找出事實真相，就必須牢牢抓住五要素（5W）：何人（who）、何事（what）、何地（where）、何時（when）和何因（why）。
2) 首先，這位老師很清楚學生腦中已有的新聞圖式缺陷，而且還知道此缺陷具體是怎樣產生的。其次，老師借助“新聞導語”作業的方式，讓學生公開實踐尚有缺陷的圖式。（學生們重組了所有新聞要素，將導語濃縮成一個句子：“州長布朗、瑪格麗特·米德、羅伯特·梅納德·哈欽斯周四將于薩克拉門托向貝弗利山高中全體教師發表講話……諸如此類。”）接著，老師精心構思了結構完善的“驚訝”，一舉打亂了學生的陣腳。最后，老師通過揭曉標準答案（“下周四不上課”），成功抓住了學生腦中的固有圖式，給以當頭棒喝，并使之修復缺陷，持續改進，使學生們意識到，新聞報道不只是機械地復述事實，還得想出事情的關鍵點在哪里。光知道何人、何事、何時與何地遠遠不夠，還得了解它有什么意義，還有它的重要性在哪里，記者們必須努力找到這個關鍵才能寫出好故事。
創意診斷
1. 背景：美國花在外援上的錢太多了嗎？“9·11”恐怖襲擊事件之后，美國政府外援撥款已經砍掉一半，但約半數美國人仍然認為這筆錢超支。
2. 要讓這則信息更具黏性，我們不妨嘗試下面兩個辦法。其一，重新安排現有材料，降低“××億”之類數字的出現頻率，因為極大的數目往往很難理解、也很難記憶；其二，選擇更能引起情感共鳴的具體對比，畢竟有些人還是會覺得B–2轟炸機是合理的開支，試著打造一些明顯而又令人意外的對比，因為這把讀者引領到一個做決定的模式之中，“我會不會拿一架B–2轟炸機做交換，讓非洲外援翻一番呢？”。因此，修改后的信息采用兩種方式：其一，在導語階段，快速直接地打破“樂善好施的美國”圖式，應該把美國“美國公眾以為本國花在幫助其他國家上的經費遠高于實際投入的資金。民意調查顯示，多數美國人以為聯邦政府用于外援計劃的資金占總預算10%~15%。而事實是只花了不到1%，這個比率是所有工業化國家中最低的。”這項事實直截了當地揭露出來，激發讀者興趣。另外，用百分比代替數字，這比以億計的數目更容易理解；其二，將B–2轟炸機的類比具體化，代之以汽水和電影。汽水和電影更加貼近現實生活，它們都是瑣碎可省的開支，這跟非洲地區生死攸關的迫切需求形成情感面的巨大反差。“撒哈拉以南的非洲國家所獲得的經濟援助總額不過10億美元。只要每個美國人每月少喝一瓶汽水，美國對非洲的援助就能加倍；只要每個美國人每年少看一部電影，美國對非洲和亞洲的援助就都能加倍。”
3. 小結：吸引他人注意的最好辦法是直接打破對方腦中固有的圖式。
維持他人的注意
1. 結構清晰，例子生動，語言流暢比目的不明確、語氣太嚴肅，夾雜著許多專業術語的文章更受關注是毫無疑問的，但最出色的文章全都以懸疑故事開場，作者首先描述一些看似極不合理的場景，接著邀請讀者走進主題，一步步解開謎團，接近答案的過程，有如懸疑故事的情節般層層展開。懸疑謎題創造出對答案結局的渴求，天文學家作者通過構造懸疑謎題的方式，讓塵埃都變得有意思起來。他成功地維持住了讀者的注意力，不僅僅是一段妙語的跨度，而是跨越了充斥著科學理論和科學實驗的整整20頁的閱讀過程。“我們都體會過‘啊’這種恍然大悟的反應，要是在‘啊’之前先有‘咦’的疑問的話，就能讓人更有滿足感了。”
1) 懸疑謎題絕不是撰寫科研文章和教學獨享的專利，只要有問題沒有得到明確解答，都會成為謎題。為什么動物園里的熊貓那么不容易繁殖？為什么顧客不喜歡我們的新產品？區別于小諾故事中極強的先入為主，謎題并非僅僅誕生于意外揭開的那一剎那，而是貫穿了整個意外的旅程。我們當然很清楚自己要去向何方——揭開謎底——但是并不確定途中會依照怎樣的路線行進。
2) 打破圖式是一種一次性的轉化過程。砰！改變就完成了。要是有人告訴我們土星光環是由干衣機的碎布組成的話，圖式同樣會被打破。這種可以說是“第一級”的意外。然而真正的“土星光環之謎”要比這更延展、也更細致。我們先獲知連科學家也不知道土星光環的組成成分，然后我們踏上一條前途不明的旅程。這就可謂是“第二級”的意外。就這樣，我們就從瞬間的驚訝成功跳轉到了持續的興趣之中。
2. 劇本里的“轉折點”。“好奇心是回答問題和閉合開放模式的智力需求，故事則借由相反的做法——提出問題和打開情境——來迎合這種普遍欲望。” 在麥基看來，成功的劇本應該把每一場戲都設計成“轉折點”。“每個‘轉折點’都能勾起人們的好奇心。觀眾會猜想，接下去會發生什么事？結局會是怎樣？答案不到最后一幕高潮都不會揭曉，因而觀眾被好奇心牢牢吸引，即使我們知道電影不太好看。想找出這些問題的答案的好奇心讓我們保持興趣。而好奇心能讓我們勉強堅持看完爛電影，也能讓我們繼續讀完長篇大論的科學文章。
3. 不過也有別的情況會讓人們瘋狂熱衷于某些并無懸疑成分的事情，心理學家研究“什么東西能讓人產生興趣”這個問題已有幾十年，有關興趣研究的終極目標是找出描述“情境興趣”的方法，即情境中的哪些特質會觸發并且提升興趣？是什么因素讓某種情境顯得有趣？比如孩子們之所以迷戀神奇寶貝（Pokémon）系列形象以及各個角色的特殊技能，一定是出于某種動力驅使，但并非想知道“接下去會發生什么事”； 汽車迷們精讀細看每一期《人車志》（Car & Driver），也與謎題漸次展開不一致。
4. 好奇心的“缺口理論”， 當我們覺得自己的知識出現缺口時，好奇心就會產生，我們想知道卻不知道的時候，就好像身上癢癢的，總想伸手去撓。要解除這種痛苦，就得填滿知識缺口。即使看爛片的過程相當折磨，我們還是會很有耐心地看完，因為不知道結局實在太過痛苦了。
1) “故事是靠提出問題和推動情境起作用的。”電影讓我們想問：接下去會發生什么？推理小說讓我們想問：是誰干的？體育賽事讓我們想問：哪隊會贏？填字游戲讓我們想問：形容“精神病學家”的6個字母的單詞是什么？神奇寶貝收藏卡片讓孩子們想問：我還缺哪幾張沒集齊？有關興趣的“缺口理論”似乎可以解釋為什么某些情境可以激發狂熱的興趣：因為這些情境會很自然地產生知識缺口。
2) “缺口理論”的一項重要含義在于，在閉合缺口之前必須先打開缺口。我們總是傾向于直接告知他人事實，但實際上，首先應該做的是讓對方意識到他們目前缺少并需要這些事實：我們可以提出問題，設下謎團，讓人意識到自己知識中的缺口；我們可以告訴對方，其他人知道一些他們所不知道的事情；我們也可以給對方展現一些結果未知的情境，像是選舉、體育比賽或懸疑故事等；我們還可以鼓勵對方猜一猜結果（此法可以產生兩個知識缺口：“會發生什么事”以及“我猜對了嗎”）。
3) 要是能在我們的日常溝通里用上一些類似新聞預告的點子，生活無疑會有趣得多，即使事實上，你平時根本不關心這些東西，直到你發現自己不知道它，比如本地新聞節目多半都會給即將播出的新聞報道打廣告。這些廣告會預告晚間新聞頭條，通常用的是詼諧夸張的口吻：“猜猜哪家知名餐廳剛剛挨罰了？—因為制冰機菌落超標”，以及“你家有一種看不見的化學物質—而且可能馬上害死你”。
5. 電影中的噱頭式驚訝出現在 “只要把鏡頭切到觀眾沒料到的畫面或是切離觀眾以為會持續的畫面就很容易讓人產生驚嚇感”。“真正的驚訝（暗示性驚訝）”出現在觀眾預期和實際事件之間的合理缺口突然得到揭露之時，這種合理性源自揭開此前隱藏的某些真相時，人們突如其來的頓悟。
創意診斷
1. 背景：你需要準備一份面向劇團董事會的這一年籌募各方捐贈的總結匯報。
2. 信息二的呈現方式受到缺口理論的啟發。目標不在于總結事實，而在于試著添入少許新聞預告的手法，讓你有欲望想要了解這件事，然后才告知你想知道的東西，而不是把事實按照邏輯順序排一遍，強迫“喂食”給對方，盡管作為一種匯報形式，這種辦法很正常也很穩妥，但完全不具有黏性。這則信息與土星光環之謎類似，也是以懸疑謎題開場：“本年度我們著手解答下面這個問題：劇場35歲以下的年輕觀眾，人數占觀眾總數的40%，捐贈金額卻只占款項來源的10%，這是為什么呢”？接著我們引出一項假設以及實驗，“據我們推測，這一群體可能并不了解我們劇團主要依賴慈善捐助來維持運作。因此，我們決定通過電話向他們簡短地介紹劇團的經營狀況和最新劇目。”謎題抓住了觀眾的注意力，激起對方猜想：實際結果究竟如何？我們的假說理論是否得到了證實？“電話計劃試行了6個月，我們本以為反應率能達到10%已經很成功了。在告訴各位實際結果之前，我想先介紹一下這個計劃的來龍去脈。”
3. 小結：要持續抓住他人的注意力，我們可以善用好奇心的缺口理論。
1) 小小一點兒懸疑，可以往前邁進大大一步。新聞預告式的辦法可以用于形形色色的情境，用于各種各樣的觀點中。要讓我們的溝通更為有效，我們應該把思考邏輯從“我想傳達什么信息”轉換為“我希望聽眾提什么問題”。
2) 此處的改進主要在于結構，而非內容。有些信息并不是特別有意思的懸疑故事，不過在制造懸念層面上，我們的大腦極為寬容，這種格式本身就很吸引人。
月球漫步與口袋型收音機
1. 克服過度自信。缺口理論依靠的是我們能夠提供他人不知道的信息。其中有個棘手的問題：人們總是自以為懂得很多。我們對自己到底所知多少往往過分自信。如果人們以為自己無所不知，那么缺口理論就很難奏效。
1) 克服過度自信的辦法：
A. 諾拉·依弗朗的新聞課老師就是利用打破學生固有的新聞報道圖式來克服他們的過度自信。他先讓學生沿用既定的方式思考，然后再出其不意地打亂其陣腳。
B. 要求他人對自己的預測表明立場，哈佛大學物理學教授埃里克·梅熱（Eric Mazur）發明了一種名為“概念測試”的新式教學方法，他會時不時地在課堂上提出一個概念，然后要求學生就答案公開投票表決。這種要求對方為某個答案表態的簡單做法，會讓學生們更有熱情投入，對結果報以更大的好奇心。
2) 過度自信的人倘若意識到別人的想法與自己不同，會更容易發現知識缺口（想要知道誰對誰錯）。五六年級的小學生被分成兩組，分別要求針對同一項議題展開互動討論。其中一組的討論以一種促成共識的方式進行，另一組討論的主題則被設計成盡量激發不同觀點，針鋒相對。很快達成共識的那組學生對于主題的興趣比較小，也不喜歡去圖書館查找資料；最驚人的區別出現于，當老師在下課后播放一段討論主題相關短片的時候。意見相同的學生中只有18%的人不顧課間休息仍留下來看短片，而意見分歧的學生中則有45%的人愿意留下來看短片。
2. 知識越多，缺口越多。隨著信息增加和知識積累，我們反而更可能專注于自己所不知道的東西。若有人能說出美國50個州中17個州的首府，他可能會很自豪；但若有人能說出47個州的首府，他可能會更關心自己所不知道的另外3個州的首府；有些主題自然會突顯我們知識中的缺口，比如關乎人性的故事之所以有趣，是因為我們知道人類的普遍感情，但是并不了解某些戲劇化的經驗是何種感受。贏得奧運會獎牌是什么感覺？中了彩票是什么感覺？明星八卦往往特別吸引人，是因為我們更渴望知道一些缺失的信息碎片，他們的怪癖、情感糾葛和不為人知的缺陷，等等。
1) 20世紀60年代，大學球賽是典型的小圈子話題，公司若想靠球賽轉播合約賺錢，就得讓觀眾也關心沒有本校球隊參加的比賽。阿利奇本能地采用了洛溫斯坦的知識缺口理論。你要怎樣才能讓人對某事產生興趣呢？請指出對方知識的缺口：這份備忘錄足有3頁長。里面不光談到攝像機角度、主要鏡頭和開始畫面等問題，其真正的核心還是提出了一種新方法，試圖讓原本對俄勒岡州一場大學橄欖球賽不感興趣的觀眾也變得投入。訣竅在于要給觀眾足夠的背景介紹，他們的興趣便會油然而生。開場商業廣告過后，不應該直接切換到球場的全景畫面，而是應該播出校園和體育館的預錄鏡頭，以便讓觀眾身臨其境熱情的球迷、繽紛的色彩和熱鬧的現場。
2) 對于不感興趣的人，這里可能是深坑，你就必須先把知識填補到只剩缺口的程度：首先鋪陳背景環境，告訴人們足夠多的歷史資料，這場比賽對雙方學校有什么意義，觀眾情緒、比賽雙方和交戰歷史等等，等到球賽開始的那一刻，有些電視觀眾已經開始在乎哪隊會贏了而目不轉睛了。
3. “高級組織者”策略，很多老師用來吸引學生興趣的辦法，其實也跟阿利奇那套工具殊途同歸，即要讓學生投入某個新主題：
1) 要證明知識缺口確實存在，首先你可能得先點出一些已有的知識：“這些是你已經知道的，這些是你還不知道的。” 比如，地理老師可以讓學生搜集一些地震災害的照片，再慢慢引出地殼板塊構造的討論；
2) 或者，你也可以先把背景環境建立起來，讓別人關心接下來會發生什么，比如化學老師可以先講講門捷列夫（Dmitri Mendeleev）如何冥思苦想整理化學元素的故事，接著才進入元素周期表的教學，這樣元素周期表仿佛從偵探小說的背景中現出真身，當我們感覺謎底已經呼之欲出的時候，我們的好奇心便會驅使我們打破砂鍋問（璺）到底。
4. 如何把信息告訴對方才好呢？對信息進行排序是有價值的，你應該按照先后次序逐一釋放，先丟一個線索，再丟一個線索，然后再來一個線索，而不是把成堆的信息一股腦兒地扔給對方。這種溝通方式更像是打情罵俏，而不是灌輸說教。電影里面的尋寶圖往往很含糊，圖上只有簡單幾個重要地標，然后就是一個標示寶藏所在地的大叉，第一個尋寶地標一般比較容易，后面難度逐漸增加。要是尋寶圖附上按部就班的詳細步驟，那么探險電影這種類型片便可以自動消亡了。
5. 意外事件因為打開了知識的缺口，好比在有待發現的位置上打了紅色的大叉，但又不明確告訴你怎樣才能抵達那里, 因而能起到激發和引導的效果。大紅叉要是畫得夠醒目、夠壯觀，便足以驅動成千上萬人投身其中許多年。意外原則加諸核心理念，總會產生令人意外的持久影響力：
1) 索尼首席工程師井深大（Masaru Ibuka）希望向團隊傳遞核心信息“晶體管收音機是最有前景的方向”，這個概念本身可能不足以激勵研發團隊，因它更多地關注技術，而非商業價值，相對于運用一些經典的管理主題的口號-“索尼將成為全球最受尊敬的收音機制造商。” 在當時，他提出了一個看起來很狂妄的意外想法-“口袋型收音機”，激起了團隊的好奇心和興趣，驅動索尼走過一段不可思議的成長期。距離公司勉強獲得晶體管許可后僅4年光景，索尼推出了世界上第一部便攜式晶體管收音機TR–55，這也讓索尼公司一鳴驚人，響徹全球。
2) 1961年5月，美國在太空競賽明顯落在蘇聯的后面。肯尼迪在國會特別會議上發表演講，“我認為我國應該在60年代結束之前矢志達成一項目標：將人類送上月球，再平安接回地球。若我們能破釜沉舟、同心同德，那么到達月球者將不是個人，而是全國。全國人民都必須協力助他登上月球。”
3) 口袋型收音機的愿景持續激勵一家新創公司渡過成長期的難關，最終成為國際公認的技術弄潮兒；人類月球漫步的愿景持續激勵數十家機構的成千上萬人同舟共濟，齊心合力，奮斗將近10年時間。兩者都是宏偉、強大而又富有黏性的觀點：
A. 兩個觀點都令人意外。收音機本是家具，不是能裝進口袋的事物；人類本不能在月球上漫步，因為路途遙遠、空氣稀薄；
B. 兩個意外觀點都闡發了內涵。兩者不是循序漸進地引人踏上鞍馬勞頓之途，而是以快速躍進的方式讓我們窺見或未來。不僅是如何去做，更是為何去做；
C. 兩個意外觀點都制造出大膽無畏，相當刺激，但并不是不可逾越的知識缺口。
6. 如何激發并且維持他人注意力是那些希望兒童專注于教科書的教育心理學家時常探討的議題：如果課本能夠激起行動和視覺（“具體”原則），或是不同情感（“情感”原則），或是新鮮內容（“意外”原則，雖然我們認為新鮮可能只會吸引但無法維持），讀者會更加投入。其他研究話題則超出了本書所涵蓋的范圍，例如：如果課本更加個性化，比如數學問題里放入了自己或同學的姓名，孩子們會更專心學習，不過這種個性化策略很難得到普遍推行。但教育心理學界大多數研究僅限于課本的字句或段落層面，而不是更為宏觀的問題，例如如何讓讀者專注于文章章節乃至整本書。
03 具體：幫人理解記憶
1. 即使從沒聽過《狐貍和葡萄》故事的人也知道“酸葡萄”這個俗語。伊索是在詮釋人所共有的缺陷。這則寓言若非反映了人性的某種深刻真理，便也不會延續2500多年了。但并非所有深刻的真理都能夠滲透進日常語言和很多種不同文化的思維里去。這一則真理黏性極強，正是得益于其獨特的編碼方式。葡萄、狐貍和酸葡萄的不屑評論所喚起的具體形象，使得它所承載的信息流傳千古。假如伊索當初把自己的觀點編碼成《伊索忠言》： “面對失敗請勿憤世嫉俗”，那它的壽命恐怕會大打折扣吧。
2. 世界需要更多的寓言。如果想要讓自己傳達的信息被人牢牢記住，那么就要將一切抽象的概念轉化成人們日常生活中的具體行為。抽象的東西往往很難讓人理解并記憶，同時也讓人與人之間的交流變得困難，因為別人可能會以不同的方式解讀這些抽象的觀點。
1) 一家網站為了諷刺鋪天蓋地的時髦術語，推出了“商業時髦術語生成器”。 網友選出的三個隨機組合的詞語聽起來全都特別像真的時髦商業術語，比如“雙向｜成本主導的｜再造工程”“客戶導向的｜愿景｜范式”“戰略性的｜物流｜價值”。（。）醫學術語是“特發性心肌病”。“心肌病”的意思：你的心臟有點兒問題；而“特發性”的意思：我們完全不知道你的心臟為什么有問題。
2) 語言往往抽象，但生活并不抽象。醫生治療的是我們的胃、背和心臟。公司生產的是軟件、飛機和報紙。即使最抽象的商業戰略最終也必定落實到實際的人類行為中。實際的行為舉動要比抽象的戰略陳述更容易了解，就像狐貍抱怨葡萄酸遠比闡述人性的抽象評論要更易懂。
200萬英畝土地和漢密爾頓山荒地
1. 大自然保護協會（The Nature Conservancy，簡稱TNC）始終致力于保護世界各地珍稀的自然生態區，他們所用的是最簡單的做法：將之買下來，禁止任何可能破壞環境的行為。在2002年，面臨了一個巨大的挑戰，全加州40%（或者至少9%嚴重危急區）的土地亟待保護，但又不能全買下來， 首先，大自然保護協會打算不直接買下土地所有權，而是只確保關鍵地區不受破壞。協會付錢給土地所有者，要求他們不開發這些區域，也就是買下所謂的“保護地役權”；這些新戰略相比先前的“鈔票換地皮”，大自然保護協會有機會保護到更多的土地；但缺點是對捐款人來說不夠具體， 對員工來說保護進展并不那么切實可見。于是大自然保護協會放棄追求土地面積，改談“地貌景觀”，制定了10年內保護50種景觀的目標，其中25種應當馬上優先考慮。每年5種景觀，聽起來比每年200萬英畝更加實際，也更加具體。比如將硅谷旁邊的一片橡樹熱帶草原命名為“漢密爾頓山荒地”（以山丘最高點一座當地天文臺所在地為名），把這片地區定義為一處連貫完整的地貌景觀，并且為之命名，就相當于把它擺在了當地組織和政策制定者的面前。以前硅谷的各家團體機構就有意愿保護自己家園附近的重要區域，但都不知道從哪里開始，如今舊金山灣區的其他環境保護組織也紛紛發起針對“漢密爾頓山荒地”的保護運動。城市居民總是會劃定并且命名各自的街區，像 “蘇豪區”和“林肯公園”等。這些名字慢慢就定義了這片區域及其特色，每個街區都會形成自己的特色。大自然保護協會也幫助地貌景觀產生了同樣的效果。“漢密爾頓山荒地”不再是一片不為人知的幾英畝土地，而是一躍成為“生態名勝”。
2. 重拾“鈔票換地皮”戰略中寶貴的可達性故事講述的并不是土地，這個故事講的是抽象陷阱。大自然保護協會聰明地意識到，即使環境不確定，解決辦法不確定，也絕不能讓自己的信息不確定，他們把地圖上的抽象形狀變成實在具體的景觀。“具體”是黏性觀點不可或缺的組成部分。
給認知做減法
1. 如果你能憑感官去認知某樣東西，那就是具體的。“V8發動機”是具體的，“高性能”則是抽象的。大部分時候，具體可以說是特定的人做特定的事。“世界頂級客服”是抽象的，“小諾幫客人熨襯衫”則是具體的。
2. 具體的語言能幫助人們理解新概念，特別是對一無所知的新手；抽象是專家們獨享的奢侈品。如果你必須把某個觀點傳達給滿滿一屋子的人，你又不確定他們各自的知識水平，那么具體的語言才是唯一可靠的辦法。
3. “語境算術”，老師解釋抽象的數學概念時，用的是具體而熟悉的東西（買文具和玩皮球）。這些老師的解釋方法利用了學生已有的圖式，他們拿現有圖式（6個孩子玩球的人員變化）覆蓋了一層新的抽象概念。此法恰恰與死記法背道而馳。用具體作為抽象的基礎，不僅適用于數學教學，而且是人類理解事物的基本原理。
具體的詞語更好記憶
1. 具體的觀點更容易為人牢記。人們比較擅長記住具體、易于形象化的名詞（如“自行車”或“鴨梨”），而不善于記住抽象名詞（如“正義”或“個性”）。天生具有黏性的故事總是充盈著具體的詞匯和形象，古希臘史詩《伊利亞特》（Iliad ）和《奧德賽》（Odyssey ）這些故事的共同特點是有很多具體的行動，但鮮有抽象概念，埃里克·哈夫洛克（Eric Havelock）認為，這些故事是經過長久演變才逐漸脫離抽象的。隨著故事一代代流傳下來，相對具體的細節沉淀了下來，而抽象部分則慢慢遺失了。
2. 會計學教授用長達整個學期的案例研究作為課程的核心內容，全方位揭示了會計在商業生活中所扮演的角色，這就是一個“語境學習”的例子，學生只研究一個主題案例，久而久之，學習過案例分析之后，平均成績高的學生中選擇主修會計專業的人更多了。教學中運用具體法，竟然可以讓最出色的學生想要從事會計工作。事實上，最為顯著的差異體現在總成績平均為“中等”的學生身上，這是他們學習案例研究課程兩年以后的事情。具體的觀點真的很有黏性。
記憶的魔術貼理論
1. 不同類型的記憶可能存放在完全不同的檔案柜中。記憶并不像是一間單獨的檔案柜，它更像是魔術貼。魔術貼一面布滿了幾千個微小的鉤子，另一面則是幾千個細小的環套。當兩面貼合在一起，不計其數的小鉤子就緊扣在小環中，這就是魔術貼能夠黏合在一起的原理。你的大腦中就裝有數量眾多的小環套。一個觀點帶的小鉤子越多，就越容易黏附在記憶中。童年老房子在你腦中有許許多多的小鉤子，而你新申請到信用卡的卡號搞不好只有一個小鉤子。
1) 《蒙娜麗莎》的記憶喚起了你對那著名的神秘微笑的視覺形象。想起你孩提時的家，可能會喚起一連串其他的回憶：氣味、聲音、影像，甚至可能回憶起自己一路小跑穿過那座老屋，或者想起你爸媽過去常常坐的地方。
2) “真理”的定義可能比較難召喚出來，你當然知道“真理”的意思，但是和《蒙娜麗莎》一樣，可能你事先并沒有預備好的定義會從記憶里喚起。你可能得要臨時編造出似乎很符合你對“真理”認知的一套定義。
3) “西瓜”的定義可能牽涉到一些大腦的波動。“西瓜”兩個字立即勾起了你的感官記憶：帶條紋的綠色瓜皮、紅色的瓜瓤、香甜的味道、整個西瓜沉甸甸的重量等。接著你可能感覺到自己切換到了另一種模式，試圖把這些感官記憶濃縮成一句話的定義。
2. 厲害的老師常常會巧施妙計，把某個觀點所帶小鉤子的數目翻上好幾番。
褐眼睛、藍眼睛
簡·埃利奧特給“種族歧視”觀點裝上了許多小鉤子。其實她要是把“歧視”當成重要但抽象的知識點，或者把歧視當成一條可以學而知之的內容，就像第二次世界大戰的故事，整個教學過程會輕松很多。但是，埃利奧特卻把歧視轉變成一種經歷：先是一種眼睛顏色比另外一種更優越，然后再逆轉。于是小朋友們突然開始蔑視你的樣子，脖子上系著圍巾的感覺，自我感覺低人一等的絕望，面對鏡子看到自己眼睛時的震動，這些經歷給學生的記憶裝上了太多的小鉤子，以至于他們經歷數十年仍然難以忘懷，其產生種族歧視的傾向大幅降低。
通往抽象之路：藍圖與機器
1. 我們會那么容易陷入抽象的原因很簡單：專家和新手之間的差別就在于抽象思維的能力。新任陪審員的心理往往受到律師個性、事實細節和法庭儀式等具體信息的影響，而法官則會把眼前的案子與過往的案件、法庭判例的抽象教訓之間進行權衡比較。具體細節在新手眼中不過是具體細節，但在專家看來則是他們長年經驗中習得模式和洞察力的象征符號。再者，由于專家有能力看到更高層次的內涵，自然想要在更高層次上討論問題。專家想要討論的是棋局戰略，而不是國際象棋中的象只能斜著走的問題。我們很容易忘記自己講的是專家行話，此刻這正是我們的罪魁禍首“知識的詛咒”。
2. 一家設計制造公司需要兩類技術人員來完成一種復雜機器：其一是能夠創造杰出設計的工程師；其二是能夠將抽象設計轉變成復雜實體機器的嫻熟制造人員。工程師往往抽象思考，整天都在為畫圖和藍圖的事頭痛；而制造團隊則總在實物層面思考，整天都在擺弄機器。“知識的詛咒”效果最突出之時，就是制造部門出了問題，把問題反饋給工程師的時候，比如制造部門可能發現某個零件不能安裝到機器上，工程師本能地想要跳到更高層次的抽象層面上，會馬上修改圖紙，工程師最終把圖紙改得“越來越復雜”，希望這種改進后的藍圖能讓制造部門看得更明白。長此以往，藍圖就變得越來越抽象，雙方越來越不容易溝通。制造部門的人心想：你們為什么不直接到制造車間來告訴我這零件究竟該怎么裝上去？而工程部門的人則在想：我該怎樣才能把圖紙畫得更好？他們已經想象不出非專家看著高度技術化的圖紙會是何等感覺了。解決方法是讓工程師改變自己的行為。實體機器才是溝通上最有效也最相關的領域，雙方都能完全理解實體機器。因此，問題必須在機器層面上得到解決。
3. 要把自己熟稔多年的東西用具體實際的方式說出來，可能讓人感覺不自然。這故事的寓意其實是要找到一種“具體”的“通用語言”，一種每個人都能流利上口的語言，我們的聽眾不僅能聽得懂，而且記得住。
具體有助于協同
1. 人們造出“口袋型收音機”和“十年內將人類送上月球”的意外口號，激勵和協調大批聰明人。兩句口號同時也相當具體，大家的理解都很一致。具體能讓目標變得透明，即使是專家也需要透明。想象一家新創軟件公司，目標是打造“下一個偉大的搜索引擎”，有人會理解為高完整度，必須確保網上所有相關信息都能巨細無遺地呈現給用戶，不管它有多晦澀；有人會理解為確保搜索結果又好又快。因此，若不將目標具體化，兩位程序員的工作就無法完全一致。
2. 20世紀60年代，波音公司準備推出波音727客機的設計目標制定得極為具體：波音727客機載客131人，從邁阿密直達紐約，降落在紐約拉瓜迪亞機場的4–22跑道。（選定4–22跑道是因為其長度不足1英里，這對當時已有的任何噴氣式客機而言都太短。）波音公司得以高效協調了數千名工程與制造專家的各項工作。
把PPT變成情景劇
1. 斯山公司擅長使用具體的手段幫助其他公司完成業務改變。“我們所做的每件事幾乎都是本能的、視覺化的。”大多數咨詢公司的“產品”都是一套幻燈片演示，斯山公司的“產品”則獨辟蹊徑，它更有可能是一項模擬、一場活動，或是一次創意裝置展覽。2002年斯山公司幫惠普擬了一份商業計劃書，和惠普工程師攜手合作，將一場本可能淪為幻燈片投影的逐頁展示轉變成了一幕生動的現場模擬，通過虛構的三代之家日常生活和游覽迪士尼樂園的過程，展示惠普科技將如何幫助迪士尼經營主題公園。斯山公司給數字化服務的概念裝上了許許多多的小鉤子，將抽象觀念具體化為強烈的感官體驗。
1) 像許多科技公司一樣，惠普在實驗室里進行各項有價值的研究，但這些研究不一定都能轉化成實體產品。研發人員的興奮點在于開拓前沿技術，制造出精密復雜的產品；而顧客尋找的通常是簡單可靠的產品。研發人員和顧客多半談不到一起去。
2) 正是“具體”使得這支專家團隊成功地實現了協調工作。來自不同研究領域的工程師們早已習慣于思考高難度的技術問題，但突然間得跟費拉里斯一家面對面接觸。他們通過努力解決家庭的具體需求（買票、訂位子和拍照），做了一些相當了不起的事：將實驗室里的抽象概念轉變成一家子玩“飛越太空山”游戲時的合影。
2. 值得注意的是，這項展示共有兩類不同的觀眾。其一是迪士尼。迪士尼公司高管是“新手”，需要別人以實實在在的形式告知他們，惠普公司的高科技究竟能為他們帶來什么；其二是惠普的員工，特別是廣大工程師們，他們遠非新手，很多工程師一度對斯山公司的展示作品持有懷疑態度。然而，演示一開始就在惠普公司內部掀起了極大的熱度。本來這項展示只要完成針對迪士尼方面的宣傳任務就可以收工了，但因為反響太過熱烈，結果展示期又延長了三四個月。
具體的任務更易得到結果
實驗者分別用15秒依次“步驟一：盡量寫下所有你能想到的白色的東西”，和“步驟二：盡量寫下所有你能想到在你冰箱里的白色的東西”。具體是一種讓我們的大腦動員起來并且保持專注的方法，大多數人在兩項測驗里都能列出差不多數目的東西，即使在步驟一中寫出較多東西的人也會覺得，冰箱那一題答起來“比較容易”。同樣的現象適用于問題：（1）想出過去10年來人們做出的5件蠢事；（2）想出過去10年來你做出的5件蠢事。
紅色文件夾和未來電腦
1. 杰里·卡普蘭（Jerry Kaplan）本以為自己只是來參加一個“大家認識一下”的碰面會，但當他站到門口時，才意識到即使前面那位準備得特別充分的創業者，在會議室里面對的也是一群滿腹疑團的風險投資者，丟出一個接一個棘手的問題來刁難他，而他只拿著一只暗紅色文件夾，里面裝著一沓白紙。當他口頭上介紹完自己電腦所涉及的技術之后，他不確定聽眾是否對我的準備不足感到惱火或者僅僅是專注于他所說的內容，于是他決定放手一搏，來點兒戲劇性的花樣，他把暗紅色的皮質文件夾往空中一拋。它飛到會議桌正中央，“啪”的一聲重重地落在桌上。“諸位，這就是下一波電腦革命的模型。” 不料在座的人驚訝得啞口無言，直盯著那只靜靜躺在桌上的皮質文件夾，一位資深合伙人開始提出第一個問題，打那之后，他幾乎用不著開口，因為公司合伙人和同事左一言右一語，你問我答，演變成了一場集體頭腦風暴，馬上就把他的商業計劃給充實了起來。時不時就會有人伸手摸摸或是看看他的文件夾。“這個從一個文具店買來的小東西，神奇地變成了未來科技的象征。”幾天后，卡普蘭接到克萊納·珀金斯公司的來電，該公司決定投資這項商業計劃。卡普蘭尚不存在的公司估價為450萬美元。
2. 促成了這種轉變就是那個暗紅色文件夾，文件夾給會議室里的人們提出一項挑戰，一種集思廣益并將各自現有知識調用出來的方法。文件夾扭轉了眾人的態度，從被動批判變為了主動創造。如同“冰箱里的白色的東西”更舒服地讓我們開始頭腦風暴一樣，“具體”可以開辟出供眾人協調合作的土地：聽眾們看到文件夾的尺寸后，腦中自然而然地冒出一堆問題：這種電腦能有多少存儲容量？哪些電腦配件可以在未來幾年內縮小體積，哪些則不會？這種構想若要成功，還得開發哪些新技術？這個過程與當年日本索尼公司工程師受到“口袋型收音機”構想而激發出創造才能如出一轍。
3. 卡普蘭的公司最終失敗是由于當時的技術不足以支持手寫輸入電腦的研發。但“手寫輸入電腦”的觀念確實很有黏性（那個時代的“口袋型收音機”），此后其他多家類似的公司也如雨后春筍，并吸引到風險投資資金（以及杰出工程應用人才）投身其中。
創意診斷
1. 背景：口服補液療法能救孩子的命！全球每年都有100多萬名兒童死于腹瀉導致的脫水。這個問題其實可以用成本很低的方法加以避免，只要給孩子們補充適當的水分就可以了。你如何讓其他人投資這個想法，具體怎么做才能救這些孩子的命呢？
2. 格蘭特每次與發展中國家的總理們會面時，總會取出一個1茶匙的鹽和8茶匙的糖的小包，與1千克水混合成口服電解液，并且告訴對方：“您知道這包東西的價格比不上一杯茶，卻能拯救貴國成千上萬名兒童的性命嗎？” 一開始他就做了一個引人注意而又令人意外的對比：這包東西的價錢比不上一杯茶，卻能真正起到作用。各國總理們終日操勞繁復難解的社會問題（修建基礎設施、建造醫院和維持環境衛生），突然間面前擺了一個能救成千上萬孩子性命的簡單鹽糖混合包。或許聽眾們就會開始頭腦風暴，想想怎樣把這樣的鹽和糖混合包介紹到學校去，想怎樣做公共宣傳。格蘭特的信息確實犧牲了網站信息中，用來增加可信的統計數字和科學表述。（科學術語和表達多數情況能增加信服力，但并不能反映該組織會如何向決策者游說諫言，以說服他們采取行動。但問題聽起來太復雜，就可能讓人踟躕不前，坐以待斃。）不過，身為聯合國兒童基金會會長，格蘭特本身已經具備足夠的可信度讓人不必質疑他所提出的事實。于是，格蘭特可以把（并無異議的）事實爭論暫時擱置，而全力去打一場激發動力之仗。
3. 小結：案例展示了一個具體的觀念能產生多大的力量。應該設法讓人坐下來，一起貢獻知識，各展所長。此刻，一件具體的道具要比抽象的科學闡述更為有用。那包鹽和糖就相當于卡普蘭在投資人面前丟出的那只暗紅色文件夾，讓聽眾就眼前這一議題提供自己的專業知識。你只要看到它，就沒辦法不開始頭腦風暴，探索各種可能性。
把觀點變得具體
1. 如果以特定對象的需求為導向（比如我們的讀者、學生和客戶等）的話，那么我們就會比較容易做決策。通用磨坊的施圖辛斯基團隊（市場營銷、廣告和研發人員）實施了一個“指尖計劃”，最終拜訪了近30個家庭，親眼看見消費者對“方便和安全”的需求，再與之前海量的數據相結合，形成了完全不一樣的認識，成功地說服了公司內部各個不同部門（從供應鏈、生產到財務）的成員，簡化產品線，調整產品定價，改進廣告宣傳。這一系列明智的措施使得品牌命運停止滑坡，繼而急轉直上。
2. 薩德爾巴克教會（Saddleback Church）是相當成功的一所教會，教會領導人已經對于他們試圖吸納的對象有了清晰的認識和深入的輪廓描繪，他們稱這類理想對象為“薩德爾巴克·薩姆”（Saddleback Sam），將薩姆塑造成教友心目中一對鮮活生動的具體形象，教會上上下下都知道要爭取的對象是何種目標群體。
3. 要做到“簡單”——要找到核心信息——其實挺困難的。要把自己的觀點打造得“意外”，也是頗費心力和創造力的。但是，要做到“具體”并不算難，也不需要花太多力氣。唯一的障礙只是健忘：我們總會忘記自己不知不覺地陷入抽象的夸夸其談之中，我們也會忘掉別人并不知道我們所知的東西。我們就像工程師一樣，總想跳回去修改圖紙，卻沒察覺到裝配工僅僅是希望我們去車間實地走一遭而已。
