《第五項修煉》學習型組織的藝術與實踐
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學習型組織的藝術與實踐
以下大量原文引用自第五項修煉
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學習型組織的真諦：活出生命的意義
許多人被問起，作為偉大團體一分子的經驗是什么時，最引人深思的回答是：覺得自己屬于一個比自我強大的事物的感覺，也就是大伙兒心手相連，共創未來的那種經驗。對他們來說，作為真正偉大團體一分子的體驗，是他們一生中最突出、生命力完全發揮的一段歲月。有些人竟其余生，希望尋求重溫此種經歷。
在過去數百年來的西方文化中，有一個字很少被使用，但卻可表達學習型組織的精神，這個字是metanoia，意思是心靈的轉變。這十多年來在輔導企業時，我們私底下原先是用metanoic organization來形容學習型組織的。希臘文這個字的意思是心靈意念的根本改變，一種“超覺”的經驗。在早期基督徒的傳統中，這個字特指醒悟而直接覺知至高無上的、屬于上帝的事物。在夭主教的經論中，這個字被翻譯成“體悟生命的真義”。
堂握metanoia的意義，等于掌握“學習”的更深層的意義，因為學習也包括心靈的根本轉變或運作。然而學習在目前的用法上已經失去了它的核心意義。在日常用語上，學習已經變成吸收知識，或者是獲得信息，然而這和真正的學習還有好大一段距離。
真正的學習，涉及人之所以為人此一意義的核心。透過學習，我們重新創造自我。透過學習，我們能夠做到從未能做到的事情，重新認知這個世界及我們跟它的關系，以及擴展創造未來的能量。事實上你我心底都深深地渴望這種真正的學習。
這就是學習型組織的真諦。對這樣的組織而言，單是適應與生存是不能滿足它的。組織為適應與生存而學習，雖然是基本而必要的，但必須與開創性的學習結合起來，才能讓大家在組織內由工作中活出生命的意義。
目前，有些組織已扮演拓荒先鋒的角色，朝這條路上走去。但學習型組織的領域，仍然大部分有待開墾。我衷心地期望這本書能加快開墾的速度。
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學習型組織的五項修煉
今天，在學習型組織的領域里，也有五項新技術正逐漸匯聚起來，使學習型組織演變成一項創新。雖然，它們的發展是分開的，但都緊密相關，對學習型組織之建立，每一項都不可或缺。我們稱這五項學習型組織的技能為五項修煉。以下，我們刻意將其中的核心“第五項修煉”先行介紹。
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第五項修煉：系統思考（Systems Thinking）
當烏云密布、天色昏暗，我們便知道快要下雨了。我們也知道在暴風雨過后，地面的流水將滲入好幾英里以外的地下水中，明日天空又要放晴。這一切的事件雖有時空的差距，然而事實上它們都息息相關，且每次運行的模式相同，每個環節都相互影響，這些影響通常是隱匿而不易被察覺的。惟有對整體、而不是對任何單獨部分深入地加以思考，你才能夠了解暴風雨的系統。
企業和人類其他活動，也是一種“系統”，也都受到細微且息息相關的行動所牽連，彼此影響著，這種影響往往要經年累月才完全展現出來。身為群體中的一小部分，置身其中而想要看清整體變化，更是加倍的困難。我們因而傾向于將焦點放在系統中某一片段，但總想不通為什么有些最根本的問題似乎從來得不到解決。經過五十年的發展，系統思考已發展出一套思考的架構，它既具備完整的知識體系，也擁有實用的工具，可幫助我們認清整個變化形態，并了解應如何有效地掌握變化，開創新局。
雖然工具是新的，系統思考的基本觀念卻是非常淺顯的。我們的實驗顯示，小孩子學習系統思考時非常迅速。
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第一項修煉：自我超越（Personal Mastery）
“自我超越”的修煉是學習不斷厘清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養耐心，并客觀地觀察現實。它是學習型組織的精神基礎。精熟“自我超越”的人，能夠不斷實現他們內心深處最想實現的愿望，他們對生命的態度就如同藝術家對藝術作品一般，全心投入、不斷創造和超越，是一種真正的終身“學習”。組織整體對于學習的意愿與能力，植基于個別成員對于學習的意愿與能力。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統。
遺憾的是，幾乎沒有任何組織鼓勵他們的成員以這種方式成長。這個領域是一片龐大而尚未開發的處女地。漢諾瓦公司的歐白恩說：“企業的員工多半聰明、受過良好的教育、充滿活力、全心全力渴望出人頭地。但他們到了三十多歲時，通常只有少數平步青云，其余大多數人都失掉了開始時所有的企圖心、使命感與興奮感，對于工作，他們只投入些許精力，心靈幾乎完全不在工作上。”這種組織設計所造成的個人生涯是多么可悲！
而且令人驚訝的是，就個人而言，也只有少數的成年人努力發展本身，超越自我。當你詢問成年人的愿望是什么，通常他們首先提到較負面的、想要除掉的人或事。例如他們說：“我想要我的岳母搬走”，或“我想要徹底治好背痛”。然而自我超越的修煉壩，是以厘清對我們真心向往的事情為起點，讓我們為自己的最高愿望而活。
這里，最有趣的部分是：個人學習與組織學習之間的關系、個人與組織之間的相互承諾，以及由一群“學習者”組成的企業所特有的精神。
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第二項修煉：改善心智模式（Improving Mental Models）
“心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設、成見，或甚至圖象、印象。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對行為的影響。例如，對于常說笑話的人，我們可能認為他樂觀豁達；對于不修邊幅的人，我們可能覺得他不在乎別人的想法。在管理的許多決策模式中，決定什么可以做或不可以做，也常是一種根深蒂固的心智模式。如果你無法掌握市場的契機和推行組織中的興革，很可能是因為它們與我們心中隱藏的、強而有力的心智模式相抵觸。
殼牌石油公司是第一家了解加速組織學習好處的大企業，他們發現隱藏的心智模式影響既深且廣，尤其是當它成為共有的心智模式時。殼牌石油公司之所以能成功地度過1970和八十年代石油危機的巨大沖擊，主要歸功于學習如何浮現管理者的心智模式，并加以改善。（在七十年代初期，殼牌石油在世界七大石油公司中敬陪末座；到八十年代末，它已經成了最強的一家）。最近剛由殼牌石油公司退休的企畫主任德格說：“要在變動的企業環境中持續調適與成長，有賴組織化的學習，這是管理團體改變對公司、市場與競爭者的共有心智模式的過程。因此我們把企畫看成學習，而把公司整體企畫看作組織化的學習。”
把鏡子轉向自己，是心智模式修煉的起步；借此，我們學習發掘內心世界的圖象，使這些圖象浮上表面，并嚴加審視。它還包活進行一種有學習效果的、兼顧質疑與表達的交談能力——有效地表達自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。
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第三項修煉：建立并同愿景（Building Shared Vision）
_<br /> 如果有任何一項領導的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有＿種能夠凝聚、并堅持實現共同的愿景的能力。一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織，必定難成大器。IBM公司以“服務”，拍立得公司以“立即攝影”；福特汽車公司以“提供大眾公共運輸”；蘋果電腦公司以“提供大眾強大的計算能力”為組織共同努力的最高鵠的。這些組織都在設法以共同的愿景把大家凝聚在一起。
有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此。但是許多領導者從未嘗試將個人的愿景，轉化為能夠鼓舞組織的共同愿景。共同的愿景也常以一個偉大的領袖為中心，或激發自一件共同的危機。但是，如果有選擇的余地，大多數的人會選擇追求更高的目標，而并非只暫時解決危機。組織所缺少的，是將個人的愿景整合為共同愿景的修煉——注意我指的不是一本按部執行的手冊，而是一套引導學習的原則。
共同愿景的整合，涉及發掘共有“未來景象”的技術，它幫助組織培養成員主動而真誠地奉獻和投入，而非被動的遵從。領導者在精熟此項修煉的過程中，會得到同樣的教訓：一味試圖主導共同愿景（無論多么的有善意）會產生反效果。
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第四項修煉：團體學習（Teaml，Learing）
在一個管理團體中，大家都認真參與，每個人的智商都在一百二十以上，何以集體的智商只有六十二？團體學習的修煉即在處理這種困境。然而我們知道團體確實能夠共同學習；在運動、表演藝術、科學界，甚至企業中，有不少驚人的實例顯示，團體的集體智慧高干個人智慧，團體擁有整體搭配的行動能力。當團體真正在學習的時候，不僅團體整體產生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快。
團體學習的修煉從“深度匯談”（dialogue）開始。“深度匯談”是一個團體的所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力。希臘文中“深度匯談”（dia－logos）指在群體中讓想法自由交流，以發現遠較個人深入的見解。有趣的是，“深度匯談”在許多“原始”文化中仍然保存，例如美洲的印第安人，但是在現代社會中則幾乎已完全喪失。今天，人們重新發現“深度匯談”的原理與技巧，并使它更適合現代的需要。（“深度匯談”與我們熟知的？討論”或“對話”不同，我們在第十二章會詳加介紹。）
“深度匯談”的修煉也包括學習找出有礙學習的互動模式。例如“自我防衛”的模式往往根植于團體的互動中，若未察覺，則會妨礙組織學習。如果能以有創造性的方式察覺它，并使其浮現，學習的速度便能大增。
團體學習之所以非常重要，是因為在現代組織中，學習的基本單位是團體而不是個人。除非團體能夠學習，組織便也無法學習。
日新又新，不斷創造未來
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第五項修煉總結
（abser注：我認為建立共同愿景是最重要的核心，也是內驅）<br />_<br /> 但是“系統思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團體學習”與“自我超越”四項修煉來發揮它的潛力。“建立共同愿景’‘培養成員對團體的長期承諾。“改善心智模式”專注于以開放的方式，體認我們認知方面的缺失，“團體學習”是發展團體力量，使團體力是超乎個人力量加總的技術。“自我超越”則是不斷反照個人對周遭影響的一面鏡子；缺少自我超越的修煉，人們將陷入“壓力一反應”式的結構困境。
最后，系統思考可以使我們了解學習型組織最重要的部分，也就是以一種新的方式使我們重新認識自己與所處的世界：一種心靈的轉變，從將自己看作與世界分開，轉變為與世界連結；從將問題看作是由“外面”某些人或事所引起的，轉變為看到自己的行動如何造成問題。學習型組織是一個促使人們不斷發現自己如何造成目前的處境，以及如何能夠加以改變的地方。如同阿基米得所說的：“給我一根夠長的杠桿，我單手便可以移動這個世界。”（注：這里是改寫了原文的）
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建立共同愿景的修煉
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鼓勵個人愿景
共同愿景是從個人愿景匯聚而成，借著匯集個人愿景，共同愿景獲得能量和培養行愿。就如同漢諾瓦保險的歐白恩所觀察到的：“我的愿景對你并不重要，惟有你的愿景才能夠激勵自己。”這并不是說人們只需在乎自己個人的利益；事實上，個人愿景通常包括對家庭、組織、社區、甚至對全世界的關注。歐白恩之所以強調個人對周遭事物的關注，是由于真正的愿景必須根植于個人的價值觀、關切與熱望中。這就是為什么共同愿景真誠的關注是根植于個人遠景。這個簡單的道理卻被許多領導者給忽略了，他們往往希望自己的組織必須在短期內建立一個共同愿景。
有意建立共同愿景的組織，必須持續不斷地鼓勵成員發展自己的個人愿景。如果人們沒有自己的愿景，他們所能做的就僅僅是附和別人的愿景，結果只是順從，決不是發自內心的意愿。另一方面，原本各自擁有強烈目標感的人結合起來，可以創造強大的綜效（synergy），朝向個人及團體真正想要的目標邁進。“自我超越”是發展“共同愿景”的基礎，這個基礎不僅包括個人愿景，還包括忠于真相和創造性張力。而共同愿景能產生遠高于個人愿景所能產生的創造性張力。那些能獻身去實現崇高愿景的人，都是能夠掌握創造性張力的人；也就是對愿景有明確的了解，并持續深入探詢真實情況的人。正是因為體會過創造性張力的力量，他們深信有能力創造自己的未來。
在鼓勵個人愿景時，組織必須注意不要侵犯到個人的自由。如第九章“自我超越”所談的，沒有人能將自己的愿景給別人，也不能強迫他人發展愿景。然而，有些正面的行動卻能創造鼓勵個人愿景的氣候。最直接的是由具有愿景意識的領導者，以鼓勵其他人分享他愿景的方式溝通。這是愿景的領導藝術：從個人愿景建立共同愿景。
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塑遇整體圖象
如何結合個人愿景以創造共同愿景呢？一個貼切的比喻是全像攝影術（hologram），它是一種以交錯的光源，創造出三度空間圖象的攝影術。
如果你分割一張照片成兩半，每一半只能顯示出整個圖象的一部分，但是如果你分割一個全像底片，每一部分仍然不折不扣地顯現整個影象。你繼續分割全像底片，不論分割得多細，每一部分仍然能顯現出整個影象。相同的，當一群人都能分享組織的某個愿景時，每個人都有一個最完整的組織圖象，每個人都對整體分擔責任，不僅只對自己那一小部分負責。但是全像底片的每一小片并非完全相同，因為每一小片都代表從不同角度所看到的整個影象；就如同你從窗簾戳幾個洞看過去，每個洞都提供一個特有的角度來觀看整個影象。同樣的，每個人所持有的整體愿景也都有其不同之處，因為每個人都有獨自觀看大愿景的角度。
如果你把全像底片的各個小片組合起來，整體影象基本上并未改變，畢竟每一個片段都有個整體的圖象，但是圖象卻會愈來愈清晰、愈真實。當有更多人分享共同愿景時，愿景本身雖不會發生根本的改變，但是愿景變得更加生動、更加真實，因而人們能夠真正在心中想之、愿景逐漸實現的景象。從此他們擁有伙伴，擁有“共同創造者”；愿景不再單獨落在個人的雙肩上。在此之前，當他們尚社孕育個人愿景時，人們可能會說那是“我的愿景”，但是當共同愿景形成之時，就變成既是“我的”也是“我們的”愿景。
學習建立“共同愿景”這項修煉的第一步，是放棄愿景總是由高層宣示，或是來自組織制度化規劃過程的傳統觀念。
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絕非官方說法
在傳統的階層式組織里，沒有人懷疑過愿景應來自高層。在這樣的組織中，通常指引公司的大藍圖是沒有被大家分享的，每一個人只是聽命行事，以便能夠完成他們的任務，來支持組織的愿景。赫門米勒家具公司的賽蒙說：“如果我是傳統威權組織的總經理，推行新愿景的工作，將會比今天所面對的問題簡單得多，因為組織里大多數的人不必了解這個愿景，只須知道我對他們的期望是什么。”
然而近年流行的、建立愿景的過程，與傳統中由上而下形成的愿景沒什么不同。最高管理當局通常借由顧問的幫助寫下“愿景宣言”，這些愿景通常是為了解決士氣低落或缺乏策略方向的問題；它可能結合對競爭者、市場定位，與組織優弱勢等項目的廣泛分析。然而，結果常令人感到失望，原因如下：
第一，這樣的愿景通常是治標而非治本的；透過一次建立愿景的努力，為公司的策略提供遵循方向，一旦寫下來后，管理者就認為他們已卸下建立愿景的職責。最近，我在創新顧問公司的一位同事，向兩位企業主管說明我們的顧問群如何協助建立愿景。在他進一步說明之前，其中一位主管打斷他的話說：“我們已經做好了，我們已經寫下共同愿景宣言了。”這位同事回答說：“那很好，你們得出什么樣的愿景？”這位主管轉向另一位問道：“喬治，我們的愿景宣言放在哪里？”寫下愿景宣言或許是建立共同愿景的第一步；但是，愿景只在紙上陳述而非發自內心，是很難使愿景在組織內扎根。
由最高管理當局撰寫愿景宣言的第二個缺失是，這種愿景并非是從個人愿景中建立起來的。在追尋“策略性的愿景”時，個人愿景常被忽略；而“官方愿景”所反應的僅是一、二個人的個人愿景。這種愿景很少在每一個階層內進行探詢與檢驗，因此無法使人們了解與感到共同擁有這個愿景，結果新出爐的官方愿景也無從孕育出能量與真誠的投入。事實上，有時它甚至無法在建立它的高階管理團體中鼓起一絲熱情。
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不是單一問題的解答
此外，愿景不是問題的解答，如果它僅被當成問題的解答，一旦士氣低落或策略方向模糊不清的問題解決以后，愿景背后的動力也會跟著消逝。領導者必須把建立共同愿景當成日常工作的中心要素，是持續進行、永無止境的工作。實際上它是經營理念的一部分；經營理念不僅是企業的愿景，還包括企業的目的與核心價值，遠比通常占滿最高主管腦海的統計圖表或部門結構重要。
有時候，管理者期望從公司的策略規劃過程中顯現共同愿景，但結果與意圖由上而下建立愿景一般的失敗；大多數的策略規劃無法孕育真正的愿景。根據哈梅爾與普拉哈拉德所說的：“創造性策略很少是從每年例行的規劃過程中產生的。每年例行的規劃雖然逐年有所改進，但下個年度策略的起點，幾乎仍然總是這個年度的策略，因此在大部分的情況下，公司仍會對它熟悉的市場區隔與地區堅守不移。推動佳能公司進入個人式復印機事業的想法，出自海外銷售分支機構，而不是在日本本土的企畫人員。”
這并不是說愿景不能從高層發散出來。但是有時愿景是源自不在權力核心者的個人愿景，有時是從許多階層互動的人們中激蕩而出。分享愿景的過程，遠比愿景源自何處重要。除非共同愿景與組織內個人的愿景連成一體，否則它就不是真正的共同愿景。對那些身居領導位置的人而言，最要緊是必須記得他們的愿景最終仍然只是個人愿景，位居領導位置并不代表他們的個人愿景自然就是組織的愿景。
最后，意圖建立共同愿景的領導者，必須樂于不斷把自己的個人愿景與他人分享。他們也必須試著問別人：“你是否愿意跟我追求此一愿景？”對領導者而言，這并不是一件容易的事。
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投入
在現今的組織中，真正投入的人只有少數，而真正奉獻的人則更少，大多數的人仍在遵從的地步。遵從的跟隨者跟著愿景走，他們依照別人的要求做事情。他們對愿景都有某種程度的支持，但是，他們并非真正地投入或奉獻。
遵從常被誤認為是投入及奉獻，部分原因是大多數的組織一直都是以遵從為基本要求，以致不知道如何識別真正的奉獻。另外，遵從有數個層次，有些層次的遵從會使得某些行為看起來非常類似投入和奉獻。以下便以幾個層級來說明，成員對組織共同愿景的支持程度：
- [x] 奉獻：衷心向往之，并愿意創造或改變任何必要的“法則”（結構性的），以全心全意地實現它。
- [x] 投入：衷心向往之，愿意在“精神的法則”內做任何事情。
- [x] 真正遵從：看到愿景的好處。去做所有被期望做的事情，或做得更多。遵從明文規定，像個“好戰士”。
- [x] 適度遵從：大體上，看到了愿景的好處。做所有被期望做的事情，但僅此而已。是個“不錯的戰士”。
- [ ] 勉強遵從：未看到愿景的好處，但是也不想打破飯碗。不得不做剛好符合期望的事，但也會讓人知道，他不是
真的愿意做。
- [ ] 不遵從：看不到愿景的好處，也不愿做被期望做的事情。“任你苦口婆心，我就是不干。”
- [ ] 冷漠：既不支持也不反對愿景。既不感興趣，也沒有干勁。“下班時間到了嗎？”
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是什么 為什么 怎么做
