一個組織用有長期競爭力的關鍵，在于他們有比競爭對手更強的學習力。
彼得·圣吉，第五項修煉
彼得·圣吉在研究中發現，要使企業茁壯成長，必須建立學習型組織，即將企業變成一種學習型的足足，并使得組織內的人員全心投入學習，提升能力在本職崗位上獲得成功。
一、組織的七項學習障礙
- 局限思考：將自身與工作混淆，或是將自己的責任、思考、學習局限于職務范圍內。
- 歸罪于外：僅僅專注于本職，而以片段方式看待外在世界，無法認清存在于內外互動關系許多問題及解決之道。
- 缺乏整體思考的主動積極：真正具有前瞻性的積極行動，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細密量化，首先考察除了我們最初極佳的立意之外，還會造成那些我們機器不易覺察的后果。
- 專注于個別事件：專注于某些片段或短期事件，使我們不能以較長遠眼光來看時間事件背后變化的形態，更無法了解其真正的原因，并且目前很多事件實際都是因為復雜原因而緩慢形成的。
- 溫水煮青蛙：學習放慢速度，覺察構成最大威脅的細微、漸進過程。
- 從經驗學習的錯覺：延時造成的錯覺，各組織間存在巨大鴻溝。
- 管理團隊的迷思：爭權奪利和害怕承認無知，造成團隊中人人避免真正學習，不斷互相追根究底的質疑求真，往往作出表面和諧的妥協意見。絕大多數組織不會獎勵深入質疑復雜問題的人，尤其是在所有人都無法確定時。
二、學習型組織的五項修煉
1. 自我超越
- 建立個人愿景
- 保持創造性張力
- 看清結構性沖突
- 誠實地面對真相
- 運用潛意識
領導者有責任建立起一個組織，在這個組織中，大家在建立愿景的時候有安全感，追根究底和誠實面對真相成為一種文化，挑戰現狀是一種期望。為了做到這一點，領導者需要以身作則。
2. 心智模式
- 我們每個人都有只的世界觀，所有的思維、行動都是在心智模式下操作
- 學習就是改變自己的心智模式，讓自己認知這個世界的方式改變了
- 什么叫笨：每次都采取同樣的行動，期望不一樣的結果（心智固化）
培養組織運用心智模式的能力，必須學習新的技巧和推動組織方面的革新，以利用這些技巧能夠經常聯系與應用。首先，把隱藏在企業重要問題背后的假設找出來；其次，要發展面對面的學習技能。這一個訓練最大的好處是增加企業生產力和解決人際問題，用反思和探詢的技巧去處理人際關系，變適應性的學習為創造性的學習。管理者必須運用反思和探詢的技術，使組織內每個層次的人，在外部情況逼迫他們重新思考之前，攤出以及挑戰自己的心智模式。
3. 共同愿景
- 人們內心渴望能夠歸屬于一項重要的任務、事業或使命。
- 共同愿景對學習型組織是至關重要，因為它為學習提供了焦點與能量。在缺少愿景的情形下，充其量智慧產生適應性的學習，只有當人們致力于實現某種他們深切關懷的事情時，才會產生創造型的學習。
- 大部分企業的領導者把個人的愿景強加在組織之上，這樣的愿景頂多博得服從而不是真心的追求。一個共同愿景是團隊中成員都真心追求的愿景。
共同愿景會喚起人們的希望，特別是內生的共同愿景。工作變成是在追求一項蘊含在組織的產品或服務之中，比工作本身更高的目的，這種更高的目的深植于組織的文化或行事作風之中，它使組織跳出庸俗、產生火花。
4. 團體學習
- 深思復雜議題時，團隊必須學習消除抵消磨損力量，使得團體智力高于個人智力；
- 需要既具有創新性而又協調一致的行動；
- 不可忽視團隊成員在其他團體中所扮演的角色與影響，進而培養其他學習型團隊。
團體學習要精于運用深度會談和討論，避開習慣性防衛（要么妥協要么爭得你死我活，而不是建設性的探討）。
5. 系統思考
- 傳統思路：復雜問題化成小問題，大問題拆成小問題；弊端是缺乏宏觀思考的能力，陷入對局部的思考而缺乏整體。
- 宏觀視野：整個世界是一個宏觀的，互相聯系的系統。從這個角度來看，組織就是高于個人的一個生命組織，我們要系統去看組織的問題。
- 系統思考是前面四項修煉的基礎，決定了前面四項修煉的高度。
- 訓練系統思考的時候最核心的是通過表象看清事物背后的系統運作關系。在實踐中得到正反饋、負反饋，考慮延遲的因素的情況下構建起來關于兩件事情背后的關系。
常見的系統基模：增長極限、轉移負擔、馬太效應、延遲反應、公地悲劇、未雨綢繆、目標侵蝕、權衡利弊、分清本末、競爭原理。
三、學習型組織的關鍵因素
1. 領導者的新角色
- 設計師：學習型組織領導者重要的設計工作包括整合愿景、價值觀、理念、系統思考以及心智模式這些項目。更廣泛地所，就是要整合所有學習修煉。能夠是組織獲得突破性的，那份從整合各項學習修煉所獲得的綜效。
- 仆人：領導者是自己愿景的仆人，他有自己的使命故事——這組織為什么存在，要邁向何處。
- 教師：領導者要借助系統結構幫助人們看清楚更大的系統圖像，教導大家把聚焦在使命愿景和系統結構上。
2. 學習型組織的修煉是漸進的
- 五項修煉修煉的三個層次：
- 演練：具體的練習每一項修煉的內容；
- 原理：指引的概念，掌握背后的管理；
- 精髓：修煉純熟的人可以不拘泥形式，靈活運用五項修煉。
3. 建設學習型組織的微妙特性
因為組織是一個有機的動態系統，動態系統在運作過程中的特性特別關鍵：
- 今日的問題來自昨日的解：有些解決問題的方式，只是把問題從系統的一個部分推移到另一部分，當事者不能察覺，可能是因為系統中解決第一個問題者和承接新問題者經常不是同一人。
- 愈用力推，系統反彈力量愈大：補償性回饋，善意的干預引起了系統的反應，但和反應反過來抵消干預所創造的利益。
- 漸糟之前先漸好：不良后果延時產生前的短暫改善假象常使我們錯估決策的有效性。
- 顯而易見的解往往無效：不尋求真正的原因，而固執地推動熟悉的解決方案，不可能產生根本改善。
- 對策可能比問題更糟：舍本逐末，干預產生的短期改善可能導致長期依賴，任何長期解決方案必須增強系統肩負自己擔子的能力。
- 欲速則不達：違反規律的求快不可取。
- 因與果在時空上并不緊密相連：人們對于連續性的追求，易誤判誘因。
- 尋找小而有效的高杠桿解：以小而專注的行動，產生重大、持久的改善。觀察變化的全程，而非以靜態方式或固定方式地思考。
- 魚與熊掌可以兼得：許多看似進退兩難的矛盾，往往是因為我們以靜態片段的方式思考造成的印象，以動態流程思考，深入洞察變化，往往可以找到同時改善兩者的杠桿解。
- 不可分割的整體性：系統邊界原理，我們應該研究的互動因素，應該是跟要解決的問題相關的因素，而不是以組織或系統中因功能更而劃分的人為界限為出發點。
- 沒有絕對的內外。解決之道有時隱藏與你與你所歸罪的外部原因直接的互動和整體系統之中。
