一、組織中的7種學習障礙
（一）障礙1：“我就是我的職位”
“我們接受的教育歷來強調忠于職守這一概念，以至于我們會把自己的工作混同于自己的身份。他們大多覺得，自己對身處其中的系統只有很少的或者根本沒有任何影響力。他們干自己的工作，花時間做事，還要試圖應付自己掌控范圍之外的各種影響力。結果，他們總是把自己的責任限定在自己的職位界限之內。”“當組織中的人們只關注自己的職位時，他們就對所有職位之間因相互關聯而產生的結果缺乏責任感。另外，當結果令人失望時，要找出其原因也會很困難。你所能做的就只剩下猜測，“一定有人把事情給搞砸了”。”
（二）障礙2：“敵人在外部”
“當發生問題時，我們每個人都有這種傾向：去責怪我們身外的人或事。而有些組織會把這種傾向提升成為命令，說：“你們必須找到問題的外部責任方，這是原則”。”““敵人在外部”這一障礙的癥狀，其實是“我就是我的職位”觀念的副產品，是這種觀念導致的結果——觀察世界缺乏系統性。當我們只關注自己的職位時，我們就無法看清自己的行動在超越自己職位邊界范圍之外的影響。而當我們的行動所產生的影響回過頭來傷害到我們自己時，我們會錯誤地認為這些新問題是外部造成的。”
（三）障礙3?掌控的幻覺
“眼下，“主動積極”(proactive)是一種時尚。經理人經常宣示：我們要面對困難的問題，掌控局面。一般來說，這種宣示的意義是指我們應當迎難而上，不要等別人來想辦法解決問題，并且要在問題演變成為危機之前把它解決掉。”2“很遺憾的是，主動積極往往只是被動反應的一種偽裝掩飾。無論在工商界還是在政界，如果我們只是對“外部的敵人”采取更積極的攻擊性戰斗，我們還是在被動反應。只有當我們認識到，我們是自己問題的始作俑者之一，才能達到真正的積極主動。這種主動是我們思考方法的結果，而不是我們情緒狀態的產物。”
（四）障礙4執著于事件
“我們都有一種慣性思維，即把生命看成是一系列分立的事件，而且每一個事件都應該有一個顯而易見的起因。我們對個別事件的執著，其實也是生物進化給我們的程序編碼中的一部分。試想你要構思處于生存競爭中的洞穴人，對宇宙的沉思冥想能力將不會是一項優先設計標準。好想是對我們的嘲弄，今天我們的組織和社會所面對的主要生存威脅，并不是來自突發事件，而恰恰是來自緩慢漸進的過程。如果大家的思想被短期事件主導，那么一個組織就不可能持續地從事創意的生成性學習。”
（五）障礙5?煮蛙寓言
“學會觀察緩慢、漸進的過程，要求我們放慢自己忙亂的腳步，去注意哪些細微的，以及戲劇性的變化。其實那個美麗的生物世界一直都在哪里，只是它運動速度太緩慢，我們不同意一開始就發現它。問題時我們的心總是被鎖在一個固定頻率上。如果不學會放慢腳步，去察覺哪些常常是最具危險性的漸變過程，我們就不能避免煮蛙的命運。”
（六）障礙6?從經驗中學習的錯覺
“最深刻的學習來自直接的經驗。的確，我們通過直接的試錯法學會吃東西、爬行、走路和交流。試錯法是通過作出行動并觀察其結果，如果結果不令人滿意，就再作出另一個新行動。我們每個人都有一個“學習視界”(learning?horizon)，即我們只能在一定的時空和視力范圍之內觀察自己的行動效果。當我們行動的結果超越我們的學習視界時，就不可能通過直接經驗來學習了。”
（七）障礙7管理團隊的神話
“企業團隊常常陷于勢力范圍之爭，常常簡單地回避會使個人丟臉的事，常常假裝在集體的策略上已經統一了的思想——以維護表面上的團結一致。為了保持形象，他們努力消除意見不合；避免公開表露嚴重分歧；集體的決策退化為大家都能接受的妥協，或者干脆是強加在集體名義上的個人觀點。如果有分歧，它通常表現為相互指責和意見主張的兩極分化，因而無法揭示深層經歷的差異和不同的假設，無法使團隊整體得到學習提升。”
二、結構模式影響行為
“當置身于同一個系統中時，人們無論有多大差別，都傾向于產生相似的行為結果。”“這里的“結構”一詞，不是指縝密的論述和推理中的“結構”，也不是組織架構圖表中的“匯報程序結構”。系統結構是指隨著時間的推移而影響行為表現的重要的相互關系。但這種相互關系也不是指人際關系，而是關鍵變量之間的關系。”
“問題的產生以及改進的希望，這兩者都取決于他們的思考方式。以就事論事為主導模式的組織，是不能持續進行生成性學習的。我們需要“結構性”或者系統性的概念框架，也就是發現影響行為的結構性原因的能力。依靠“創造未來”的熱情是遠遠不夠的。”
三、學習型組織的五項修煉
（一）第一項修煉-自我超越
“我們用“自我超越”(Personal?mastery)一詞，來描述個人成長和學習的修煉。自我超越水平高的人，能不斷為創造自己真心追求的生命成果而擴展自己的能力。學習型組織的精神，出自組織中的個人對不斷學習的追求。它旨在把自己的生命當成一件創造性的藝術作品；并不是以被動反應的觀點去生活，而是從主動創造的視角去生活。”
“當自我超越成為一項修煉，成為我們生活的組成部分時，它包括了兩方面行動。首先，它不斷澄清什么對我們是重要的。其次，它還包括不斷地學習如何更清楚地觀察現實。”
“把愿景（我們想要的）和清晰的現實圖像（我們現在相對于愿景所處的位置）并列在一起，就產生了我們所謂的“創造性張力”(creative?tension)，即把兩者拉到一起的力量，它是張力尋求釋放的自然傾向。自我超越的精義，就是學習如何在我們的生活中，不斷生發和保持創造性張力。在這里“學習”指的不是獲取更多信息，而是拓展實現我們生活中真正渴望的成果的能力。這是終身的生成性學習。”
“為什么我們需要自我超越呢？我們需要它，恰恰是因為我們需要它。組織發展歷程中的一個關鍵轉折點，就是有足夠多的人采納了組織對人的福祉的內在承諾的觀點。”
“采取全面發展人的立場，是對傳統的雇員和組織機構之間的契約關系的徹底背棄。從某種意義上講，這是學習型組織對傳統企業成規的最激進的背棄。”
“要領悟自我超越修煉之道，首先得把它視為必須通過實踐產生有用結果的一項修煉，它包括一系列原則和實踐方法。”
1.個人愿景
“個人愿景出自內心。真正的愿景，不能離開“志向目標”(purpose)這個概念去孤立地理解。志向目標，指的是個人對為什么活著這個問題的領悟。但是，愿景和志向目標不同。志向目標類似于一種方向，一個大標題。愿景是特定的目的地，是你渴望的未來圖景。志向目標是抽象的、梗概的；愿景則是具體的、明確的。”“從本質上說，愿景是內在固有的，不是相互比較的。”
2.保持必要的張力
“愿景和現實的差距，也是一種能量的源泉。加入沒有差距，就沒有任何追求愿景的行動的必要。其實，這個差距正式創造性能量的源泉。我們把這個差距叫做創造性張力。”
“創造性張力的原理，是自我超越的核心原理，它融合了該項修煉的所有要素。”
“把握創造性張力，能夠改變人們對“失敗”的看法。失敗其實就是一種不足，它顯示了愿景與現實之間的差距。失敗是一個學習良機，它能夠澄清人們對現實的不當理解，能夠揭示某些策略的有效性并不如預期，還能夠提升愿景的清晰度。”
3.結構性沖突
“有兩種相互矛盾的觀念，會限制我們創造真心盼望的東西的能力，而我們大多數人，都持有這兩種觀念之一。比較普遍的一種，是認為自己無能為力——即缺乏創造我們真心盼望的東西的能力。另一種觀念，說的是不配和不相稱，即我們不配擁有我們真心盼望的。”
“設想在你接近你的目標時，有一條橡皮帶，它象征著創造性張力，拉著你接近你所期望的方向。然后，再設想有第二條橡皮帶，綁在無能為力和不配的觀念上。在第一條橡皮帶把你拉向你的目標時，第二條橡皮帶卻在把你拉回不能（或不配）達到你的目標額深層觀念。這種拉向目標的張力，和拉回我們深藏的觀念和張力之間，形成一個系統，我們把它叫做“結構性沖突”。”
4.對真相的承諾
“對真相的承諾不是指追求銘刻于世的道理，即那種絕對的最終判決或終極原因。相反，它指的是，心甘情愿地根除那些令我們限制和欺騙自己、不讓自己看到真實情況的習慣。它指的是，不斷質疑我們對真實情況為什么會如此的理解。它指的是，不斷擴大我們的意識范圍。它還指，不斷加深我們隊眼下各種事件背后的結構模式的理解。”
5.潛意識
“自我超越修煉所隱含的，是另一個維度的心靈活動，即潛意識(subconsciousness)。我們所有人在面對復雜的問題時，都會運用潛意識。自我超越水平高的人有個特點，就是他們在常態意識(normal?awareness)和我們所謂的另一個維度的潛意識之間，發展出一種高度的和諧。”
（二）第二項修煉-心智模式
“我們的“心智模式”不僅決定我們如何理解世界，而且決定我們如何采取行動。心智模式可以使簡單的一般化概括，也可以是復雜的理論。但是，要把握心智模式，最重要的是理解其作用的活躍性，即它能決定我們的行動。”“心智模式塑造我們的感知方法，這一事實對管理學來說也同樣重要。”
心智模式修煉的核心內容：“1.正視我們“聲稱的理論”（我們所說的）與我們實際“實行的理論”（在我們所做的背后所隱含的理論）之間的區別；2.識別“跳躍性推斷”（leaps?of?abstraction，注意我們如何從觀察跳到一般化概括）；3.暴露“左手欄”（left-hand?column，明確說出我們通常不說的話）；4.探尋與宣揚的平衡（balancing?inquiry?and?advocacy，有效學習協作的技能）。”
1.心智模式的修煉：
（1）反思實踐
“反思實踐是心智模式修煉的精髓。對于經理人來說，這既要求業務技能，還要求反思和人際交往的技能。因為經理人本來是很實際的，所以對他們進行“心智模式模擬”或“探尋與宣揚的平衡”等培訓時，加入不與當務之急相關聯的話，培訓通常會受到抵制。”
（2）聲稱的理論和實行的理論
“一項基本的反思技能是，通過比照我們說的與我們做的兩者之間的差距來提高提示水平。聲稱的理論和實行的理論之間的差距，可能會引起沮喪、失望、甚至玩世不恭的心態，但這種情況其實是可以避免的。差距常常是愿景帶來的結果，而不是偽善所致。”
“當我們從直接觀察（具體“數據”），不經過檢驗就達到一般化改變，就出現了跳躍性推斷。跳躍性推斷阻礙學習，因為它成了不需要證明的東西，它把假設當成了事實。”
（3）探尋與說服的平衡
“宣揚自己的觀點時：要讓你自己的推理明確暴露出來；鼓勵對方提出不同的觀點；主動探尋對方與自己不同的觀點。探尋對方觀點時：如果你對對方的觀點作出一些假設，就要清楚地加以說明，并承認那些事結社；把你的假設所依據的事實或“數據”亮出來；如果你并不真正地對對方的回答感興趣，就不要問問題。”
“心智模式修煉實踐的目的不一定是要尋求觀點的協調一致或融合聚焦。所有的心智模式都需要在實際情況中經受推敲和檢驗。這要求組織從自我超越修煉中得道“對真相的承諾”。它還要求我們理解，我們可能永遠沒辦法知道全部的真相。”
（三）第三項修煉-共同愿景
“共同愿景不是理念，甚至不是重要的理念。相反，它是人們內心的愿力。在最簡單的層面，共同愿景是對下面問題的回答——“我們想要創造什么？”個人愿景是人們在自己頭腦里的圖景和畫面，而共同愿景則是整個組織中的人們內心的圖景。當我和你心中有一幅相似的圖景，并且各自都承諾一起將之保持，而不只是個人自己持有，這個圖景就成為真正共同的愿景了。對學習型組織而言，共同愿景是至關重要的，因為它是學習實踐的焦點，也是其動力來源。”
1.共同愿景的修煉
（1）激勵個人愿景
“要建立共同愿景的組織，就應該不斷激勵組織成員去開發個人愿景。如果大家沒有自己的個人愿景，就只能“報名加入”別人的愿景。結果只有順從，而不會有奉獻和行愿。因此，自我超越修煉就是共同愿景開發的基礎。這就不僅包括個人愿景，還包括對真相的承諾，以及創造性張力等這些自我超越修煉的特征內容。”
（2）從個人愿景到共同愿景
“建設共同愿景的第一步就是放棄傳統觀念，即認為愿景總是從“高層”宣示的，或者從組織的正規計劃工作中來的。”
（四）第四項修煉-團隊學習
1.協同校正(alignment)
“這是指一組人群中出現一個整體功能的現象。”
“團隊學習是協同校正的過程，是開發團隊能力的過程，這種能力會創造團隊成員真正想要的成果。團隊學習要在開發共同愿景的基礎上完成，此外，它還要依賴自我超越的修煉，因為有才能的團隊要由有才能的個人組成。”
“在組織內部，團隊學習由三個關鍵方面。第一，對復雜問題要有深入的思考和明晰的理解。這里，團隊必須學會如何挖掘個人的思想潛力，以超越個人的心智。第二，需要有創新的、協調的行動。第三，團隊成員對其他團隊起作用。”
“團隊學習是一項集體修煉，盡管它包含個人技能和理解力。因此，如果說作為個人的“我”掌握了團隊學習的修煉方法，是毫無意義的。”
“團隊學習修煉，包括深度匯談和商討的實踐藝術，這是團隊交流的兩種獨特的方法。在深度匯談中，對復雜和微妙的問題，要有自由的、創造性的探討，要懸掛或臨時忘記自己的觀點，相互深度“聆聽”。相比之下，在商討中，不同的觀點都擺出來，得到闡述和辯護，同時尋找最佳地點，支撐眼下必須作出的決策。”
2.團隊學習的修煉
（1）深度匯談和商討
““商討”(discussion)一次的詞根與“撞擊”(percussion)和“震蕩”(concussion)相同，它就像“打乒乓球一樣，我們把球打來打去”。在這樣的游戲里，大家共同感興趣的主題，可能會基于各參與方的多種視角而被分析解剖。這顯然很有用。游戲的目的通常是“取勝”，而在這里要取勝，就是要讓大家接受自己的觀點。你可能有時也接受別人的部分觀點，但目的只是為了增加自己的觀點的說服力。從根本上說，你還是想讓你的觀點獲勝。”
“在深度會談中，一組人從許多不同的角度來探索復雜、困難的問題。大家都“懸掛”或暫時忘記自己的假設，又可以自由溝通這些假設。這引發了自由的探索，使大家的深層經歷和思想都浮出水面，同時又能超越個人的觀點。”
“深度匯談的目的，是揭示我們思想的不連貫性。不連貫性有三種。一是思想否認自己的參與特性。二是思想只在自己運轉，就像程序在運行，而不探索現實。三是思想建立自己的參照標準來解決問題，而這些問題本來是思想自身參與引發的。”
“在商討過程中，不同德國廬得到闡釋和辯護，這能給整個情況提供有用的分析。在深度匯談中，不同的觀點也得到闡述，但闡述的目的是發現新觀點。一方面，人們在商討中作決策，在深度匯談中則要探索復雜問題。另一方面，深度匯談是發散性的，它的目的不是尋求意見一直，而是開發對復雜問題的豐富感悟。深度匯談和商討都有可能形成新的行動路線圖，不同之處在于新的行動往往是商討的關注重點，但卻只是深度匯談中可能出現的副產品。”
（五）第五項修煉-系統思考
1.系統思考
“商業以及其他人類活動都是一種系統。這些活動之間的相互影響，常常需要很多年的時間才能完全顯現出來。由于我們自己“身在此山中”，要看清整個系統演變的模式便是難上加難了。系統思考是一個概念框架，一個知識體系，一個在過去50年里開發出來的工具系列，它的功能是讓各類系統模式全部清晰可見，并且幫助我們認識如何有效地改變這些模式。”
“這就是為什么系統思考成為第五項修煉(fifth?discipline)。它是整合其他修煉的修煉，它把其他修煉融入一個條理清晰一致的理論和實踐體系。它防止了其他修煉變成分散獨立的花招，或最新流行的組織變革時尚。沒有系統的觀點，就不會想去了解各項修煉之間的關聯。通過強化其他各項修煉，第五項修煉不斷提醒我們：整體大于局部的組合。”
“系統思考可以使我們理解學習型組織的最微妙之處——即個人看待自己和世界的新方法。學習型組織的核心是心靈的轉變：從把自己看成與世界相互分立，轉變為與世界相互聯系；從把問題看成是由“外部的”其他人或其他因素造成的，轉變為認清我們自己的行動如何導致了我們所面對的問題。”
“系統思考是觀察整體的修煉。它是一個思考框架，用它來觀察的是相互作用的關聯，而不是各個分立的東西；用它來觀察的還有變化的模式，而不是靜態的“快照圖片”。它是一組普遍原則——是從20世紀發展起來的現代物理學、社會科學、工程設計學和管理學等多種學科中逐漸提煉出來的。”
“我把系統思考稱為第五項修煉，因為它是本書所描述的全部五項修煉理念的基石。全部五項修煉是關于一種心靈的轉變，即從觀察局部到觀察整體；從把人看成是無助的反應性動物，到把人看成是塑造自己的現實的積極參與者；從對當前的反應，到創造未來。沒有系統思考，就沒有在實踐中整合這些學習修煉的動力和方法。作為第五項修煉，系統思考是學習型組織如何看待世界的基石。”
“系統思修煉的實質是心靈的轉變：●看清各種相互關聯結構，而不是線性的因果鏈。●看清各種變化的過程模式，而不是靜態的“快照圖像”。”
2.系統思考中的反饋觀點
“在系統思考里，反饋是范圍很寬的改變。它指任何相互的影響作用回路。系統思考的一個公理就是，每一個影響作用都既是因，也是果。沒有只存在于一個方向的作用。”
“要想系統地看清現實，關鍵是要把影響力看做一個圓形回路，而不是直線的單向作用。“線性”思考讓我們養成了反應式的思維模式。上述方法是打破這種思維模式的第一步。每一個圓都是一個故事。追溯影響力的循環運動，你會發現某些模式是在不斷自我重復，一次接著一次，使局面變好或者變壞。”
“有兩種不同類型的反饋過程：正反饋和負反饋。正反饋（或放大反饋）過程是增長的引擎。只要你處在增長的局面，一定就有正反饋作用。正反饋過程也可以產生加速的衰減：很小的衰減被放大成越來越嚴重的衰減，就像金融恐慌時銀行財產的衰減情況一樣。負反饋（穩定反饋）起作用時，就有以目標為導向的表現。如果目標是穩定不動，那么負反饋的作用就像車上的剎車裝置。另外，許多反饋過程都有“延遲”，就是影響作用過程中的間歇和終端，它使作用的結果逐漸才能顯現出來。系統思考語言中的所有觀念，都是以這三個元素為基礎建立的。”
3.系統基本模式
“從年輕的系統思考領域提煉出來的最重要、最可能給予我們力量的啟示是：某些結構模式是反復發生的。這些“系統基本模式”，或“通用結構”，是學習觀察我們個人和組織生活中的結構的鑰匙。系統基本模式的數量相對很少，這就告訴我們，并非所有的管理問題都是獨特的，有經驗的經理人憑直覺就能了解這一點。”
“掌握系統基本模式，可以讓組織把系統觀點融入實踐。僅僅闡述系統思考。對學習型組織而言，只有當經理人開始在思考中使用系統基本模式，系統思考才能在平日起作用，才能不斷揭示出我們如何創造我們的現實。系統基本模式的作用，是重新塑造我們的感知力，以使我們更有能力看清結構模式的運作，以及其中的杠桿效益作用點。”
四、學習型組織的概念
“系統思修煉的實質是心靈的轉變：●看清各種相互關聯結構，而不是線性的因果鏈。●看清各種變化的過程模式，而不是靜態的“快照圖像”。”
“了解“心靈的轉變”這個詞的含義，就能了解“學習”一次的深層含義，這是因為學習也涉及一種心靈的根本性轉變或提升轉化。談論“學習型組織”的問題在于，當代人使用的“學習”一次已經丟掉了它原有的核心含義。”
“真正的學習會觸及做人的意義這個核心問題。通過學習我們得以再造我們自身；通過學習我們開發自身能力，去做從前不能做的事；通過學習我們重新認識世界，重新認識我們與世界的關聯；通過學習我們我們的創新能力，使自己成為生命的成長和生發過程的一部分。在我們每個人的內心，都有對這樣的學習過程的深層渴望。因此，這就是“學習型組織”的基本含義，即持續開發創造未來的能力的組織。對這樣的組織而言，僅僅維持生存是遠遠不夠的。“生存性學習”(survival?learning)，或經常被稱為“適應性學習”(adaptive?learning)，也很重要——其實也是必需的。但對于學習型組織來說，“適應性學習”必須與“生成性學習”(generative?learning，增強我們創新能力的學習)相結合。”
