排除了上下級的決策和執行干擾，合弄制強調“每個員工都有自己的決策權”。在合弄制之下，每個員工都可以按照自己的決意行事，除非他們的行為太過糟糕導致公司蒙受損失……不過大部分試過的都說好？你的公司要不也試試？

硅谷上下開始流行一種新的管理思路：CEO 正式放棄在公司決策和管理中相當大部分的權利，并且賦予每一位員工充分的施行自己創意靈感的權利和足夠的保護。這種新的管理思路名為「合弄制」(Holacracy) 。名字蠻奇怪，但是這種思路已經開始流行了有半年多了，而且不少硅谷優秀初創公司的創始人已經開始在自己的公司中施行合弄制的管理制度。

Twitter 聯合創始人 Evan Williams 已經在自己的新創業公司Medium施行合弄制管理方法。而這種制度最開始由于Zappos的 CEO 謝家華宣布施行而獲得了大量關注。Zappos——這家營收十億美元，擁有 1500 名員工的鞋類電商公司，即將在今年年底之前完成向合弄制的管理制度轉換。

我們不禁思考：給員工放權的程度這么高，能行嗎？

我們和謝家華以及高管團隊、中層管理員工以及一線員工進行了多次訪談，并且在工作時間結束之后一同前往酒吧放松，了解了 Zappos 內部對于合弄制的期待和焦慮。

合弄制是什么？

合弄制是一種著重于試驗的委員會式管理方式。CEO 在這種管理模式中將正式放棄管理的權威，將權威轉交給一個通過公司內部「憲法」成立的管理委員會，并轉而承擔重組公司員工小團隊的職責。在合弄制之下，公司組織架構「去中心化」，公司員工重新自由組合成一個一個的小組。在小組當中，每人選擇自己的職務和自己的目標。

那為什么會有管理者愿意施行這種方案？

合弄制的支持者認為權力集中化的管理模式抹殺了公司的創新能力。

當下，事物變化的速度比十年前要快的多，幅度要夸張的多。因此我認為在這個年代，工作制度的彈性和適應性對于一家創新公司來說將會是其競爭力的來源。合弄制賦予了我們（Zappos）更大的彈性和適應性。

——謝家華, CEO, Zappos

謝家華

得克薩斯州的一名管理人士 Stephen Courtright 認為，合弄制是未來公司機構決策制定走向「去管理人員化」的潮流的一部分。

不光是合弄制，傳統公司的執行能力不斷增強也是由于在內部形成了一個又一個小型作戰團隊。根據 Courtright 提供的數據，在上世紀 80 年代，財富 1000 企業中使用團隊作為工作架構的企業僅占 20%。這個數字到了 90 年代，增加到了 50%，而在本世紀初，比例已經高達 80%。

特別是在一些競爭激烈的行業當中，合弄制能夠在以 CEO 行使權力的代價下鼓勵創新，進而促進發展。

合弄制是一種管理方法論，是一套專為適應性而推出的操作方式。

——Evan Williams，CEO，Medium

但是，Boss 還是 Boss，對吧……？

呃，還算是吧。CEO 可以單方面決定由誰來領導小團隊，但顯然在合弄制的形態下，這種行為會嚴重影響到新的團隊對于 CEO 的信任，甚至整個新的決策機構。合弄制的法則就好像某些還在雛形階段的君主立憲制國家的制度：君主依然「至高無上」，但如果他是一位開明的君主的話，他的國家運轉會好很多。

也就是說，對于一個準備施行合弄制的公司 CEO 來說，他接下來唯一需要做出的單方面選擇就是：獨裁還是自制。

合弄制和普通的團隊管理有什么不同？

在傳統的公司管理結構中，幾乎每一位員工都會或多或少地做一些他們職責之外的事情：組織社交活動、幫助 HR 作出決策，甚至設計新的市場戰略。合弄制的目的在于將每一位員工未經確認的額外角色「明確」下來，并且按照他們的角色創造一個又一個的小隊（也叫「圈子」）。

傳統的公司組織層次結構下，員工各自具有非常多的角色，但所有角色中大多數并未被直接或非直接領導給出清晰的定義，而合弄制則強迫員工清晰問責，確定自己在團隊內的角色、權力和職責。

Fred Mossler, Zappos

在 Zappos 的合弄制下，一名來自呼叫中心的員工可能擁有多達 5 個不同的職責，比如策劃社會化營銷活動、公司社會化公關、午餐菜單設計，甚至是公司廣告文案。

說了這么多，這個合弄制跟促進創新到底有什么關系？

在 Zappos，沒有任何一個人能夠打消或拒絕另一個公司員工的想法、點子，即便是 CEO 也不能，除非這個想法或點子被已知的數據證明不可實行，或者被明確地證明在實行之前會對公司的現有基礎造成嚴重的破壞。

也就是說，如果某個員工被分配到某個職責上，Ta 可以隨意按照自己的想法來完成所分配的職責，除非 Ta 的執行方式必然帶來惡果。

Zappos 敢于這樣做的原因在于：他們認為傳統的架構會使得新奇的點子被拖延、被質疑，最終被遺忘，因為人們懼怕日新月異，而是期待今天稍微比昨天稍微好那么一點點，哪怕不好也不要更差的細微變化。

如果你有一個更好地點子，為什么不這樣執行下去呢？我們不希望你被共識阻擋，被某個決策委員會阻擋。如果嘗試一下沒有什么惡果，也不會對整個公司造成損失，那么為什么不堅持執行下去呢？

Kelly Wolske, HR Associate, Zappos

誰管事兒？怎么決定？

在施行合弄制的公司內，員工會偶爾召開「治理」會議，在這個會議上，員工的職責將被清晰的劃定出來。在新的團隊內部將沒有「經理」(Manager)，而是選舉出一名「主要鏈接」(Leadlink)，這個人將指定另一個人來控制會議的進行，然后所有人按照順時針的順序來提出自己的想法，針對一件事情給出意見，申請成為某一個職責的人員，或者討論其他人的職責和目標應該是什么樣的。

聽起來還是上下級的感覺

實際操作中，所有的小團隊還是需要一個「委員會」（或一個圈子）來管理，這種管理模式恰好和合弄制想要替代掉的陳舊的層級管理模式相仿。在公司層面上，仍然需要一個大部分組成人員為公司高管的「超級委員會」（超級圈子）來做出公司最主要的重大決策。

也就是說，合弄制仍然在非常大的程度體現的是傳統的上下級制度，而且出現了一個非常奇怪而有趣現象：一個人可以成為另一個人的上級，同時也是這個人的下級……

圖 1：D 和 B 是一群員工中的兩人；圖 2：根據不同的技能和目標設定，所有的員工被分配到不同的圈子中，而每個圈子中根據任務的細分還有可能包含自己的二級圈子；圖 3：D 是大圈的領導，而 B 是大圈中的二級圈領導，同時 D 也是這個二級圈中的成員。因而，即便 B 把 D 從二級圈中除名，D 仍然是大圈的領導。

這就是 Zappos 的人力關系部總監 Hollie Delaney 正在面臨的情況，在她的圈子中，她既是同一個人的領導，也是同一個人的手下。

也就是說，如果她的這位手下 Michael Bailen 認為在他所管轄的二級圈子中，把 Delaney 除名有助于圈子的交流溝通的話，他完全可以有權限將其除名。但 Delaney 仍然在人力關系的超級圈子中保持坐位 Bailen 的上級的地位。

如果合弄制是為了實現民主決策的話……那為什么不搞個投票，非得弄那么復雜呢？

首先，合弄制不是民主。

這是因為，純粹的民主是世界上最低效率的管理方式。

在一個人數無法精確控制的團隊內部尋求共識是一件浪費時間的事情。投票？怎么投票？是過半數，還是三分之二？

——Kelly Wolske，HR Associate，Zappos

合弄制其實是一種強調先斬后奏的管理制度，能夠在免除員工向其他員工以及領導尋求意見及認可的時候，增強這名員工的擔任執行力和執行效率。當然，如果這名員工完全搞砸了的話，大家還是要回來開會……說不定這次的論題不只是怎樣止損了，還包括決定這名員工的前途。

合弄制比較接近政治學家所稱的「認知民主」（epistemic democracy），在這種民主制度下，人們基于單個人的說服力而非大多數人的認可來做出決策。如果你的公司施行合弄制，那你們每天肯定有討論不完的大小會議，但每個人都會保有高度的自治力，能夠按照自己的意愿行事，除非有一天搞砸。

那么，合弄制為 Zappos 帶來什么進展了嗎？

為時尚早。

不過我在所有的圈子里發現了一個有趣的姐們兒：她是 Zappos 的「畢業舞會」頁面的管理員，負責頁面上所有 Zappos 美麗的年輕女性顧客可能會青睞的高跟鞋的內容維護。

但誰能想到，在閑暇時間里，她是一個完完全全的硬件極客，喜歡自己研究電腦和游戲機的電路板。

時尚是我的第一要務，我也很喜歡技術，周末的閑暇時間我整個人都投入到電路板當中。我認為我們的網頁技術方面存在可以改進的空間，但他們告訴我「這不是你應該管的。」

而現在 Zappos 公司上下采取了合弄制，謝家華認為，像這位女孩一樣的員工，將能夠在保證工作效率和員工滿意度的情況下，為公司貢獻更多。

合弄制是為那些喜愛在高風險的邊緣游走的創業者準備的。

人類是非常不擅長做規劃的動物。如果一個管理者要求自己的職員按照計劃行事的話，他最好確保自己的規劃做的是正確的。

Evan Williams, CEO, Medium

Williams 認為 90 年代末期和本世紀初期因科技泡沫破裂而觸礁的大多數科技初創公司，最主要的失敗原因就是過度的自信和提前計劃。「我認為他們最重大的錯誤就在于以為自己把問題都解決了。而當科技泡沫破裂的時候，他們才發現自己錯了，太晚了。」Williams 說道。

合弄制只有一個「提前的計劃」，也就是合弄制的最基本假設。合弄制假設所有的員工都「不傻、不邪惡、不 2B」……因而整個公司都對于每個個體員工抱有極高的信任，相信他們能夠做出合理的判斷，并且按照它執行。

把公司轉型到合弄制需要多久？

Zappos 的 IT 部門忍受相對不足，他們表示花費了 5 個工作日，看了幾個視頻，就學會了。

盡管 IT 部門的彈性時間非常小，但部門的經歷 Ryan Quinn 還是希望合弄制的圈子模式帶來的團隊溝通透明化，能夠幫助他分析清楚究竟自己的團隊在人手不足的情況下多做了多少工作。

然而，對于人員眾多的大團隊來說，實施的時間會更長。呼叫中心的經歷 Moria Daily 表示呼叫中心大約花費了 9 個月的時間才完全轉型為合弄制。

感覺還是有點怪

對于大部分熟悉了傳統的上下級負責制的員工來說，的確有點怪。

合弄制絕非適合每一家公司，也并非適合每一個員工。Zappos 需要到今年年底才能夠完成向合弄制的轉型，到時候我們才能看出這個新的制度到底效果究竟怎么樣。

呃……怎樣解雇員工？

除非你完全搞砸了你的主要職責，讓公司蒙受損失，或者在你所承擔的絕大多數職責上都表現低迷，一般你不會被解雇的。

如果你真的到了被解雇的時候……恩，大家會再次召開一個會議，討論應該執行什么樣的紀律，是否需要終結你的用工合同。

合弄制太復雜了，大家怎樣夠記住所有的東西？

和團隊協同軟件一樣，網上有專門的軟件用于支持合弄制公司結構的梳理和日常會議的協調安排，比如Glass Frog。