上篇分析的海底撈是勞動密集型的行業，谷歌是知識密集型企業，這兩個企業在用人方面有很大的不同。但是無論是勞動密集型還是知識密集型的企業都可以用楊三角的理論打造組織能力。這篇用楊三角分析谷歌如何打造組織能力。

谷歌的戰略定位是：用科技解決人類的復雜問題。所以，谷歌是一家用技術引領銷售的公司。用最前沿的科技帶動流量，用流量變現。

谷歌是純線上的企業，有七八萬員工。在谷歌內部只有兩個部門，一個是工程部，一個是銷售部。只有總裁，VP，總監等高級管理崗位是固定的，其余的崗位全部是項目制的，每個項目內部都是一個獨立的團體，沒有專業部門的壁壘。因為項目而組合在一起，項目結束隨即解散，項目失敗也隨即解散。項目制的組織是靈活的，是敏捷的。

這樣的戰略定位就要求了組織能力具有非常強的創新精神，同時擁有創新能力的這些員工必須是精兵強將，要我很強的自我驅動能力，這樣優秀的員工需要靈活敏捷的組織去激發創造性。

那么谷歌公司的組織能力被定義為：創新、精兵強將、自我驅動和靈活敏捷。在這樣的組織能力之下用楊三角分析一下，從三個支柱如何實現組織能力的。

第一個支柱是員工能力。作為創新性的科技公司，用前沿的技術解決人類復雜問題的公司。對于員工能力的要求非常高，而且這種要求是不能夠通過培訓完成的，是需要員工本身需要非常聰明，具有天賦，是天賦異稟的員工。同時，還要求員工的專業能力強，領導能力強，這里所指的領導能力不是我們所說的管理能力，而是影響力，在成立項目組的時候，能夠通過影響力將大家團隊協作在一起。同時還需要具備很高的情商，需要和團隊溝通協作。

在這樣的員工能力要求之下，第一個B招聘運用了多輪面試嚴格挑選，不同的人進行不同方式的面試，電話面試、網絡面試，最終幾輪之后還有經過招聘委員會的最終選拔，招聘委員會是不同職能的高級管理者共同面試分析，最終將不合適的刷下來。

第二個B培養。谷歌公司的這些員工不需要培訓。他們的培養方式是給員工足夠的成長空間，接觸不同的項目，在不同的項目中積累經驗，快速成長。同時把工作時間的20%分出來讓員工做與工作無關的工作。只有有時間做與工作無關的工作，才能促使創新發生，才能有時間創新。最后，實行內部輪崗。只要員工有要求輪崗，內部的管理人員需要無條件的答應。通過內部輪崗讓員工涉入更多的領域，發現更多的可能性。

第二個支柱是員工思維。谷歌公司要求具有非常強的自我驅動。員工的自我驅動如何在谷歌公司實現的呢？首先，谷歌公司的使命是：用科技解決人類的復雜問題。這樣的使命是對世界有價值的，會讓有激情的員工更加充滿激情與干勁。如果員工的使命和公司的使命能夠完成統一，那么員工的自我驅動會非常強。其次，考核使用的是OKR的方式。因為創新公司有很多不確定性，很多創新的項目不一定會有結果，如果用結果考核，那么勢必會影響創新的能力。所以谷歌用OKR進行過程考核。KPI與OKR應用在不同的環境中。如果需要確定的結果，那么就用KPI進行結果考核。如果團隊的結果具有不確定性，那么就用OKR的過程考核。OKR的考核是由上往下的層層分解，每個層級都要溝通、統一，最終才能達成OKR的統一。最后是差異化的股權激勵。完成不同工作，具有不同業績輸出的員工有不同的股權激勵。這其中有一個非常重要的環節，在不同的股權激勵中需要有明確的標準，完成什么程度，做出什么樣的貢獻會有什么樣的股權激勵。在這個方面也基本做到公平公正，否則會影響員工創新的意愿、自我驅動的意愿。

第三個支柱員工治理。在前文中已經談過，谷歌公司使用的是靈活敏捷的組織結構。以項目制為單位，每個項目組內部擁有各個職能，這些職能不歸大的部門管理，完全由項目組內部管理，完成了項目組內部的閉環管理。其次是溝通機制，如何讓信息暢通，有效反饋呢？谷歌公司利用的是透明的每周四例會，所有的員工上線了解公司的發展情況。同時，公司愿意傾聽員工的聲音。愿意和每位員工分享組織的發展和傾聽員工的聲音，這也是給員工帶來非常大的激勵效果。最后，用數據說話，谷歌內部有很多數據系統，很多決策都是通過數據分析得來的。

這樣的三個支柱緊密圍繞組織能力，同時保持了三個支柱的平衡發展，打造出了谷歌這樣一家世界級優秀的公司。