第七章 認(rèn)可他人

贊美的力量：從“丑小鴨”到“白天鵝”

1. 基拉·斯盧普人生中最糟糕的那一年，她是一個(gè)滿口亂牙、有著一頭凌亂卷發(fā)、父母離婚、自尊心低到極點(diǎn)的11歲的扭捏孩子， 聲樂課是唯一讓她期待的課，可是老師卻當(dāng)堂讓她別出聲了，只對口型，這句評價(jià)給了斯盧普沉重的打擊，她開始出現(xiàn)叛逆的表現(xiàn)，這是一段極其黑暗的時(shí)期。后來，在七年級之后的那個(gè)夏天，她參加了一個(gè)為有天賦的孩子們舉辦的叫作“庫諾維體驗(yàn)”的夏令營，她在合唱隊(duì)里依然只是張口對口形，但教師卻看在眼里，并讓她在課后留下來，兩個(gè)人開始在空房間中一展歌喉。慢慢地，她放下了防衛(wèi)，然后，教師看著她的眼睛說：“你有一副獨(dú)一無二、富有表現(xiàn)力的漂亮嗓子。” 斯盧普說，“在那個(gè)神奇的夏天剩下的日子里”，我蛻去蠶繭，成長為一只尋找光明的蝴蝶。” 在與教師經(jīng)歷了這次個(gè)人生活上的決定性時(shí)刻之后，升入高中后，斯盧普加入了戲劇社，幾乎每場音樂劇都是由她擔(dān)任主角。在跟隨合唱團(tuán)在卡內(nèi)基音樂廳獻(xiàn)唱這一最為榮耀的時(shí)刻到來之前，她已經(jīng)逐漸習(xí)慣了在觀眾面前展露才藝。

2. 這種故事比比皆是：先出現(xiàn)的，是一個(gè)充斥著排擠和否認(rèn)的黑暗時(shí)期。后來，一位帶來了支持和贊美的新教師出現(xiàn)了，從而引發(fā)了“丑小鴨”到“白天鵝”的轉(zhuǎn)變。這樣的時(shí)刻并不是憑空出現(xiàn)的，而是由細(xì)心的教師制造出來的。教師太累、太煩，或是不知該如何將自己對學(xué)生的關(guān)心和擔(dān)憂融入一場有意義的談話之中，而沒能發(fā)生的決定性時(shí)刻，不知又有多少呢？如果每位教師都能得到一份指南，區(qū)區(qū)幾分鐘，就能改變?nèi)说囊簧?/p>

3. 在為他人打造榮耀時(shí)刻的所有方法中，最簡單的一種要數(shù)認(rèn)可他人了。接受者所感受到的美好也可以反射到給予者的身上。

真誠的贊美給予員工自豪感

1. 在4次時(shí)隔46年關(guān)于員工對調(diào)動(dòng)自己積極性的因素的調(diào)查中，只有一個(gè)選項(xiàng)在每項(xiàng)調(diào)查中都位居前二：“在完成工作時(shí)得到充分的認(rèn)可”，遠(yuǎn)高于“工作的趣味性”，“工作提供的保障”，“豐厚的工資”，以及“自己是項(xiàng)目的一部分的歸屬感”。

2. “認(rèn)可上的代溝”，對員工表達(dá)認(rèn)可的重要性是毋庸置疑的，但是問題在于：雖然表達(dá)認(rèn)可是人們普遍的期許，但還不是普遍的行事風(fēng)格。“超過80%的主管都表示他們經(jīng)常會(huì)對下屬表示認(rèn)可，但表示經(jīng)常受到上級表揚(yáng)的員工卻不到20%。”

3. 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們采取的應(yīng)對方式通常是打造可以表達(dá)認(rèn)可的活動(dòng)，比如“月度最佳員工”，但這些活動(dòng)不足以解決問題：

1) 第一，活動(dòng)的頻率。說到對員工表達(dá)認(rèn)可，我們的目標(biāo)可不是每個(gè)月只選出一位員工！表達(dá)認(rèn)可的適當(dāng)頻率應(yīng)該是每周，甚至每天，而不是每月或每年。

2) 第二，這些活動(dòng)死板的形式有可能引來大家的爭議與不滿：如果評選活動(dòng)公平公正，那么這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)每個(gè)月都會(huì)被公司最有能力的員工捧走。但是，如果詹妮每次都得獎(jiǎng)，大家又會(huì)覺得很沒面子；于是你便開始找理由把這個(gè)獎(jiǎng)平均發(fā)到大家的手上，漸漸地員工們就會(huì)不屑這個(gè)獎(jiǎng)了，因?yàn)榈锚?jiǎng)的人也許只是本月沒有遲到。

3) 專家建議，若想避免人們對正式表彰活動(dòng)存疑，我們可以以銷售量這樣的客觀因素作為標(biāo)準(zhǔn)。更重要的是，絕大多數(shù)的認(rèn)可都應(yīng)該是針對個(gè)人的，而不是走形式。

4. 讓我們沒有料到的是，在被問到工作中的決定性時(shí)刻時(shí)，列舉稀疏平常的私人事件的人非常多：“針對我把儲(chǔ)藏室打掃了一遍，以方便掃碼盤點(diǎn)的這件事，經(jīng)理對我提出了盛贊。有人能實(shí)實(shí)在在地拿出時(shí)間認(rèn)可我的努力，這讓我感覺很驕傲；”“我發(fā)現(xiàn)了同事和這位客戶都沒有注意到的一個(gè)錯(cuò)誤，并把錯(cuò)誤改正了。客戶非常感動(dòng)，堅(jiān)決要見我的老板，并向他稱贊我的優(yōu)秀。我感覺渾身干勁兒十足，我很確定，我的老板就是從那一刻開始注意到我所付出的努力的。”

5. 這些認(rèn)知都是自然表露出來的，而不是事先安排好的表彰活動(dòng)的一部分，另外，這些認(rèn)可都是針對某種特殊行為給出的。有效的贊揚(yáng)能讓員工感覺自己所做的工作受到了關(guān)注。這就好像管理者在說：“你所做的我都看在眼里，我很欣賞你。”

1) 基思·賴辛格實(shí)地視察藥品銷售代表的工作時(shí)，許多銷售代表都會(huì)帶他去見他們最忠實(shí)的客戶，好讓領(lǐng)導(dǎo)對他們刮目相看。鮑勃·休斯卻與眾不同，他請求賴辛格幫助他處理與一位最棘手的醫(yī)生客戶的關(guān)系。休斯到辛格醫(yī)生的辦公室拜訪的時(shí)候，后者好像每次都對禮來的藥品很感興趣，但從來也沒開過他們倆討論過的藥品。賴辛格跟隨休斯到辛格醫(yī)生的辦公室拜訪了一次，在這個(gè)過程中，他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很大的問題：休斯在介紹產(chǎn)品方面做得很好，但是沒有仔細(xì)聽對方的反饋；賴辛格在這次拜訪之后并沒有直接給出答案，而是鼓勵(lì)休斯對自己的客戶多抱一份好奇心，不要再做產(chǎn)品陳述，而是開始去了解辛格醫(yī)生的所思所想，賴辛格向休斯提出了幾個(gè)關(guān)于辛格醫(yī)生的簡單問題：他是怎么選擇藥品的？他與自己病人見面的頻率是什么？他信賴衡量藥效的哪種標(biāo)準(zhǔn)？開始學(xué)會(huì)傾聽之后的幾次拜訪，休斯發(fā)現(xiàn)，辛格醫(yī)生的很多患者都是在遇到問題時(shí)來求助于他的青少年，本公司的藥品起效很慢，通常需要一個(gè)月或更長的時(shí)間才能顯露出來。于是休斯建議醫(yī)生在暑假的時(shí)候開藥給學(xué)生，以及把這種藥開給那些不愿意服用刺激性藥物的成年患者。醫(yī)生覺得這話在理，看到了藥效以后，他最終成了這款藥的擁護(hù)者。

2) 休斯的工作成果讓賴辛格大為振奮，這正是賴辛格想要為他的銷售代表灌輸?shù)暮闷嫘摹Ｙ囆粮裨谝淮武N售大會(huì)的開場階段向大家講述了休斯與辛格醫(yī)生之間溝通的進(jìn)展，特地強(qiáng)調(diào)了多提問題和用心傾聽答案的重要性。作為紀(jì)念，他為休斯頒發(fā)了一個(gè)象征著用心傾聽的獎(jiǎng)品：一對博士（Bose）耳機(jī)；休斯表示：“對于我來說，這是一個(gè)非常榮耀的時(shí)刻。能在強(qiáng)手如林的同事中贏得這樣的獎(jiǎng)賞，要比得到一筆獎(jiǎng)金更有意義。”

3) 賴辛格開始更加頻繁地頒發(fā)量身定制的獎(jiǎng)項(xiàng)：對一位為客戶量身打造解決方案的銷售代表，他贈(zèng)予其一臺(tái)咖啡機(jī)（這臺(tái)機(jī)器能讓你根據(jù)喝咖啡的人的具體需求量身打造每杯咖啡）；對于那些對客戶表現(xiàn)出旺盛好奇心的銷售代表，賴辛格則會(huì)贈(zèng)送一款帶有“探索不止”標(biāo)語的北面牌裝備。這些獎(jiǎng)品并不貴重，只是一種象征。通過這些半開玩笑式的獎(jiǎng)品，賴辛格為他的團(tuán)隊(duì)成員打造出了一個(gè)又一個(gè)榮耀時(shí)刻。

6. 你的管理方式或許會(huì)有所不同，表達(dá)認(rèn)可的途徑有許多，有的隨性而為、直截了當(dāng)，比如上文中那位因員工“打掃儲(chǔ)藏室且將自行車重新分類”而給予獎(jiǎng)勵(lì)的管理者；有的則溫暖人心且充滿愛意，比如那位雙手捧著基拉·斯盧普的臉，對她說“你的聲音真美”的教師。重要的并不是具體的方式，而在于是否真誠。另外，頻率也很重要：盡量安排為每周一次，而不是一年一度。當(dāng)然，最重要的還是你所傳遞的信息：“你所做的我都看在眼里，我很欣賞你。”

感謝信：放大捐贈(zèng)者的體貼入微

1. 在活動(dòng)規(guī)模大到必須走流程的時(shí)候，針對個(gè)人打造的贊賞之情，從邏輯上來說是不可能做到的。然而，DonorsChoose慈善機(jī)構(gòu)有條不紊地建立了一個(gè)系統(tǒng)，專門向人們表達(dá)認(rèn)可：在學(xué)校削減預(yù)算的時(shí)期，外界捐獻(xiàn)的一筆錢添置教學(xué)用品，對老師們來說可謂一場及時(shí)雨。對于捐款人來說，當(dāng)他們中的絕大多數(shù)人已經(jīng)忘記了自己所做的貢獻(xiàn)時(shí)，特殊的時(shí)刻才悄然而至。捐款人會(huì)收到一個(gè)郵寄的包裹，里面裝滿了一封封親手寫好的感謝信，這些信來自捐款人資助的學(xué)生們，在收信人的位置直接署著捐款人的名字。捐款網(wǎng)站的規(guī)定是，除非選擇取消，捐款超過50美元的人都會(huì)自動(dòng)收到感謝信。很多人都選擇了不收感謝信。但是在與DonorsChoose的工作人員溝通之后，阿瑪?shù)乱庾R(shí)到這樣的做法對于學(xué)生們也能起到很積極的影響：“這不僅僅是獲取物品那么簡單，還要去欣賞這些物品，要讓學(xué)生們意識(shí)到，有這樣一群人正在期盼著他們成才。”老師們也會(huì)鼓勵(lì)學(xué)生給一位捐贈(zèng)的陌生人寫信表達(dá)謝意。阿瑪?shù)聦ｉT留出了一個(gè)抽屜，用來放置孩子們的成績單和感謝信等她覺得值得保存的東西。DonorsChoose為捐贈(zèng)者們搭建了一家創(chuàng)造決定性時(shí)刻的工廠。

2. 注意我們對合理性磨滅靈感的提醒，很多人都建議，用電子郵件的方式來發(fā)送能極大地節(jié)省精力和時(shí)間。DonorsChoose負(fù)責(zé)管理感謝信的副總裁朱莉婭·普列托表示：“這種表達(dá)感恩的方式違反了所有擴(kuò)大公司規(guī)模的策略，但這是大家在這段體驗(yàn)中記憶最為深刻的一環(huán)。”這種做法需要周密的組織和計(jì)劃，包括安排一支由十幾名員工和120名志愿者組成的團(tuán)隊(duì)協(xié)助審讀信件。

3. 團(tuán)隊(duì)分析了歷史數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)選擇收到感謝信的捐贈(zèng)者在翌年捐獻(xiàn)更多的錢：這些感謝信鑄造了一種承諾。對于DonorsChoose而言，這并不是他們所追求的效果：“我們不是營銷部門。郵寄感謝信的目的并不是賺錢，而是因?yàn)槲覀兿嘈牛@是我們的運(yùn)營模式中一個(gè)不可或缺的環(huán)節(jié)。我們一直都在感恩這個(gè)因素上投資下注。”

面對面感恩的幸福時(shí)刻

1. 表達(dá)感恩會(huì)讓施恩者心情愉悅，但這一做法同時(shí)也有一種“回力鏢”效應(yīng)，即讓表達(dá)感恩的人也感到振奮和鼓舞。 所謂的“面對面感恩”，會(huì)對人產(chǎn)生巨大的影響。 更神奇的是，這種感覺具有持久性。即便在一個(gè)月之后，那些面對面表達(dá)感恩的人仍然要比對照組中的同齡人更加快樂。

2. 練習(xí)：閉上雙眼。回憶一個(gè)幾年前通過一件事或一句話給你的人生帶來積極影響的，并仍然在世的人的面容。這是一個(gè)你從來沒有好好表達(dá)過謝意的人。你的任務(wù)，就是給這個(gè)人寫一封感謝信，然后親手交給他/她。這封信應(yīng)當(dāng)內(nèi)容翔實(shí)，三五百字長：清楚、具體地寫出這個(gè)人為你做過什么，對你的人生起到了什么樣的影響；讓這個(gè)人知道你現(xiàn)在在做什么，告訴這個(gè)人，你常會(huì)念起這份恩情。

3. 格拉斯曼的感謝信是寫給母親的。寫完之后，他在母親面前大聲朗讀了信的內(nèi)容。毫無疑問，這次面對面的感恩對于格拉斯曼的母親來說是一次峰值體驗(yàn)，這個(gè)體驗(yàn)將四大決定性時(shí)刻全都包含在內(nèi)：打破腳本，從而打造欣喜時(shí)刻；讓母親聽到兒子對自己的看法，從而打造認(rèn)知時(shí)刻；對兒子的成就感到驕傲，從而打造榮耀時(shí)刻；同時(shí)，這封信所流露出的真情實(shí)感，也引發(fā)了連接時(shí)刻；這次面對面感恩對于格拉斯曼來說也是一個(gè)決定性時(shí)刻，“這種感覺真是太美好了。我的身體幾乎輕盈地都要飛起來了。”

4. 這是一個(gè)意義重大的發(fā)現(xiàn)。在這個(gè)世界上，能夠刺激人們的幸福感暴漲一個(gè)小時(shí)的因素有很多，一個(gè)熱乎乎的甜甜圈就能做到。但是，很少有東西能夠讓人們的幸福感持續(xù)一個(gè)月之久。這便是認(rèn)可的獨(dú)特之處。一位音樂教師贊賞一個(gè)“問題學(xué)生”的歌喉，一位銷售經(jīng)理將一對耳機(jī)作為獎(jiǎng)品，一位老板因員工“打掃儲(chǔ)物間”而主動(dòng)提出表揚(yáng)……這些都是只需要投入一點(diǎn)兒時(shí)間就可以對某個(gè)人的生活起到積極的影響，都是讓得到贊譽(yù)的人在數(shù)年之后仍會(huì)銘記和珍惜的認(rèn)可時(shí)刻。你會(huì)行動(dòng)起來嗎？

第八章 多設(shè)里程碑

改變?nèi)松摹?千米跑”

1. 克拉克本來很討厭跑步，但他與女朋友分手后，感覺人生都陷入了低谷， 他開始跑步。然而轉(zhuǎn)機(jī)并沒有到來，跑步還是一如既往的枯燥且令人痛苦。但是這一次，克拉克堅(jiān)持了下來，用他的話說，他最終“突破了臨界點(diǎn)”。跑步的感覺開始出現(xiàn)了變化，讓他覺得沉靜而放松。他怎么也想不到，自己竟然是個(gè)能夠享受跑步樂趣的人。他說，他感受到了“皈依者的狂喜”，所以決心幫助別人尋找跑步的樂趣。他想尋找一種方式，幫助其他人免于經(jīng)歷他所忍受的痛苦就能“突破臨界點(diǎn)”。

2. 克拉克開始簡單寫下讓人們逐漸適應(yīng)跑步的計(jì)劃。他想，人們需要設(shè)立目標(biāo)，即一個(gè)讓人向往的目的地。直覺告訴他，參加5千米賽跑這種比賽具有公開性、社會(huì)參與性、競爭性及趣味性（這些都是峰值體驗(yàn)）。最重要的是，5千米賽跑是一個(gè)可以完成的挑戰(zhàn)，因?yàn)閷τ诮^大多數(shù)身體健康的人來說，走5千米可以說是家常便飯。因此，他給自己的計(jì)劃取名為“5千米跑”： 在9周里，通過每周3次的鍛煉，這個(gè)計(jì)劃可以將一個(gè)整日窩在沙發(fā)里的懶人變成一個(gè)能夠跑完5千米的人。

1) 第一項(xiàng)鍛煉很簡單：在20分鐘里，交替進(jìn)行60秒的跑步和90秒的行走。以此為始，鍛煉的難度逐漸加大。克拉克需要為自己的計(jì)劃找一個(gè)測試者，她的母親勉強(qiáng)同意試一試。結(jié)果，計(jì)劃起了作用。

2) 大受鼓舞的克拉克將這個(gè)計(jì)劃發(fā)表在他為跑者建立的一個(gè)網(wǎng)站上。1997年，網(wǎng)絡(luò)風(fēng)潮才剛剛興起，可大家開始嘗試這個(gè)計(jì)劃，并且還積極討論起來。隨著人們對“5千米跑”的興趣的增加，這個(gè)計(jì)劃的某些節(jié)點(diǎn)被蒙上了一層神秘的色彩。如第五周的一個(gè)特殊時(shí)刻就衍生出了屬于它的名字：W5D3（代表第五周的第三天）。這一天新的跑者們需要明顯加大鍛煉的力度，一直跑20分鐘，這是跑者們到此為止經(jīng)歷過的最長的無間隔鍛煉了。大家紛紛分享自己的感受。

3) 2000年，克拉克將網(wǎng)站賣給一家軟件公司，這個(gè)概念被制作成了C25K，即25千米跑的APP，有幾十萬人成了它的用戶。

3. 克拉克本來只想帶領(lǐng)人們享受跑步的樂趣，但在此過程中，他卻在不經(jīng)意間為人們打造了一個(gè)個(gè)決定性時(shí)刻。人們?nèi)烁嬖V他，“5千米跑”改變了他們的人生。花在鼓勵(lì)人們鍛煉身體上的錢有幾十億美元之多，“打造好身材”這樣的目標(biāo)過于模糊，沒有目的地，中途也沒有機(jī)會(huì)慶祝，著實(shí)讓人提不起干勁兒。而C25K計(jì)劃則讓參與者感受到的里程碑事件翻了倍，也讓參與者在此過程中體驗(yàn)到的榮耀感翻了倍：參與者加入這個(gè)計(jì)劃將個(gè)人的決心公之于眾，是一種承諾，這是第一塊里程碑；熬過令人生畏的W5D3時(shí)刻，這是第二塊里程碑。（“我做到了！……耶！”。這就是榮耀的聲音。）完成“5千米跑”是一個(gè)峰值時(shí)刻，欣喜、連接及榮耀都盡在其中。三個(gè)月之前，我連100米都跑不到就上氣不接下氣了，而現(xiàn)在，我居然成了一個(gè)能跑完整場賽跑的人！這是第三個(gè)里程碑。

升級：為目標(biāo)設(shè)置關(guān)卡和層級

1. 想要體驗(yàn)更多的決定性時(shí)刻，我們就需要重新思考生活和工作中的設(shè)立目標(biāo)的方式。坎布一生酷愛電子游戲，在坎布的《生命的升級：成為自己故事中的英雄》一書中，他描述了帶給人快感的游戲背后的原理：通關(guān)的感覺真的很棒。即便沒有通關(guān)，大家仍然很享受玩這些游戲的過程。

2. 坎布弄明白了自己為什么會(huì)對游戲如此欲罷不能，他借鑒了游戲的設(shè)置原理，想出了一個(gè)朝著目標(biāo)“升級”的方法，“圍繞冒險(xiǎn)為中心，而非逃避”來重建自己的生活，親手?jǐn)財(cái)嘧约旱挠螒虬a。坎布將學(xué)習(xí)拉小提琴這樣一個(gè)模糊的目標(biāo)轉(zhuǎn)換成了一個(gè)令人神往的明確的目的地：在一家愛爾蘭酒吧里演奏。更妙的是，他還在通往目的地的途中設(shè)置了5座里程碑，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)（關(guān)卡層級）都值得慶祝：第一級：每周保證上一節(jié)愛爾蘭小提琴課，每天練習(xí)15分鐘，堅(jiān)持6個(gè)月；第二級：重新學(xué)習(xí)識(shí)譜，奏出克雷格·鄧肯的《凱爾特提琴曲》；第三級：奏出《指環(huán)王：護(hù)戒使者》里的《擔(dān)憂的霍比特人》；第四級：和其他樂者一起用愛爾蘭小提琴合奏30分鐘；第五級：學(xué)會(huì)用愛爾蘭小提琴拉奏《大地英豪》中的《海角》一曲；終極戰(zhàn)：坐在愛爾蘭的酒吧里演奏30分鐘的愛爾蘭小提琴。即使他在達(dá)到第三級的時(shí)候停下了腳步，也仍然能夠?qū)讉€(gè)榮耀的時(shí)刻留存在腦海中。就像在玩《糖果傳奇》打到30級后放手一樣，這段征程仍然充滿了樂趣。

3. 同樣的道理，像“學(xué)會(huì)西班牙語”這樣模糊的目標(biāo)大多會(huì)讓我們止步不前。借用坎布的方法，我們可以把這段旅程打造得趣味盎然。一級級地往上升：第一級：用西班牙語點(diǎn)一次餐；第二級：和一位出租車司機(jī)進(jìn)行一次簡單的溝通；第三級：略讀一份西班牙語報(bào)紙，至少讀懂一個(gè)標(biāo)題；第四級：看懂一集西班牙語動(dòng)畫片的大致劇情；第五級：閱讀一本幼兒園水平的西班牙語書；如此逐漸升級，直到……終極目標(biāo)：和管賬的費(fèi)爾南多用西班牙語進(jìn)行一次完整的日常交流。這種思考追求目標(biāo)的方法比一直強(qiáng)迫自己“擠時(shí)間學(xué)習(xí)一會(huì)兒西班牙語” 更容易堅(jiān)持下來，也會(huì)更容易在不得不暫停后重拾計(jì)劃。

回顧以往，挖掘成就

1. 通過使用坎布的升級法，我們將通往目標(biāo)途中激勵(lì)人心的里程碑事件翻了倍。這是一種前瞻性的策略：我們在期盼未來出現(xiàn)榮耀時(shí)刻。但是，與之相反的策略也同樣有效：將那些你已經(jīng)經(jīng)歷過，但可能沒有注意到的里程碑事件挖掘出來。Fitbit運(yùn)動(dòng)手環(huán)中有一個(gè)“印度勛章”，就是用來慶祝用戶步行了相當(dāng)于印度國境長度的1997英里而設(shè)的。（慶祝2000英里這個(gè)里程碑當(dāng)然很合時(shí)宜，但是“印度勛章”總是讓人感覺更有趣，也更難忘。）如果沒有Fitbit公司的提醒，沒有哪位用戶會(huì)在意這個(gè)成就的。

2. 我們在生活中的很多領(lǐng)域都缺乏這種關(guān)注成就和慶祝成就的覺悟：

1) 我們很少碰到任何一個(gè)能夠有覺悟?yàn)樽约旱那騿T打造榮耀時(shí)刻的教練。孩子們能夠大致感覺到自己的技能在一個(gè)籃球賽季中有所進(jìn)步。但進(jìn)步是緩慢而逐步的，幾乎讓人察覺不到。我們可以沒法將回憶倒轉(zhuǎn)到6個(gè)月之前， 如果籃球隊(duì)的每一個(gè)男孩子都能收到一段簡單的前后對比視頻，比較自己在賽季初和賽季末的表現(xiàn)，進(jìn)步就一覽無余了。

2) 我們可以考慮一下情侶是如何慶祝紀(jì)念日的：旅游、去高檔餐廳吃飯，或是交換禮物。這些都是充滿了欣喜與連接的時(shí)刻。但是，榮耀在哪里？一對夫妻有一本周年慶日記，記錄了結(jié)婚最開始10年的在一起取得的成就（重新裝修臥室、請雙方家庭共進(jìn)感恩節(jié)晚餐，兩人一起完成的旅游和最常會(huì)面的朋友等），他們竟然將吵架內(nèi)容也寫了進(jìn)去！“重現(xiàn)前一年吵架的內(nèi)容，這一招不適用于心理承受能力較弱的人，因?yàn)檫@會(huì)讓你產(chǎn)生再吵一次的沖動(dòng)。”但是，日記能夠?qū)崒?shí)在在地證明兩人在感情中取得的進(jìn)展。在結(jié)婚的第一年中，夫妻倆幾乎事事都要爭論一番。到第五年，他們只能回想起無傷大雅的小口角，甚至連一次為瑣事而起的爭吵也沒有。想起第一年為調(diào)味料而爭執(zhí)的情景，兩人都笑了起來。兩人的大笑標(biāo)志著一個(gè)榮耀的時(shí)刻：看看我們進(jìn)步了多少！如果沒有那本日記，這個(gè)榮耀時(shí)刻就不會(huì)來臨。

明智的管理思維：用小目標(biāo)支撐大目標(biāo)

1. 我們經(jīng)常會(huì)錯(cuò)失為自己和他人打造榮耀時(shí)刻的良機(jī)，大致原因是，大家都被工作中設(shè)下的目標(biāo)洗了腦。高管們往往會(huì)訂立這樣的目標(biāo)：今年將利潤增加到200億美元！接下來其中的一個(gè)具體部門可能就要設(shè)定一個(gè)較小的目標(biāo)來支撐這個(gè)大目標(biāo)：將南美市場占有率提升至23%！然后，工作人員便又要為實(shí)現(xiàn)這些小目標(biāo)再制訂一系列計(jì)劃。于是在當(dāng)下這一刻，員工們都在朝著一個(gè)僅因數(shù)字說起來朗朗上口就定下的目標(biāo)而埋頭苦干。

2. 一個(gè)由數(shù)字構(gòu)成的目標(biāo)加上配套的計(jì)劃，途中缺少里程碑，即使這種設(shè)立目標(biāo)與制訂計(jì)劃的組合是能夠推動(dòng)企業(yè)朝正確的方向發(fā)展，但是，只有在人們對自己的工作擔(dān)負(fù)起相應(yīng)責(zé)任時(shí)，這些方法的價(jià)值才能彰顯。這種目標(biāo)加計(jì)劃組合的目的并不是讓人們將目標(biāo)本身作為努力的動(dòng)力，也不能讓擔(dān)責(zé)任的人更好過一些。

3. 同樣，“我要在兩個(gè)月里體重減掉10磅? ”也是一個(gè)典型的企業(yè)式目標(biāo)：武斷，拿數(shù)字說話，且缺少途中的里程碑。對于自己的生活，我們有著絕對的掌控權(quán)，我們要將里程碑建立起來，最終目標(biāo)本身就應(yīng)該能帶給人動(dòng)力。，比如“穿上我那條性感的黑褲子（而不會(huì)被勒得胃痛）”。如此一來，你的減肥大計(jì)看上去就更像是一項(xiàng)好玩的使命了，你在途中會(huì)經(jīng)常收獲成功的體驗(yàn)，而不必每天都去浴室的體重秤上稱一下了。你可以利用逐層升級的體系：在一周時(shí)間里堅(jiān)持不乘坐電梯等等。

4. 一位明智的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在通往目標(biāo)的道路上尋找里程碑，對目標(biāo)加計(jì)劃方法背后的“嚴(yán)格管控”企業(yè)文化進(jìn)行中和：你的團(tuán)隊(duì)接到了一個(gè)在第三季度末讓消費(fèi)者滿意度激增20%的任務(wù)。這個(gè)目標(biāo)和設(shè)立目標(biāo)的背景或許都超過了你的掌控，但是你能做的，就是為你的團(tuán)隊(duì)設(shè)立更多的里程碑。你可以問問自己：什么目標(biāo)本身就能帶給人激勵(lì)呢？（收到一封滿含喜悅的感謝信。）有哪些只需要幾周或是幾個(gè)月就能獲得的成果是值得拿出來慶祝的呢？（解決出現(xiàn)次數(shù)最多的不滿。）有什么尚未被認(rèn)識(shí)到的成就是值得發(fā)掘和慶祝的呢？（一整周不得最低分。）于是，你找出了諸如此類的里程碑（不一定要按順序完成）：一號里程碑：接到一封來自顧客的滿含喜悅的感謝信；二號里程碑：保持一整周都不出現(xiàn)顧客在滿意度調(diào)查問卷上打1分的情況（7分為滿分）；三號里程碑：解決上個(gè)月滿意度調(diào)查問卷中出現(xiàn)次數(shù)最多的不滿；四號里程碑：完成一半目標(biāo)——將滿意度提升10%……

5. 同理，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)技能這種也屬于不那么明確的目標(biāo)，在絕大多數(shù)的企業(yè)中，除了升職，通往領(lǐng)導(dǎo)者職位的途中沒有別的明確的“關(guān)卡”。 但一位員工需要5年才能得到一次升職，或是這位員工對升職不感興趣，或尚不適合升職，那你該如何在中途設(shè)置一些里程碑，為員工打造榮耀時(shí)刻呢？

1) 大型企業(yè)常常從“能力”這個(gè)角度來看問題，即要把某項(xiàng)工作做好，你就需要培養(yǎng)諸如“制定愿景”、“商業(yè)頭腦”或是“數(shù)據(jù)分析”的一系列具體能力。

2) 與其給員工們下達(dá)模糊不清的指令，不如用一系列有實(shí)際意義的里程碑來指明道路（完成順序無先后）：讓一條正在掙扎的產(chǎn)品/服務(wù)線起死回生；將一位直管下屬升職到管理職位；與另一個(gè)部門或另一支團(tuán)隊(duì)合作解決一個(gè)商業(yè)挑戰(zhàn)；別人贊賞你主持的會(huì)議值得一開；在時(shí)限和預(yù)算之內(nèi)交付一個(gè)重大項(xiàng)目；提出一個(gè)被全公司采納的創(chuàng)意。

3) 想要做出一份對于任何人和任何情況都適用的清單是不可能的，因此，這并不是一份為了升職必列的事項(xiàng)清單（比如做完這6件事，你就能升職）。這些里程碑事件只能畫出成功的范圍而已。想要培養(yǎng)你的能力、向公司展示你的價(jià)值，你可以選擇這些方式。做到了這些，我們會(huì)向你致敬。

視覺標(biāo)志觸發(fā)榮耀時(shí)刻

1. 觸到里程碑的時(shí)候，榮耀感會(huì)油然而生，同時(shí)，這也應(yīng)該激發(fā)人們?yōu)橹畱c賀，從而引發(fā)欣喜時(shí)刻。而里程碑事件，就應(yīng)該搭配峰值體驗(yàn)。童子軍榮譽(yù)勛章已經(jīng)有100多年的歷史了，這是多設(shè)里程碑和紀(jì)念每座里程碑的一個(gè)非常好的例子。榮譽(yù)勛章是在“榮譽(yù)堂”里頒發(fā)的，特意讓童子軍在伙伴面前接受表彰。這是一個(gè)峰值事件；空手道弟子們也大多會(huì)在公開的頒獎(jiǎng)慶典上接受自己的白帶或者黑帶。

2. 那些擁有畢生愛好的人也往往會(huì)在有意或無意間遵從同樣的理念。艾特爾是一個(gè)歷史迷，一天他偶爾讀到了朋友推薦給他的一本關(guān)于阿倫·伯爾（第三任副總統(tǒng)）的書，這本書中伯爾被勾畫成一位美國英雄，幾周之后，艾特爾又如饑似渴地讀完了大衛(wèi)·麥卡洛所著的約翰·亞當(dāng)斯的暢銷傳記，其中，伯爾卻被塑造成了反面人物。接下來，他閱讀了喬治·華盛頓的傳記，這本書對于約翰·亞當(dāng)斯的描繪又與麥卡洛的傳記有所出入。到這個(gè)時(shí)候，艾特爾已經(jīng)閱讀了關(guān)于相同人物和相同事件的三版內(nèi)容。這些歷史人物的形象不再讓人感覺單一或非黑即白，而是逐漸變得立體起來。艾特爾被深深吸引了。他一直都而這些傳記則為他滿足自己對歷史的熱情提供了一些條理。艾特爾對全家人宣布：他要按順序閱讀每一位美國總統(tǒng)的傳記。其中，有一些書寫得很爛，他幾乎中斷了自己的征途；現(xiàn)在，艾特爾每讀完一本總統(tǒng)傳記，就會(huì)在鑄幣局買一枚這位總統(tǒng)的紀(jì)念幣。這些硬幣是一種記錄他的進(jìn)程的視覺標(biāo)志，同樣地，他的親戚們買給他的總統(tǒng)傳記也達(dá)到了這個(gè)效果。有紀(jì)念品作為見證的榮耀時(shí)刻總是如此美好。艾特爾推測，想要讀到現(xiàn)任總統(tǒng)的傳記，還需要兩三年。他表示，讀完現(xiàn)任總統(tǒng)的傳記的時(shí)候，他計(jì)劃帶著全家人到各個(gè)總統(tǒng)圖書館去度假。也就是說，一條征途的完結(jié)預(yù)示著另一條征途的開啟！

3. 也許到訪舊金山的登機(jī)牌應(yīng)該印上金門大橋的圖像，就像我們翻閱護(hù)照上的不同出入境印章時(shí)的感覺一樣？

從“中點(diǎn)線”到“終點(diǎn)線”

1. 里程碑效應(yīng)，從邏輯上來說，在3小時(shí)59分鐘59秒完成或是在4小時(shí)0分鐘0秒完成，并不意味著能力存在什么差異。但從研究員喬治·吳繪制的圖表中看出，絕大多數(shù)跑者都會(huì)在3.5~5小時(shí)完成馬拉松，而稍早于4小時(shí)0分鐘、4小時(shí)30分鐘、5小時(shí)0分鐘等閾值時(shí)間完成完成馬拉松的跑者要多出很多，尤其是在4小時(shí)的時(shí)間點(diǎn)最為明顯。眼看終點(diǎn)還有1英里，想要觸到里程碑的渴望，會(huì)推動(dòng)我們每一個(gè)人在最后關(guān)頭奮力一搏。為了在4小時(shí)之內(nèi)完成馬拉松，你會(huì)以沖刺的速度跑完最后的1/4英里；這些里程碑完全是人為隨意設(shè)定的，每個(gè)人都愛里程碑，就好像一些人有時(shí)會(huì)在晚上在自己的臥室里走圈，為的就是拿下每天走10000步的目標(biāo)。

2. “在成功人士身上最常見的特征就是對完成任務(wù)的癡迷。一旦有項(xiàng)目進(jìn)入他們的視野，他們就會(huì)近乎偏執(zhí)地渴望完成任務(wù)。” 努力跨越終點(diǎn)線能夠帶來成功，而里程碑的意義則在于強(qiáng)迫我們做出這種努力，里程碑標(biāo)志著那些能夠征服，也值得征服的目標(biāo)。

3. 我們并非只能跨越唯一一條終點(diǎn)線。通過多設(shè)里程碑，我們可以將一次漫長而模糊的賽跑變成一次設(shè)有多條“中點(diǎn)線”的賽跑。在跨越每條線的時(shí)候，我們胸中都會(huì)迸發(fā)出一股榮耀感和力量，支撐我們?yōu)橄乱粭l“中點(diǎn)線”奮力猛沖。為了通過測試并贏得箭術(shù)勛章，一位童子軍多花了一天打磨他的弓箭本領(lǐng)；而斯科特·艾特爾之所以能皺著眉頭讀完米勒德·菲爾莫爾的傳記，是因?yàn)樗澜酉聛砭湍茏x到林肯的傳記了。

第九章 鍛煉勇氣

在靜坐示威中抑制恐懼

1. 1960年，約翰·劉易斯、安吉拉·巴特勒，以及黛安娜·納什帶領(lǐng)一群黑人學(xué)生步入納什維爾市中心的幾家商店，在只許白人入座的快餐店坐下。這就是納什維爾第一批反對種族隔離的靜坐示威的開始。由于店員拒絕為他們提供服務(wù)，他們便在快餐店里學(xué)習(xí)、做作業(yè)。管理人員下令將點(diǎn)餐柜臺(tái)關(guān)閉，把餐廳也關(guān)了。” 學(xué)生們一律既安靜又禮貌，第一周和第二周進(jìn)行的二次靜坐示威都平靜地結(jié)束了。第三周靜坐示威時(shí)，黑人學(xué)生受到了聚集在商店里的白人青年的騷擾和詰難，幾位示威者被人從座位上拽起來毆打。警察聞?dòng)嵹s來，將77名黑人學(xué)生以游蕩和妨礙治安行為的罪名逮捕，而施暴的白人卻沒有一個(gè)被逮捕。約翰·劉易斯和其他一部分學(xué)生拒絕支付50美元的罰款，被關(guān)在監(jiān)獄里一個(gè)月。與此同時(shí)，因孩子們被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄而憂心如焚的家長用一個(gè)新的倡議將社區(qū)中的黑人集結(jié)在一起：對實(shí)行種族隔離的市中心商店進(jìn)行抵制。4月19日清晨，有人向黑人學(xué)生的辯護(hù)律師Z.亞歷山大·盧比的家中投擲了一枚威力巨大的炸彈，所幸沒有人員傷亡。這次暗殺行動(dòng)使得黑人社區(qū)群情激憤。黑人領(lǐng)導(dǎo)者組織了一場以市政大廳為目的地的游行。白人工人們后退到墻根，就那么靠著墻呆呆地站著，感到恐懼和敬畏，不知道該做些什么。但是他們知道，眼前的場景是沒法阻止的，這不是開玩笑，容不得褻瀆。在市政大廳的臺(tái)階上，在逐漸壯大的人群的眾目睽睽之下，維維安牧師和黛安娜·納什與市長本·韋斯特進(jìn)行了正面對峙。在納什的詰問下，市長韋斯特同意，這種做法是錯(cuò)誤的，快餐店的種族隔離規(guī)定也應(yīng)該廢止。白人社群中的許多成員都因市長的回應(yīng)而怒火中燒。盡管如此，在三個(gè)星期之后，快餐店還是撤銷了種族歧視的規(guī)定，納什維爾快餐店的種族隔離被廢止，黑人消費(fèi)者第一次與白人消費(fèi)者坐在一起享受餐廳的服務(wù)。這是民權(quán)運(yùn)動(dòng)史上美國黑人民權(quán)運(yùn)動(dòng)早期的一次巨大成功。這次成功的基礎(chǔ)便是勇氣，一群為了反抗不公平待遇而甘愿面對侮辱、傷害及監(jiān)禁的學(xué)生所表現(xiàn)的勇氣。對于參與事件的學(xué)生來說，在快餐店里坐下的那一刻，便是他們?nèi)松械囊粋€(gè)決定性時(shí)刻。而他們的努力，也逐漸發(fā)展為整個(gè)國家的一個(gè)決定性時(shí)刻。

2. 這次事件延伸到了詹姆斯·勞森，他是黑人民權(quán)運(yùn)動(dòng)中的一個(gè)偉大的人物，曾遠(yuǎn)赴印度向圣雄甘地的弟子學(xué)習(xí)非暴力抵抗的技巧。勞森對非暴力抵抗的準(zhǔn)備工作的重要性堅(jiān)信不疑：“你不能讓25人的隊(duì)伍隨心所欲地進(jìn)行示威。不主張暴力的人和非暴力活動(dòng)的問題就在于，這些人認(rèn)識(shí)不到嚴(yán)格紀(jì)律和嚴(yán)酷培訓(xùn)的必要性。”在納什維爾，勞森通過工作坊對示威者進(jìn)行培訓(xùn)：“他教大家在面對100種可能出現(xiàn)的緊急情況時(shí)的應(yīng)對方法，如何避免違犯關(guān)于游蕩的法律法規(guī)，如何按順序進(jìn)出快餐店，如何為需要去廁所的學(xué)生占位，甚至連著裝都講到了——女生穿長筒襪和高跟鞋，男生穿大衣，打領(lǐng)帶。”重要的是，勞森不僅僅給出了建議，還堅(jiān)持讓學(xué)生們通過角色扮演進(jìn)行練習(xí)。他按照市中心商店的快餐店模擬了一張餐臺(tái)，讓學(xué)生們在座位上坐好。接下來，勞森的伙伴扮演的“白人”侵入學(xué)生們的空間，將他們圍在中心。這些人用帶有種族歧視的言論詆毀學(xué)生，還將學(xué)生們從椅子上拽起，推到地上，拉扯他們的衣服，對他們推搡、挑釁。這種模擬出來的打斗雖然殘酷，卻是必不可少的。勞森想要讓學(xué)生們習(xí)慣將自控作為第一反應(yīng)，也就是抑制住反擊或逃跑等第一反應(yīng)。等到約翰·劉易斯和伙伴們在納什維爾市中心的快餐店里就位的時(shí)候，大家已經(jīng)做好了準(zhǔn)備。他們有紀(jì)律、有禮貌，且從容鎮(zhèn)定。

3. 心里的害怕是自然的，我們要學(xué)會(huì)抑制自己的恐懼。就像馬克·吐溫說的一樣：“勇氣是對恐懼的抵抗、對恐懼的掌控，而不是無所畏懼。”

暴露療法：讓蜘蛛從手上爬過

1. 我們已經(jīng)學(xué)習(xí)了兩種打造更多榮耀時(shí)刻的方法：第一，我們可以認(rèn)可他人的成就，為我們所愛的人驕傲；第二，我們可以在到達(dá)目標(biāo)的途中多設(shè)立里程碑，為我們自己的成就自豪。除此之外，我們還疏漏了一點(diǎn)，人們對其他形式的榮耀時(shí)刻的描述，其實(shí)是在表達(dá)自己當(dāng)時(shí)的勇氣時(shí)刻：我為某人挺身而出，我堅(jiān)守立場，頂住了非議，我堅(jiān)守了自己的信仰，我沒有屈服。也就是說，我們可以選擇該在何時(shí)認(rèn)可他人，也能選擇在什么時(shí)機(jī)、通過什么方法多設(shè)里程碑。但是，需要勇氣的時(shí)刻往往突如其來，轉(zhuǎn)瞬即逝，有可能會(huì)讓我們措手不及。機(jī)會(huì)一閃而過，留下我們后悔自己為何沒能直抒胸臆或挺身而出，這種情況時(shí)有發(fā)生。從表面看來，勇氣時(shí)刻或許要比我們在這章中遇到的其他時(shí)刻更難“創(chuàng)造”。

2. 我們無法制造所謂的“勇氣時(shí)刻”。但我們可以鍛煉勇氣，以便時(shí)刻準(zhǔn)備好應(yīng)對不時(shí)之需。軍隊(duì)對“勇氣培訓(xùn)”這一理念非常熟悉，沒有經(jīng)驗(yàn)的拆彈員要經(jīng)歷嚴(yán)格的訓(xùn)練，在訓(xùn)練中模擬出他們會(huì)在實(shí)地遇到的環(huán)境。這種訓(xùn)練對于拆彈員的信心起到了出人意料的影響：在完成模擬訓(xùn)練后，拆彈新手表現(xiàn)出了相當(dāng)于拆彈老手80%的信心。這種信心不是天真樂觀的表現(xiàn)：拆彈新手對于工作危險(xiǎn)性的預(yù)估與拆彈老手的預(yù)估相差無幾。

3. 暴露療法，這是一種通過“逐步漸進(jìn)的練習(xí)”， 緩解恐懼癥（即非理性恐懼）最有效的療法之一。比如研究者們對害怕蜘蛛的人采用了暴露療法。? 在實(shí)驗(yàn)剛開始時(shí)，參與者被要求在可忍受范圍內(nèi)，盡量靠近一只被裝在玻璃容器中的狼蛛，參與者們一般在距離約3米的地方就停了下來。接下來，研究人員要求參與者通過14個(gè)漸進(jìn)的步驟來鍛煉勇氣。每一個(gè)步驟都先由研究人員進(jìn)行演示，然后，參與者在感覺自己做好了準(zhǔn)備之后，需要重復(fù)研究人員的演示。例如第1步：站在距離玻璃容器中的狼蛛約1.5米的地方。。。第3步：將手掌貼在靠近狼蛛的封閉的玻璃容器壁上。。。第7步：用一支小刷子引導(dǎo)狼蛛前進(jìn)的方向5次。。。第9步：讓狼蛛爬過戴著厚手套的手。注意，這基本上是一個(gè)層層遞進(jìn)的程序，其中的每一個(gè)步驟都構(gòu)成了一個(gè)具體的榮耀時(shí)刻。 在進(jìn)行到第14步的時(shí)候達(dá)到了高潮：讓狼蛛在參與者沒有任何遮擋的手上爬過。令人驚訝的是，所有的參與者都成功地在兩小時(shí)內(nèi)完成了任務(wù)。更令人意想不到的是，6個(gè)月之后，他們?nèi)匀荒軌蛴|摸蜘蛛。

4. 在生活中，我們經(jīng)常會(huì)模擬“暴露療法”。想一想父母是怎樣哄著怕狗的孩子在面對一只友善的狗時(shí)放下戒心的。你看那只比格在干什么呀，看上去呆萌呆萌的……你想不想看它咬玩具的樣子啊？……它現(xiàn)在坐下了，你想不想摸摸它毛茸茸的背呀？它可喜歡吃零食了，你想不想喂它一塊零食呢？不一會(huì)兒，你的孩子就交到了一個(gè)新朋友。

事先儲(chǔ)存默認(rèn)反應(yīng)

1. 暴露療法的目的在于控制恐懼，這是勇氣的一個(gè)關(guān)鍵的組成部分。對于黑人民權(quán)運(yùn)動(dòng)的示威者及拆彈員來說，想要成功，就必須控制住自己的恐懼。但是，勇氣并不僅僅是壓制恐懼感，還包括掌握在危急情形之下如何做出正確反應(yīng)的知識(shí)，以便在事到臨頭能夠不假思索地快速行動(dòng)。比如詹姆斯·勞森給學(xué)生們告訴他們?nèi)绾伪苊膺`犯關(guān)于游蕩的法律法規(guī)，如何按順序進(jìn)出快餐店，如何為需要去廁所的學(xué)生占位，等等。他的工作坊并不只是教人們?nèi)绾卧谇楦猩蠄?jiān)強(qiáng)起來，而是要進(jìn)行一種心理上的預(yù)演。

2. “執(zhí)行意向”， 誘發(fā)因素往往是時(shí)間和地點(diǎn)這樣簡單的條件：當(dāng)人們在心里提前訂好計(jì)劃時(shí)（如果發(fā)生X事件，我就會(huì)采取Y行動(dòng)），與沒有訂計(jì)劃的人相比，計(jì)劃者的行為與目標(biāo)方向一致的概率要大很多。一個(gè)立志要減少酒精攝入量的人可能會(huì)下這樣的決心：“只要有服務(wù)員問我要不要再添一杯酒，我就會(huì)選擇要一杯氣泡水。”與有著相同目標(biāo)、但沒有事先儲(chǔ)存好應(yīng)對計(jì)劃的人相比，這個(gè)人拒絕添酒的概率就會(huì)大許多。提前儲(chǔ)存應(yīng)對方式的效果，在生活中幫我們完成自己的目標(biāo)的效果，可見一斑。

3. 然而，這種事先儲(chǔ)存的方法在勇氣不可或缺的企業(yè)環(huán)境中并不常見。導(dǎo)致不道德行為出現(xiàn)的環(huán)境是可以預(yù)見的：只盯目標(biāo)強(qiáng)壓，加上不管不問的管理方法；責(zé)任模糊，加上趕著完成任務(wù)的急功近利，一定會(huì)導(dǎo)致偷工減料，釀造災(zāi)難或是徹頭徹尾的詐騙；一位領(lǐng)導(dǎo)者的偏見、偏執(zhí)或是性別歧視，會(huì)在一個(gè)消極接受的環(huán)境中生根發(fā)芽，導(dǎo)致不可避免的權(quán)力濫用。

1) 人們往往知道正確的選擇是什么，這些事件并不反常，都是可以預(yù)見和抵制的。但“我們每個(gè)人都能列出一大堆難以實(shí)施正確的選擇的理由：我們質(zhì)疑是否接收了錯(cuò)誤的信息（或者，我們想要相信我們接收到的信息是錯(cuò)誤的），我們擔(dān)心老板不能接受我們的行為，害怕在提出問題之后會(huì)受到‘阻力’而不知該如何做出回應(yīng)，我們不愿受到排擠，更不愿給人留下不善于‘團(tuán)隊(duì)合作’的印象。” 于是，我們錯(cuò)失了勇氣時(shí)刻。

2) 瑪麗·金泰爾編定了一門叫作“表達(dá)價(jià)值觀”的課程，目的是告訴大家，道德教育不應(yīng)只關(guān)注“什么才是正確的選擇”，還應(yīng)關(guān)注“我如何才能做出正確的選擇”。這套方法的核心在于練習(xí)。我們先要找出有違道德的問題可能會(huì)在何種環(huán)境里出現(xiàn)，還要預(yù)見人們對不符合道德的行為會(huì)如何找借口進(jìn)行粉飾，然后，你要將自己可能提出的異議或采取的行動(dòng)實(shí)實(shí)在在地寫下來。最后，你還要與同伴一起練習(xí)你所給出的反應(yīng)。“就像運(yùn)動(dòng)員通過練習(xí)將動(dòng)作深入肌肉記憶中一樣，這門課的重點(diǎn)在于，要將表達(dá)價(jià)值觀設(shè)定為我們的默認(rèn)反應(yīng)。”那些想要讓有道德感的文化滲入企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，定會(huì)從金泰爾的方法中找到啟發(fā)，將練習(xí)這一環(huán)節(jié)設(shè)為重中之重。

練習(xí)勇氣，緩解焦慮

1. 在葉史瓦大學(xué)的神學(xué)院里，學(xué)生們要與演員通過角色扮演模擬出不同的場景，演練當(dāng)上拉比后，在與猶太教教眾的交流中可能遇到的棘手問題。比如與一位有自殺傾向的十幾歲的年輕人交談，安慰一位因年齡受到不公平待遇且被邊緣化的老年女性，為一位在童年時(shí)受到性騷擾的受害者提供咨詢，告知一位丈夫，他的妻子在參加猶太集會(huì)時(shí)因動(dòng)脈瘤離世。 最開始的時(shí)候，這項(xiàng)角色扮演練習(xí)中沒有演員，只有學(xué)生們互相交換角色。“這種方法雖然有教育指導(dǎo)意義，但是不夠身臨其境。這就是閱讀書本與親身經(jīng)歷之間的區(qū)別。演員們創(chuàng)造出了一種緊張感，這大大增加了練習(xí)的價(jià)值。”盡管學(xué)生們模糊地知道眼前的場景并不“真實(shí)”，但那個(gè)時(shí)刻給人的感覺卻又如此逼真。通過預(yù)演如此揪心而細(xì)膩的對話，學(xué)生的自信心得到了空前增強(qiáng)。“我們發(fā)現(xiàn)，即便僅僅通過一次練習(xí)，學(xué)生也會(huì)在實(shí)際生活中遇到真實(shí)情況時(shí)變得更加沉著冷靜，善于應(yīng)對。”

2. 在絕大多數(shù)的企業(yè)中，人人都會(huì)碰到讓人焦慮的談話：你如何才能在一位說一不二的老板面前穩(wěn)住陣腳？如何對一位重要的客戶說“不”？如何解雇一位有可能大吵大鬧的員工？如何開除一位任勞任怨，但崗位已經(jīng)不具有實(shí)際意義的員工？每個(gè)行業(yè)都有屬于自己的一套感情沖突：一位航空公司的前臺(tái)服務(wù)人員必須要幫助一位因晚了90秒而誤了轉(zhuǎn)機(jī)的心急如焚的乘客；一位教師必須要告知家長，他們的孩子品行不端；一位理財(cái)顧問不得不告知一位年事已高的寡婦，由于股市調(diào)整，她損失了20%的養(yǎng)老儲(chǔ)蓄。困難的并不是判斷什么是正確的選擇，而是實(shí)實(shí)在在地采取行動(dòng)。練習(xí)（鍛煉勇氣）能夠緩解這種讓我們在危急關(guān)頭暈頭轉(zhuǎn)向的焦慮感。缺少練習(xí)，如果沒有事先排練過該在這種時(shí)刻說些什么，我們的美好意愿往往會(huì)變得搖擺不定。

敢于站出來，就會(huì)有人跟隨你

1. 無論是歷史性的示威抗議，還是日常生活中的一舉一動(dòng)；無論是黑人民權(quán)運(yùn)動(dòng)，還是員工提出難以啟齒的問題，我們學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)是：拿出勇氣雖然困難，但通過練習(xí)，難度便會(huì)降低；另外，敢于站出來，就會(huì)有人跟隨你。勇氣是有感染力的，你的勇氣時(shí)刻說不定能夠造就其他人的決定性時(shí)刻，一個(gè)人的勇敢之舉能夠堅(jiān)定他人的信念。

2. 有一位高管一般會(huì)在參會(huì)者里設(shè)一個(gè)‘托兒’，并讓這個(gè)托兒提出一個(gè)難以啟齒的問題。這是一個(gè)我們知道人們在問、在聊，但不敢直接在管理層面前提出來的問題。之所以這樣做，是為了打破沉寂，我們想讓大家看到，提出這樣的問題是安全的。

3. 人類天生傾向屈從于大多數(shù)人的意見。研究人員首先請一位參與者加入其他三個(gè)由研究人員組成的小組，展示了20張圖片，這次所有的圖片都是藍(lán)色的。在被提問的20次里，你們小組的4名成員都回答了“藍(lán)色”。接下來這位參與者被分配到了一個(gè)新的四人小組：

1) 第一組實(shí)驗(yàn)，第一張幻燈片卻是紅色的。奇怪的是，他的3位組員（依然是實(shí)驗(yàn)者假扮）都說這張幻燈片是“橙色”的。這樣的情況重復(fù)了19次，每一次，大家都齊刷刷地盯著你，等待著你的答案。絕大多數(shù)參與者此刻選擇了從眾，和“托兒們”的不正確觀點(diǎn)保持一致。

2) 第二組實(shí)驗(yàn)，研究者們在藍(lán)色幻燈片的小組安排了一位“同伙”，并要求此人每次都將藍(lán)色的幻燈片說成“綠色”的。我們把這個(gè)人稱為“勇敢的錯(cuò)誤先生”。另外三位（普通的）參與者或許對這個(gè)人的色盲表現(xiàn)感到奇怪，卻能很容易地守住自己的陣地，堅(jiān)稱所有藍(lán)色幻燈片都是“藍(lán)色”的。

3) “勇敢的錯(cuò)誤先生”雖然對顏色進(jìn)行了錯(cuò)誤的判斷，但仍然敢于大聲表達(dá)自己的見解。這種敢于提出異議的行為堅(jiān)定了其他參與者的決心。在一些實(shí)驗(yàn)組里，參與者們看到了紅色的幻燈片其他三位“托兒”仍繼續(xù)說這些幻燈片是“橙色”的。但是這一次，參與者堅(jiān)持了自己的觀點(diǎn)！他們向大多數(shù)人的意見提出挑戰(zhàn)，堅(jiān)稱幻燈片是紅色的。這些做出了勇敢之舉的人并沒有鍛煉勇氣，只是見證了勇氣。“接觸少數(shù)派的不同觀點(diǎn)，即便這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，也仍然能夠促進(jìn)人們獨(dú)立思考。”我們不再形單影只，也沒有失去理智。如此一來，我們便敢于將紅色的說成“紅色的”了。你讓他們看到：紅色就是紅色，錯(cuò)誤就是錯(cuò)誤，如果我們能夠團(tuán)結(jié)一心，起來抗?fàn)帲敲村e(cuò)誤就有被糾正的可能。

榮耀時(shí)刻 要點(diǎn)小結(jié)

1. 榮耀時(shí)刻是對人們?nèi)〉贸删偷膽c祝。在榮耀時(shí)刻中，我們昂首挺胸、神采奕奕。

2. 想要打造更多的榮耀時(shí)刻，有三個(gè)實(shí)用的方法：（1）認(rèn)可他人；（2）多設(shè)里程碑；（3）鍛煉勇氣。第一種方法能為他人打造決定性時(shí)刻，后兩種方法則讓我們?yōu)樽约捍蛟鞗Q定性時(shí)刻。

3. 我們對認(rèn)可的表達(dá)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。超過80%的主管都認(rèn)為自己經(jīng)常會(huì)對下屬表示認(rèn)可，但同意這種說法的員工卻不到20%。

4. 有效的認(rèn)可要針對個(gè)人，而不要走形式。（評選“月度最佳員工”沒什么用。）禮來制藥公司的基思·賴辛格利用“量身定制的獎(jiǎng)勵(lì)”（比如Bose耳機(jī)）來傳遞這樣一條信息：你所做的我都看在眼里，我很欣賞你。

5. 投入與收獲不成正比是認(rèn)可的一個(gè)重要特征：只需投入一點(diǎn)兒努力，接受認(rèn)可的人就能得到一大筆回報(bào)。基拉·斯盧普在中學(xué)的時(shí)候聽到一位音樂教師說她嗓音優(yōu)美，人生從此改變。

6. 想要為我們自己打造榮耀時(shí)刻，就應(yīng)該讓有意義的里程碑翻倍——也就是重新規(guī)劃漫長的旅途，在其中設(shè)置許多條“中點(diǎn)線”。 在通往學(xué)會(huì)拉愛爾蘭小提琴這個(gè)長期目標(biāo)的途中，作家坎普設(shè)置了“層層關(guān)卡”，比如“把《指環(huán)王》里《擔(dān)憂的霍比特人》一曲學(xué)會(huì)”。

7. 我們也可以挖掘出那些尚未被人注意到的里程碑。如果少年體育隊(duì)的每個(gè)成員都能看到一段體現(xiàn)其進(jìn)步的“前后對比”的視頻，會(huì)有怎樣的效果呢；倚重于數(shù)據(jù)的企業(yè)目標(biāo)，作為劃分職責(zé)的工具無可厚非，但是，明智的管理者會(huì)在通往目標(biāo)的道路上樹立更多有激勵(lì)意義的里程碑。

8. 我們會(huì)為表現(xiàn)出勇氣的時(shí)刻而感到自豪。我們永遠(yuǎn)也不能料到何時(shí)需要用到勇氣，但可以通過練習(xí)來讓自己做好準(zhǔn)備。在納什維爾快餐店進(jìn)行靜坐示威的各位不僅展示出了勇氣，更是“預(yù)演”了勇氣。

9. 鍛煉勇氣能夠讓我們“事先儲(chǔ)存”好該做出的反應(yīng)。金泰爾的道德教育方法讓我們看到，我們往往知道什么是正確的選擇，但是不知道該如何行動(dòng)起來。

10. 勇氣是有感染力的，我們的行動(dòng)或許能夠造就他人的決定性時(shí)刻。

4號診所

1. 背景信息：老板恍然大悟——原來沒人愿意聽我的。馬克是一家公司的首席財(cái)務(wù)官，剛看完他的360度反饋評價(jià)的結(jié)果，才意識(shí)到他秉持的“單刀直入”的管理方式有很到問題，人們并沒有把他當(dāng)作一位說一不二的領(lǐng)導(dǎo)，而是把他看作一個(gè)徹頭徹尾的渾蛋。大家認(rèn)為，他很少會(huì)傾聽別人說話，經(jīng)常打斷別人、硬性插入自己的觀點(diǎn)，對于別人的觀點(diǎn)不屑一顧，也從不會(huì)為自己的失誤而道歉或認(rèn)錯(cuò)。

2. 理想效果：360度反饋的內(nèi)容讓馬克被現(xiàn)實(shí)絆了一跤：（1）明確的認(rèn)知；（2）簡短的用時(shí)；（3）由觀眾自己（也就是馬克本人）去發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。剛開始讀到反饋信息的時(shí)候，馬克心生戒備，這只是吃不到葡萄，卻說葡萄酸的同事嫉妒心在作祟，然而，他的戒心逐漸瓦解了，意識(shí)到同事是正確的，如果不改正缺點(diǎn)，在其他任何一家公司，他都不可能成為一位首席執(zhí)行官的，原因是沒有任何人會(huì)愿意聽命于馬克的。

3. 如何打造決定性時(shí)刻？

1) 這件事的難度是，這種決定性時(shí)刻不會(huì)憑空出現(xiàn)，有些高管們的“渾蛋”形象已經(jīng)在同事們心里根深蒂固了，即使成功地改正了自己的缺點(diǎn)，但是誰也沒有注意到。鑒于此，高管們需要與同事們開一場會(huì)，在會(huì)上為自己的行為道歉，承諾做出改變，并請求同事們幫助他們改正錯(cuò)誤，這是一個(gè)決定性時(shí)刻，標(biāo)志著從“舊我”到“新我”的轉(zhuǎn)變。

2) 讓欣喜升級：馬克的會(huì)議并不是峰值事件，這次體驗(yàn)中并沒有什么積極的情緒。盡管如此，會(huì)議上的推心置腹仍然（1）增加了刺激性，（2）打破了腳本，因而涉及欣喜時(shí)刻三個(gè)特質(zhì)中的兩個(gè)。

3) 讓認(rèn)知升級

A. 被現(xiàn)實(shí)“絆倒”。這個(gè)事件中關(guān)鍵的認(rèn)知時(shí)刻，是馬克拿到360度反饋評價(jià)的那一刻。這是第一個(gè)決定性時(shí)刻，并引出了第二個(gè)決定性時(shí)刻（召開會(huì)議）。

B. 突破認(rèn)知。會(huì)議是圍繞馬克改過自新的承諾展開的。對于他來說，這是有風(fēng)險(xiǎn)的：他雖然想要改變，但不確定自己能否改變。（說實(shí)話，他的同事們也將信將疑。）無論是否成功，他都會(huì)對自己做出新的認(rèn)識(shí)。

4) 讓榮耀升級

A. 馬克應(yīng)該為召開這次會(huì)議而感到榮耀——為自己的錯(cuò)誤承擔(dān)責(zé)任，是需要勇氣的。開完這次會(huì)議后，他便可以為日后的榮耀時(shí)刻鋪設(shè)地基了。

B. 鍛煉勇氣。在請求同事們幫助他改正錯(cuò)誤的時(shí)候，馬克就意識(shí)到，讓他們開口指正是很難的。馬克可以嘗試向同事提供一套批評用語：“今天把大家召集到這里，是因?yàn)槲蚁Ｍ麖倪@一刻開始，我將不再是那個(gè)不聽別人意見的渾蛋‘老馬克’，而是拿出‘新馬克’的樣子來。我會(huì)盡自己最大的努力，但是如果你們遇到我重回‘老馬克’的做派，我真心希望你們能直接指出來。”這套用語的意義是，同事們表現(xiàn)勇氣的難點(diǎn)不在于判斷該做什么，而在于知道如何反應(yīng)。通過“老馬克/新馬克”這樣的語言，馬克是在幫助同事們事先儲(chǔ)存好可以在他不小心“舊疾”復(fù)發(fā)時(shí)用到的應(yīng)對方法，事到臨頭時(shí)的當(dāng)機(jī)立斷很重要。

C. 多設(shè)里程碑。如果馬克定下這樣一個(gè)目標(biāo)：連續(xù)開10次會(huì)議不插嘴打斷別人，并要求同事們予以監(jiān)督。這樣一來，他或許就能為這個(gè)緊張的背景添加一些樂趣，如果達(dá)到了目標(biāo)，這將會(huì)是一個(gè)值得好好慶祝一番的時(shí)刻。

5) 讓連接升級

A. 加深感情。馬克的會(huì)議是一個(gè)展現(xiàn)脆弱一面的絕佳案例，而展露脆弱則是搭建親密關(guān)系的必要條件。看到馬克放下了戒備，同事們便能夠開始把他當(dāng)成一個(gè)有瑕疵的人來看待，而不是將他視為一個(gè)純粹的渾蛋。

B. 打造寶貴時(shí)刻。這場會(huì)議給大家提供了一個(gè)同步前進(jìn)的時(shí)刻，所有的同事都齊聚一堂，共同見證這一刻。會(huì)議明確凸顯了新舊之間的分界線，也凸顯了馬克許下的保證的嚴(yán)肅性。

4. 總結(jié)：那些不受待見的領(lǐng)導(dǎo)者必須營造一個(gè)特殊的時(shí)刻，即使一位領(lǐng)導(dǎo)者即便成功地改正了行為，也不一定能夠解決在人際關(guān)系上遇到的問題，因?yàn)橥聜儾灰欢茏⒁獾剿?她的改變。而這個(gè)營造出來的時(shí)刻，則打造了一個(gè)“清零重啟”的機(jī)會(huì)。

第四部分：連接時(shí)刻

并非所有的連接時(shí)刻都是決定性時(shí)刻。想一想你上一次在小組會(huì)議時(shí)看過的PPT展示。但有些連接時(shí)刻能夠加深我們與他人的感情：你和對方雖然只認(rèn)識(shí)了短短24個(gè)小時(shí)，但你已經(jīng)將自己的一些藏在心底的秘密說了出來。你與他人一同經(jīng)歷了一場痛苦的體驗(yàn)，因此擁有了一段永不磨滅的情誼。你在婚姻中遇到了磕磕絆絆，但有一天，你的伴侶為你做了一件非常貼心的事情，讓你無法想象自己還能再愛上其他任何人。