本書(shū)主要分為三個(gè)部分：
1. 從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到解決策略，解析問(wèn)題的解決流程。
2. 情境分析，提高決策質(zhì)量。即在考慮不確定性的基礎(chǔ)上，對(duì)策略做出評(píng)價(jià)。
3. 麥肯錫MECE原則架構(gòu)——分析
以及最后講到問(wèn)題看待的心態(tài)
一、問(wèn)題到解決
有些問(wèn)題有一定的相似性，找出幾個(gè)類似的問(wèn)題，說(shuō)說(shuō)它們的共性。并且“解決”意味著，一旦做出決定就難以撤回。作者認(rèn)為，問(wèn)題的本質(zhì)在于期望與現(xiàn)狀之間的落差。
問(wèn)題大致劃分為了三種類型：“恢復(fù)原狀型”，“防范潛在型”，“追求理想型”。
恢復(fù)原狀型即現(xiàn)在與過(guò)去的狀態(tài)之間出現(xiàn)了落差，而原本的狀況是你期待的情形，因此需要恢復(fù)原狀。也是我們工作和日常生活中最常見(jiàn)的問(wèn)題。
如何解決：分析原因和采取應(yīng)對(duì)策略。因果連鎖，海因里希因果連鎖論（又稱海因里希模型或多米諾骨牌理論）分析原因的方法6W3H——What，Where，Which，When，Who，Why，How，How much，How many
差異分析（variance analysis）就是將發(fā)生問(wèn)題的對(duì)象與其他沒(méi)有發(fā)生問(wèn)題的對(duì)象進(jìn)行比較，找出差異。企業(yè)常用的“標(biāo)桿學(xué)習(xí)”（benchmarking）策略類似。如在分析公司面臨的問(wèn)題時(shí)，我們可以將公司和經(jīng)營(yíng)情況較好的競(jìng)爭(zhēng)公司進(jìn)行比較。
防范潛在型是相對(duì)于顯在型問(wèn)題而言的，是指現(xiàn)階段尚未產(chǎn)生損害，但未來(lái)可能顯在化的問(wèn)題。
如何解決：1. 由上而下法的應(yīng)用：危機(jī)管理
2. 由下而上：指從目前個(gè)別的狀況和現(xiàn)象著手，思考可能發(fā)生的不良狀態(tài)。由上而下法是指先假設(shè)可能會(huì)發(fā)生的某種不良狀態(tài)，再思考引發(fā)這一狀態(tài)的誘因。
追求理想型問(wèn)題發(fā)生的原因在于現(xiàn)狀沒(méi)有滿足期待的狀況。
如何解決：1. 明確理想——進(jìn)行戰(zhàn)略性思考
從價(jià)值觀出發(fā)，定位理想。就像找對(duì)象一樣，我們可以先根據(jù)自己的價(jià)值觀列出一些條件，從健康、家庭、職業(yè)、興趣等層面，勾勒出具體的理想形象。在遇到一個(gè)對(duì)象之后，如果你的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)明確，就比較容易做出選擇，也能夠堅(jiān)持自我，不隨波逐流。另外，理想隨價(jià)值觀、立場(chǎng)、時(shí)間點(diǎn)而不同。
2. 實(shí)現(xiàn)理想——解決規(guī)劃性課題
實(shí)現(xiàn)理想的行動(dòng)計(jì)劃必須包含以下項(xiàng)目：設(shè)定實(shí)現(xiàn)理想的期限（deadline)；列出必要條件(具體可以通過(guò)專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、專業(yè)刊物、網(wǎng)絡(luò)、朋友等渠道搜集信息)；學(xué)習(xí)技術(shù)和知識(shí)；制訂實(shí)施計(jì)劃。
如何發(fā)現(xiàn)問(wèn)題
對(duì)事物的變化保持高度的敏感。積極主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，以開(kāi)闊的、大格局的視角來(lái)掌握事情的全貌，但是最好專注于自己的權(quán)責(zé)范圍，以當(dāng)事者的身份解決問(wèn)題。
有效發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和設(shè)定課題的架構(gòu)——SCQA分析（Situation—Complication—Question—Answer Analysis）即是通過(guò)對(duì)當(dāng)事者的心理及狀況的描述，以設(shè)問(wèn)的方式刻畫(huà)出課題的問(wèn)題接近法。
設(shè)定具體課題——尋找替代方案——選取合適標(biāo)準(zhǔn)
“快要下雨”這一防范潛在型問(wèn)題后，我們可能會(huì)選定的具體課題是：是否要帶把傘？
實(shí)際上，這一課題限制了決策范圍，只能選擇帶或者不帶，沒(méi)有其他的替代方案。但如果我們從現(xiàn)實(shí)與期待的狀況的落差出發(fā)，就可以意識(shí)到問(wèn)題的本質(zhì)是“可能會(huì)被雨淋濕”，本質(zhì)性的課題應(yīng)該是“怎樣才能不被淋濕”，方案就多了。
評(píng)估替代方案——選出最佳解決方案——采取行動(dòng)
最好的做法是盡可能多地列出“各種替代方案”——頭腦風(fēng)暴法，1939年由美國(guó)的亞力克斯·奧斯本(AlexF.Osborn)所創(chuàng)。我們只能選出最好的一種方案付諸實(shí)踐，所以要明確選擇的標(biāo)準(zhǔn)。大致包括兩種：絕不讓步的“必需項(xiàng)目”；有最好、沒(méi)有也無(wú)妨的“優(yōu)先項(xiàng)目”。其次，思考有最好、沒(méi)有也無(wú)妨的優(yōu)先項(xiàng)目。
對(duì)于難度100分的方案，如果執(zhí)行力不足，執(zhí)行率只有30%，將導(dǎo)致最后只能達(dá)到30分；對(duì)于80分的方案，就算執(zhí)行率只有80%，也可以得64分。所以還需要評(píng)估執(zhí)行力。
二、情景分析
情境分析VS環(huán)境預(yù)測(cè)分析（一項(xiàng)好的決策，除了能帶來(lái)期待的結(jié)果之外，還必須能預(yù)見(jiàn)決策之后可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)）
1. 環(huán)境預(yù)測(cè)分析最大的特征是以“未來(lái)可預(yù)測(cè)”為前提，只要掌握足夠的信息，就可以百分之百預(yù)測(cè)未來(lái)，它以牛頓機(jī)械論（主張世界是一個(gè)龐大的機(jī)械裝置，不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來(lái)的唯一原因是，沒(méi)有足夠的信息）為典范。所以無(wú)論花費(fèi)多少精力去預(yù)測(cè)未來(lái)都是值得的。
而情境分析則以量子力學(xué)、量子物理學(xué)的不確定性為典范，認(rèn)為不可能完美地預(yù)測(cè)未來(lái)，只能以概率表示未來(lái)發(fā)展的方向。
2. 環(huán)境預(yù)測(cè)分析的特點(diǎn)是分工明確，專家負(fù)責(zé)預(yù)測(cè)，決策者單純接受預(yù)測(cè)結(jié)果并據(jù)此做出判斷，此為單一腳本分析。如公司向相關(guān)機(jī)構(gòu)購(gòu)買市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)分析報(bào)告。
而情境分析時(shí)，預(yù)測(cè)者和決策者的角色分工不會(huì)如此分明，重點(diǎn)在于所有人對(duì)未來(lái)可能發(fā)生的狀況達(dá)成共識(shí)，并對(duì)各種不同情況給予同樣的重視，最后再來(lái)思考個(gè)別狀況發(fā)生的概率。一般情況下，情境分析由三到四個(gè)腳本構(gòu)成。
3. 環(huán)境預(yù)測(cè)分析的一大特征是敏感度分析，即將某一風(fēng)險(xiǎn)因素當(dāng)作獨(dú)立的變量，觀察其變動(dòng)和影響，而情境分析考慮了多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素之間的關(guān)聯(lián)性。例如，環(huán)境預(yù)測(cè)分析會(huì)想“先只調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)因素A，看看利潤(rùn)如何變化”
而情境分析會(huì)考慮“市場(chǎng)需求降低的風(fēng)險(xiǎn)因素是A，A可能是由風(fēng)險(xiǎn)因素B引起的，必須把A和B當(dāng)作一組變量”。
總結(jié)：情境分析由于事前在組織內(nèi)部已經(jīng)做好了信息共享，并綜合考慮了風(fēng)險(xiǎn)之間的相關(guān)性，在問(wèn)題發(fā)生時(shí)，組織能迅速做出有效應(yīng)對(duì)措施。可見(jiàn)，情境分析優(yōu)于傳統(tǒng)的環(huán)境預(yù)測(cè)分析。但要在考慮環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行情境分析。
凈現(xiàn)值（NPV）分析：先預(yù)測(cè)某項(xiàng)策略會(huì)為公司帶來(lái)多少現(xiàn)金收入（自由現(xiàn)金流，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量扣除資本性支出的差額），再除以加權(quán)平均資金成本（WACC，Weighted Average Cost of Capital），重新計(jì)算出現(xiàn)在的價(jià)值，最后減去原始投資額，剩下的余額為NPV。簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，NPV是某策略帶來(lái)的金錢價(jià)值與為達(dá)到目的付出的成本之間的差額，可以看出該策略對(duì)公司的影響。
內(nèi)部報(bào)酬率（IRR）分析：內(nèi)部報(bào)酬率是一項(xiàng)投資可望達(dá)到的報(bào)酬率，是能使投資項(xiàng)目?jī)衄F(xiàn)值等于零時(shí)的折現(xiàn)率。這一方法能夠把項(xiàng)目壽命期內(nèi)的收益與其投資總額聯(lián)系起來(lái)，便于將該項(xiàng)目的收益率與同行業(yè)基準(zhǔn)投資收益率對(duì)比，確定這個(gè)項(xiàng)目是否值得建設(shè)。但I(xiàn)RR分析比較難看到具體金額數(shù)字，都是百分比，不能讓人快速產(chǎn)生對(duì)金額規(guī)模的認(rèn)知，作者建議NPV和IRR一并使用。在選擇方案時(shí)，要遵循的步驟：剔除超出容許范圍的解決策略；思考環(huán)境腳本各狀況的發(fā)生概率；考慮風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬，選擇行動(dòng)。
三、分析
分析的本質(zhì)（追求邏輯性是永無(wú)止境的過(guò)程。好的問(wèn)題解決者需要在有限的時(shí)間內(nèi)找出最佳方案，并且精益求精）
（一）主張之后，提出論述——即在明確表達(dá)自己的想法之后，用論據(jù)支撐你的論點(diǎn)。要知道“雙方理所當(dāng)然應(yīng)該知道的重要觀點(diǎn)可以不點(diǎn)明”這只是“自以為是的默契”，實(shí)際上可能因?yàn)檫@種主觀認(rèn)定上的混亂導(dǎo)致對(duì)方無(wú)法理解你的邏輯。
（二）檢視自己的邏輯——我們可以通過(guò)“后設(shè)認(rèn)知（Metacognitive）”檢視自己的邏輯。后設(shè)認(rèn)知是對(duì)自己的認(rèn)知過(guò)程的思考。由于我們?cè)诮鉀Q問(wèn)題時(shí)，通常都是一個(gè)人在分析，沒(méi)有明確的信息傳達(dá)對(duì)象。此時(shí)我們要跳出自己預(yù)設(shè)的立場(chǎng)，問(wèn)自己“為什么能夠?qū)С鲞@一結(jié)論，前提是什么”，這樣自上而下的思考方式即為后設(shè)認(rèn)知。此外，在我們要向別人傳達(dá)自己的主張前，我們需要檢視對(duì)方能否理解自己的邏輯。要站在推敲對(duì)方的立場(chǎng)和想法的基礎(chǔ)上，站在對(duì)方的角度思考自己的論述是否便于理解，也可以幫助自己找出邏輯跳躍之處。
（三）鍥而不舍，反復(fù)檢驗(yàn)假設(shè)
最能夠表現(xiàn)分析本質(zhì)的思想方法是MECE，即相互排他性（Mutually Exclusive）與集合網(wǎng)羅性（Collectively Exhaustive），指拆解后的各個(gè)組成部分“不重復(fù)、不遺漏”的狀態(tài)。例如，按照生理、心理的變化階段規(guī)律，人可分為嬰兒期、幼兒期、童年期、青春期、成年期、老年期，這是符合MECE原則的。
MECE原則——理解對(duì)象結(jié)構(gòu)的架構(gòu)
3C包括：自家公司分析（Company），競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析（Competitor），顧客和市場(chǎng)分析（Customer）。視情況可加上第四個(gè)C“渠道（Channel）”或“政府／當(dāng)局（Controller）”這個(gè)C。
五力模型是邁克爾·波特于20世紀(jì)80年代初提出，他認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來(lái)影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力以及現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策。我們應(yīng)當(dāng)關(guān)注這五種力量及其力量上的變化，以此預(yù)測(cè)未來(lái)可能的競(jìng)爭(zhēng)狀況。五力包括：目前的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力，替代品的替代能力，供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力，購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力。
7S由麥肯錫制定，主要用于解決組織上的問(wèn)題。包括：經(jīng)營(yíng)策略（Strategy）組織結(jié)構(gòu)（Structure）運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)（System）經(jīng)營(yíng)風(fēng)格（Style）職員（Staff）組織技能（Skill）共享價(jià)值觀（Shared value）其中，前三個(gè)S被認(rèn)為是可以通過(guò)文字圖表表達(dá)的“硬件”；后四個(gè)S被認(rèn)為是具有強(qiáng)烈“內(nèi)隱知識(shí)”（Tacit Knowledge）要素的“軟件”，是企業(yè)保持活力的關(guān)鍵。透過(guò)對(duì)組織內(nèi)這些項(xiàng)目的剖析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的問(wèn)題，同時(shí)，也可將企業(yè)與其他公司進(jìn)行對(duì)比分析，發(fā)現(xiàn)自身的強(qiáng)弱之處。
4P包括：產(chǎn)品（Product）、價(jià)格（Price）、促銷（Promotion）、渠道（Place）。后發(fā)展出了6P和11P營(yíng)銷策略組合
分析流程的架構(gòu)
1. 顯示獲利模式的“商業(yè)系統(tǒng)”，流程可劃分為：研發(fā)—采購(gòu)—制造—物流—營(yíng)銷—銷售—服務(wù)。
2.AIDMA模型顯示了顧客從知道產(chǎn)品到進(jìn)行消費(fèi)的整個(gè)流程：Attention（引起注意）——Interest（引起興趣）——Desire（喚起欲望）——Memory（留下記憶）——Action（購(gòu)買行動(dòng)）。
新的網(wǎng)絡(luò)版模型一種是“AISAS”模型，引起注意——引起興趣——Search（網(wǎng)絡(luò)搜索）——Action（行動(dòng)）——Share（分享）。一種在“AISAS”模型基礎(chǔ)上加上“Comparison比較——Examination檢討”的“AISCEAS”模型。
保全品牌名聲的道歉啟事架構(gòu)
道歉信或許是一個(gè)不錯(cuò)的手段。道歉啟事架構(gòu)由博雅公關(guān)（Burdon-Marsteller）制定，該公司在危機(jī)管理的公關(guān)活動(dòng)領(lǐng)域備受推崇。具體流程如下：道歉，說(shuō)明現(xiàn)狀，分析原因，說(shuō)明應(yīng)對(duì)策略，提出防止復(fù)發(fā)策略，表明責(zé)任。
職業(yè)生涯矩陣
同類種同機(jī)能屬于“職業(yè)生涯豐富型”，可跳槽到同類種的公司履行同一機(jī)能來(lái)豐富職業(yè)生涯。若不打算跳槽，則可以將成為公司內(nèi)部的專業(yè)人員當(dāng)作自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，成為“公司專注型”。
同類種異機(jī)能屬于“類種專攻型”，其職業(yè)規(guī)劃是專注于某項(xiàng)業(yè)務(wù)，即為特定類種的專業(yè)型人才。如果做此規(guī)劃且打算待在同一家公司，則可以朝公司專注型中的總經(jīng)理型邁進(jìn)。
異類種同機(jī)能屬于“機(jī)能專攻型”，其規(guī)劃是通過(guò)跳槽到不同類種的公司來(lái)提升經(jīng)歷，成為跨業(yè)務(wù)的專業(yè)型人才。
異類種異機(jī)能屬于“職業(yè)生涯變化型”，不專注于特定的類種和機(jī)能，這種類型風(fēng)險(xiǎn)較大。在如今講求綜合能力的社會(huì)，或許也是可取之道。
四心態(tài)——平常心
錯(cuò)誤極端1: “死腦筋思考”，一是否定狀況。二是在錯(cuò)誤的時(shí)機(jī)追究責(zé)任。三是對(duì)狀況產(chǎn)生非現(xiàn)實(shí)性的評(píng)價(jià)。
錯(cuò)誤極端2: “管它的思考”，是為了逃避死腦筋思考帶來(lái)的重大壓力而產(chǎn)生的。即認(rèn)為這個(gè)問(wèn)題無(wú)所謂，隨便處理就好了。
正確思考：“期待思考”，即雖然不希望不良狀況發(fā)生，但是并不否認(rèn)它發(fā)生的可能性。比如在面對(duì)重大的恢復(fù)原狀型問(wèn)題時(shí)，心里想著“我原本不希望這種事情發(fā)生”；在面對(duì)防范潛在型問(wèn)題時(shí)，心想“我真不希望發(fā)生這種問(wèn)題”，但仍然對(duì)萬(wàn)一發(fā)生不良狀態(tài)做出預(yù)案和心理建設(shè)，這就是期待性的思考。
評(píng)價(jià)愿望未達(dá)成的現(xiàn)實(shí)面。確實(shí)現(xiàn)在的不良狀況給你帶來(lái)了不少困擾，但是絕對(duì)不是“最難以承受的悲劇”，即使有些棘手，也沒(méi)有必要因此絕望，總會(huì)找到解決問(wèn)題的方法。能夠這樣想，你才能心平氣和、腳踏實(shí)地地著手解決問(wèn)題，提高效率。
以上是我對(duì)《麥肯錫問(wèn)題分析與解決技巧》一書(shū)進(jìn)行的總結(jié)，凝聚成的晶體，歡迎指點(diǎn)~~
