在對抗的層面上來說，兩種最基本的態勢就是進攻和防御。有人認為最好的防守是進攻，有人則認為用兵首要是立于不敗之地。元芳，你怎么看？反正，克勞塞維茨是這么看的：

法則8、進攻和防御兩種作戰形式是相互交錯的

進退攻防，在克勞塞維茨看來，是對立統一的辯證關系。

首先進攻和防御是一種共生關系。“戰爭中的防御（其中包括戰略防御）決不是絕對的等待和抵御，也就是說，決不是完全的忍受，而只是一種相對的等待和抵御，因而多少帶有一些進攻因素。同樣，進攻也不是單一的整體，而是不斷同防御交錯著的……正如沒有一個防御戰局是純粹由防御因素組成一樣，也沒有一個進攻戰局是純粹由進攻因素組成的。”

其次，進攻和防御是相互促進的共進關系。“（防御手段）一經確定，進攻就針對它們采取對策；防御研究了進攻所使用的手段，于是又產生新的防御原則。”

第三，進攻和防御是實時轉化的。“在現實中，進攻活動，也就是進攻的企圖和措施，常常不知不覺地以防御為其終點，正如防御計劃以進攻為其終點一樣。”

體察這種關系的目的，作用在商業領域，同樣重要。任何一家企業或創業團隊，面臨的商業起點無非是兩個狀態：紅海或藍海。進入藍海，迅速跑馬圈地，接近或達到上限后則迅速構筑壁壘展開防御。進入紅海，則是要突破護城河、壁壘，攻城略地。在初期，這種態勢相對明顯，但是一旦攻擊勢能消耗殆盡，或是遭到反沖擊，就將迅速進入膠著狀態。什么是膠著狀態？也就是攻防節奏迅速轉換，雙方爭奪的重點是主動權，而非單純的某一個點。

當下，比較流行的思路是以快打慢，一俊遮百丑。這是由于互聯網經濟崛起，難逢對手，藍海片片，此時不搶更待何時？另外，新興的商業形態往往很不完備，保持攻擊的態勢，以速度提高勢能，確實是揚長避短的好辦法。但是，在可見的藍海被迅速填充之后，我們會發現，新興商業領域迅速向紅海轉化，而傳統商業領域互聯網企業的進入態勢很像蘇德戰爭，劈入時動靜很大，但是傳統產業體量太大，根本無法完成顛覆或吞并的動作，最終還是要回歸到硬碰硬的基本面。

在這個階段，防御的重要性就大大凸顯。尤其是已經取得一些優勢的企業，如何在攻擊勢能喪失后仍然能夠維持優勢的局面，是非常重要的。有句話叫從戰爭中學習戰爭，我們不能指望對手永遠原地踏步，更不能指望永遠沒有新的對手突然殺入戰團。

那么這個階段，首先要把握的一個因素就是攻防轉換的臨界點。克勞塞維茨提出了不能超越"進攻的頂點"的思想，也就是進攻者發現進攻力量已大為削弱，又無法彌補，余下的力量還足以進行有力的防御，而敵人反攻力量還未形成時，就應當機立斷，立即轉入防御。否則，若錯過這個時機，就必然會崩斷彈簧，同時遭到對手早已部署完畢的凌厲反擊，招致重大損失甚至失敗。這也就是所謂“一鼓作氣，再而衰，三而竭”，高明的領導人壓根就不應該發起第三次進攻。

另外，克勞塞維茨的另一個重要觀點是，防御指的是一種被動的防衛狀態，而不是光挨揍不還手。實際上，在防御中決不能沒有攻擊部分，“防御這種作戰形式決不是單純的盾牌，而是由巧妙的打擊組成的盾牌。”這不單是為了拖時間，更重要的是把握交手的節奏，使對手不斷被迫改變原先的部署和節點，迅速耗盡攻擊能量。例如寶潔，作為行業的領先者，寶潔首先通過搶占不斷強化品牌定位，固化在消費者心目中的基礎品牌認知（飄柔、去屑止癢、修復等等），占據制高點，以此完成對消費者基礎心智的占領，并迅速展開防衛作業。其次，再后繼者不斷涌現，提出各種各樣的差異化定位的情況下，不斷推出新品牌新概念攪亂核心定位之外的產品認知體系，從而令消費者產生選擇性障礙，打亂仗。

那么對創業團隊來說，往往最大的優勢和長項在于進攻，因為基本上都處于盯著市場空白或對手軟肋多時，蓄力猛撲狠咬一口的狀態，自然是富有沖擊能量。但是相應地，創業者往往對防御體認不足，更無從累積經驗，尤其是在第一波次沖擊得手的情況下，更容易生出無往而不利的幻象，從而喪失了預判能力。

現在流行所謂“資本寒冬”的說法，其實在資本寒冬，創業團隊的三年死亡率是百分之九十以上，而資本盛夏，死亡率同樣是百分之九十以上。真正好的項目、有切實回報預期的項目，這會兒依然能融到錢活蹦亂跳，而沒有靠譜盈利能力和市場根基、單靠燒錢維持沖擊力的模式，無非是早死晚死的區別而已。