產(chǎn)品要定位，師出要有名
如果公司沒(méi)給你任何頭銜就派你去見(jiàn)客戶，你會(huì)覺(jué)得底氣不足，師出無(wú)名嘛。產(chǎn)品也一樣，如果說(shuō)不清楚自己是誰(shuí)，拿出去就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有底氣，團(tuán)隊(duì)內(nèi)心也是慌亂的。定位就是找到一個(gè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己最有利的位置，集中資源去拿下它，相當(dāng)于找到一個(gè)戰(zhàn)略制高點(diǎn)，然后傾盡所有炮火攻克它，只是這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)是在用戶心智里，我們搶占的是用戶心智當(dāng)中對(duì)自己最有利的位置。比如做to do應(yīng)用，可以定位“最簡(jiǎn)潔極致”或“提醒功能最貼心”或“給團(tuán)隊(duì)使用的to-do”或“可以當(dāng)游戲玩的to-do”等等，有了定位，團(tuán)隊(duì)就有了發(fā)力的方向。
有的科技企業(yè)里做產(chǎn)品，喜歡先發(fā)一篇新聞稿，言簡(jiǎn)意賅說(shuō)清產(chǎn)品宗旨，其實(shí)就是開(kāi)宗明義，一方面定軍心，一方面有張告天下、給領(lǐng)導(dǎo)董事們看的意思。有了這步，目標(biāo)明確了，思想統(tǒng)一了，后面工作才好展開(kāi)。
小團(tuán)隊(duì)步調(diào)都很一致，團(tuán)隊(duì)大了就怕沒(méi)方向，步調(diào)不一，總有人掉隊(duì)，雖然“使命感”聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)虛，但是管用，給團(tuán)隊(duì)一個(gè)清晰的激動(dòng)人心的使命感，后面不知要省多少流程，省多少口舌，最重要的，一致的使命會(huì)令團(tuán)隊(duì)自發(fā)形成一股合力，同時(shí)喚醒源源不斷的創(chuàng)造力。使命也是由定位得來(lái)的，好的使命比如“為客戶提供便宜的清潔能源”，糟糕的使命“我們是做能源這塊兒的”，好的使命像小紅書(shū)的“找到國(guó)外的好東西”，糟糕的使命“我們主要做海淘的”，好的使命讓團(tuán)隊(duì)有向心力，有靈感，有斗志。
我們都愛(ài)小團(tuán)隊(duì)
當(dāng)從零開(kāi)始一個(gè)新產(chǎn)品，如果你發(fā)現(xiàn)只有極其有限的資源，一個(gè)人當(dāng)作兩個(gè)用，每個(gè)人都不得不兼做兩件以上工作，那其實(shí)這是件好事，不是開(kāi)玩笑。有限的資源幫你在初期保持專(zhuān)注，團(tuán)隊(duì)人越少而精，溝通決策效率越高，因?yàn)椴粫?huì)職責(zé)不清，不會(huì)目標(biāo)不明，而且團(tuán)隊(duì)最小，抱團(tuán)越緊，彼此越惺惺相惜，溝通順暢，心情也愉快，工作容易有成就感。團(tuán)隊(duì)多小合適呢，見(jiàn)仁見(jiàn)智吧，可以參考Amazon的貝佐斯說(shuō)得“雙披薩團(tuán)隊(duì)”，就是如果定兩個(gè)雙薩，剛好讓團(tuán)隊(duì)吃飽，那這個(gè)團(tuán)隊(duì)規(guī)模是最理想的（是的，他沒(méi)有說(shuō)幾寸的披薩，大家根據(jù)自己的食量自己估計(jì)）。
擁抱不確定性
在產(chǎn)品的初期，一切充滿著不確定性，人天生不喜歡不確定性，所以從上到下大家都想盡快把一切確定下來(lái)。長(zhǎng)久的不確定性，使人產(chǎn)生焦慮感和無(wú)力感，會(huì)影響團(tuán)隊(duì)士氣。產(chǎn)品誕生的過(guò)程，也是把飄忽不定的念頭捕捉下來(lái)落地生根的過(guò)程。激情會(huì)消褪的比想象中快，所以試錯(cuò)過(guò)程縮得越短越好。雖然MVP的方法被很多團(tuán)隊(duì)玩兒壞了，但它本身思路是不錯(cuò)的，即通過(guò)最簡(jiǎn)可行的產(chǎn)品讓市場(chǎng)驗(yàn)證想法，避免花大力氣解決一個(gè)不存在的需求，據(jù)說(shuō)市場(chǎng)上半數(shù)產(chǎn)品失敗的原因是：市場(chǎng)上沒(méi)有這個(gè)需求。工作中面試過(guò)很多來(lái)自不同公司的產(chǎn)品經(jīng)理和用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)師，發(fā)現(xiàn)很多團(tuán)隊(duì)的工作流程中沒(méi)有和用戶接觸這一環(huán)，不做用戶測(cè)試，也不做用戶訪談，團(tuán)隊(duì)關(guān)起門(mén)來(lái)閉門(mén)造車(chē)，這樣做出用戶不需要的產(chǎn)品的概率當(dāng)然會(huì)很大。如果只是跟著競(jìng)品做，那是會(huì)輕松很多快很多，不過(guò)也就奠定了產(chǎn)品只爭(zhēng)二流的目標(biāo)，根據(jù)”取法其中，得法其下“的道理，最終團(tuán)隊(duì)得到一個(gè)三流的產(chǎn)品。如果太多不確定性，很明顯是對(duì)用戶不了解，離用戶太遠(yuǎn)，比如我不確定金融人士用什么App，但我確定IT人士用什么App，因?yàn)橹車(chē)际沁@樣的人很容易觀察；我不確定14歲女孩喜歡什么，我確定3歲男孩喜歡什么，因?yàn)槲壹依锞陀幸粋€(gè)，我天天觀察他。和用戶打成一片是件知易行難的事情，用戶不僅檢驗(yàn)?zāi)愕牟孪耄淮_定性，還會(huì)經(jīng)常啟發(fā)靈感、貢獻(xiàn)出好點(diǎn)子，還有很重要的，在初期用戶的反饋是給團(tuán)隊(duì)的一劑強(qiáng)心劑，每個(gè)人都希望看到自己做的產(chǎn)品被人使用被人議論被人關(guān)注甚至吐槽。
成長(zhǎng)的煩惱
你從無(wú)到有，做出來(lái)一大筐原型，不容易，接下來(lái)更不容易的是，要開(kāi)始瘦身做減法了，經(jīng)過(guò)這段時(shí)間的摸索，你已經(jīng)有自信對(duì)別人說(shuō)“我懂用戶”，這個(gè)時(shí)候可以施展你的“同理心”大法和“一秒變小白”神功。在這里很想強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：不要一葉障目，只見(jiàn)自己，不見(jiàn)用戶，是的，你不代表用戶，不管你同理心有多強(qiáng)。做產(chǎn)品或用戶體驗(yàn)的人，拿到別家的產(chǎn)品時(shí)，不假思索地評(píng)頭論足“這個(gè)界面太花哨”“這個(gè)產(chǎn)品我反正是不用”“我的感覺(jué)是沒(méi)吸引力”都是不專(zhuān)業(yè)的，還沒(méi)了解人家是給什么人用的，在什么情況下用的，解決什么問(wèn)題的。對(duì)于這個(gè)，Design Thinking有一整套方法定義用戶，比如用戶肖像啦使用場(chǎng)景啦，就是避免人們想當(dāng)然的用自己的心智去揣測(cè)用戶。用戶測(cè)試依然是不二法寶，越早期測(cè)越好，從身邊人開(kāi)始，三五個(gè)人已經(jīng)能測(cè)出80%的重大缺陷。這可能是一段長(zhǎng)久的坐冷板凳的時(shí)光，打磨產(chǎn)品，積累用戶，這段時(shí)間最難熬最需要耐得住寂寞。
別偏離主線
互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品本質(zhì)是一個(gè)解決方案，是一門(mén)生意，講求投入產(chǎn)出比，它的主線就是“提供服務(wù)，圈住用戶，賺取利潤(rùn)”。產(chǎn)品因?yàn)橐獫M足多方訴求，公司的、領(lǐng)導(dǎo)的、團(tuán)隊(duì)的、用戶的、合作方的、產(chǎn)品經(jīng)理自己的，人多是非多，想保持主線不容易，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該有一個(gè)綜合的解決方案，最后讓各方找到平衡點(diǎn)。
產(chǎn)品的背后是思考，現(xiàn)在產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的分工模式很容易把思路割裂開(kāi)來(lái)，視覺(jué)理解交互七成意思，交互理解產(chǎn)品經(jīng)理七成意思，產(chǎn)品經(jīng)理理解用戶七成需求，最后產(chǎn)品只有顏值和功能，沒(méi)有靈魂。比如“消息”，你可能把它定位為“維系用戶、喚醒用戶”，比如做“發(fā)現(xiàn)”頻道，你定位為是讓新用戶留存，讓老用戶活躍，反復(fù)向團(tuán)隊(duì)解釋你的思考，確保在執(zhí)行過(guò)程中不走樣。
總結(jié)
最后想說(shuō)，產(chǎn)品經(jīng)理有點(diǎn)像職業(yè)經(jīng)理人的角色，協(xié)調(diào)各方，通過(guò)創(chuàng)造性的勞動(dòng)，確保事情朝正確的方向發(fā)展。以上的心得體會(huì)，只針對(duì)小團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品初期，非常碎片，讀讀就好，不必較真，畢竟不同團(tuán)隊(duì)不同產(chǎn)品差距很大。
（本文最早發(fā)表在微信號(hào):點(diǎn)融黑幫，后被人人都是產(chǎn)品經(jīng)理轉(zhuǎn)載）
