產品要定位，師出要有名

如果公司沒給你任何頭銜就派你去見客戶，你自然會覺得底氣不足，畢竟師出無名嘛。產品也一樣，如果說不清楚自己是誰，拿出去便沒有競爭力和底氣，團隊內心也會慌亂不安。

定位：就是找到一個與競爭對手相比對自己最有利的位置，集中資源將其拿下。相當于找到一個戰略制高點，之后傾盡所有炮火攻克它。只是這個戰場是在用戶心智里，我們搶占的是用戶心智中對自己最有利的位置。

舉個栗子：to do應用，最佳的定位可以是：“最簡潔極致”；“提醒功能最貼心”；“給團隊使用的to-do”；“可以當游戲玩的to-do”等等。有了定位，產品就有了大概的輪廓和模型，團隊就有了發力的方向。

有的科技企業里做產品，會傾向于先發一篇新聞稿，言簡意賅地說清產品宗旨，其實就是開宗明義，一方面定軍心，一方面有張告天下、給領導董事們看的意思。有了這步，目標明確了，思想統一了，后面工作才好展開。

小團隊步調都很一致，團隊大了就怕沒方向，步調不一，總有人掉隊，雖然“使命感”聽起來有點虛，但是管用。給團隊一個清晰的激動人心的使命感，后面不知要省多少流程，省多少口舌，最重要的，一致的使命會令團隊自發形成一股合力，同時喚醒源源不斷的創造力。

使命也是由定位得來的，好的使命比如“為客戶提供便宜的清潔能源”，糟糕的使命“我們是做能源這塊兒的”，好的使命像小紅書的“全世界的好東西”，糟糕的使命“我們主要做海淘的”，好的使命讓團隊有向心力，有靈感，有斗志。

我們都愛小團隊

一個產品的誕生，是從零到一的過程。在此期間，如果發現擁有的資源極其有限，一個人兼任多重事務，不開玩笑的講，這其實是件好事。

有限的資源可以使你在初期保持專注，少而精的團隊構成，可以大大提高溝通決策效率，因為不會出現職責不清，目標不明的情況。同時，團隊越小，則抱團越緊，彼此越惺惺相惜，溝通順暢，心情也愉快，工作容易有成就感。

團隊多小合適呢，見仁見智吧。可以參考Amazon的Jeff Bezos?說得“雙披薩團隊”：如果定兩個雙薩，剛好讓團隊吃飽，那這個團隊規模是最理想的（是的，他沒有說幾寸的披薩，大家根據自己的食量自己估計）。

擁抱不確定性

在產品的初期，一切充滿著不確定性，而大部分人天生不喜歡不確定性，所以自上而下確定好一切，是大家都期盼的結果。

長久的不確定性，使人產生焦慮感和無力感，會影響團隊士氣。

產品誕生的過程，也是把飄忽不定的念頭捕捉下來落地生根的過程。激情會消褪的比想象中快，所以試錯過程縮得越短越好。雖然MVP的方法被很多團隊玩兒壞了，但它本身思路是不錯的，即通過最簡可行的產品讓市場驗證想法，避免花大力氣解決一個不存在的需求。

據說市場上半數產品失敗的原因是：市場上沒有這個需求。

工作中面試過很多來自不同公司的產品經理和用戶體驗設計師，發現很多團隊的工作流程中并沒有和用戶接觸這一環，不做用戶測試，也不做用戶訪談，團隊工作起來相當于閉門造車，這樣做出用戶不需要的產品的概率當然會很大。

如果只是跟著競品做，那是會輕松很多快很多，不過也就奠定了產品只爭二流的目標，根據”取法其中，得法其下“的道理，最終團隊得到一個三流的產品。

如果存在太多不確定性，很明顯是對用戶不了解，離用戶太遠。如我不確定金融人士用什么App，但我確定IT人士用什么App，因為周圍都是這樣的人很容易觀察；我不確定14歲女孩喜歡什么，我確定3歲男孩喜歡什么，因為我家里就有一個，我天天觀察他。

和用戶打成一片是件知易行難的事情，用戶不僅檢驗你的猜想，消除不確定性，還會經常啟發靈感、貢獻出好點子。而最重要的是，初期用戶的反饋是給團隊的一劑強心劑，每個人都希望看到自己做的產品被人使用被人議論被人關注甚至吐槽。

成長的煩惱

從無到有，做出來一大筐原型，不容易，接下來更不容易的是，要開始瘦身做減法了，經過這段時間的摸索，你已經有自信對別人說“我懂用戶”，這個時候可以施展你的“同理心”大法和“一秒變小白”神功。

在這里很想強調一點：不要一葉障目，只見自己，不見用戶，是的，你不代表用戶，不管你同理心有多強。

做產品或用戶體驗的人，拿到別家的產品時，不假思索地評頭論足“這個界面太花哨”“這個產品我反正是不用”“我的感覺是沒吸引力”都是不專業的，還沒了解人家是給什么人用的，在什么情況下用的，解決什么問題的。對于這個，Design Thinking有一整套方法定義用戶，比如用戶肖像，使用場景等，就是避免人們想當然的用自己的心智去揣測用戶。

用戶測試依然是不二法寶，越早期測越好，從身邊人開始，三五個人已經能測出80%的重大缺陷。這可能是一段長久的坐冷板凳的時光。打磨產品，積累用戶，這段時間最難熬最需要耐得住寂寞。

別偏離主線

互聯網產品本質是一個解決方案，是一門生意，講求投入產出比，它的主線就是“提供服務，圈住用戶，賺取利潤”。產品因為要滿足多方訴求，包括公司的、領導的、團隊的、用戶的、合作方的、產品經理自己的，人多是非多，想保持主線不容易，產品經理應該有一個綜合的解決方案，最后讓各方找到平衡點。

產品的背后是思考，現在產品團隊的分工模式很容易把思路割裂開來，視覺理解交互七成意思，交互理解產品經理七成意思，產品經理理解用戶七成需求，最后產品只有顏值和功能，沒有靈魂。比如“消息”，你可能把它定位為“維系用戶、喚醒用戶”，比如做“發現”頻道，你定位為是讓新用戶留存，讓老用戶活躍，反復向團隊解釋你的思考，確保在執行過程中不走樣。

總結

最后想說，產品經理有點像職業經理人的角色，協調各方，通過創造性的勞動，確保事情朝正確的方向發展。以上的心得體會，只針對小團隊和產品初期，非常碎片，讀讀就好，不必較真，畢竟不同團隊不同產品差距很大。

本文作者：呂廣杰（點融黑幫），10年資深UX，后進入點融網social組擔任產品經理。從UX半路出家的產品經理，有點匠人情結，希想用成功的金融產品幫助更多人財務自由！