閱讀了一篇有關敏捷項目化團隊管理的文章，被作者的實踐能力和總結歸納能力折服，所以寫一篇筆記來梳理一遍這篇文章。
在一個微型公司里容易在如下方面出現問題：
作者提到：
微型企業會根據創業者自身的特點主力去做市場、產品或者其他，但真正做管理的會很少。創業者自身也可能有很多問題，尤其是團隊管理問題，影響了企業發展。
敏捷項目方法論框架
在正式介紹方法之前，作者提出了“掌握精通四層次”。無論是在學習方法還是講授方法時，主要都通過這四個層次——道術器用來理解。
從這個層次來解釋敏捷項目管理方法，先從“道”開始。
“道”就是理念：
可以明顯的看出來，這些理念是高高在上的，務虛的，統籌的，是做事的整體把握。
作者首先談了第一點：信任與責任。
這個理念看起來好像沒辦法落地。但別忘了“掌握精通四層次”，道緊接著術，理念緊接著方法。
作者展示了一個“信任與責任四象限圖”并對其做了解釋，確實讓人腦洞大開，讓本來繁復的情況一下子變得清晰了。題外話，簡單的象限圖卻是十分有力的思考工具，這一點已經在很多地方被驗證了。
先確定橫縱坐標分別是什么：
? 橫坐標——個人和團隊的責任、處理事情的所有權，從中間虛線分界，左側低，右側高。
? 縱坐標——領導和業務流程，上端為信任，下端為控制；也就是說如果一個領導和業務流程不信任自己的團隊或者成員的話，就會到下端的控制這種狀態。
橫軸和虛線將平面分為四個象限：
左上角“失敗”——領導特別信任團隊，但是團隊不負責任。創始人把很多事交給團隊成員做，但是團隊不負責，這必然帶來失敗。
右下角“沖突”——恰好相反，領導或者流程不相信團隊，而團隊卻非常負責任。這會導致的情況是，我不相信你，你卻想攬事做，兩方各說各話，導致劇烈沖突，事情無法開展，矛盾激化。
在這兩種極端的狀態下，我們會無意識地選擇判斷——往左下角“命令與控制”這個象限移動。
詳細解釋一下：
就是如果在“失敗”這個象限，你信任，但團隊不負責任，過一段時間，自己會越來越不信任團隊；越不信任就會選擇控制，下命令，漸漸進入“命令與控制”的象限。
而在“沖突”這個象限，如果你特別控制，團隊又特別負責任，一旦沖突發生后，團隊會想反正這是你的企業，我不負責任就是了。于是又進入了“命令與控制”這個象限。
所以，“信任與責任”象限的存在，并不是空談，而是要真正的去信任，信任團隊，信任業務流程，同時讓團隊負責任。
這些都是從團隊負責人的角度來討論。
作為團隊負責人，如何構建信任與責任的環境？有四點：
從右上角順時針開始看。
一、創造信任環境分為以下幾點：
? 1、以身作則，說到做到。
? 2、能力分層評價（對事不對人）
? ? ? ? 針對不同的事情，把人進行能力分層，對其評價。原因：微型創業團隊有一個普遍特點，每個人都是多面手，要做很多事。如果按個體能力劃分，他的能力是高是低很難劃分。按照事情來定，在這件事情上團隊能力是什么層次。分為六個層次：管理者一至三級，執行者一至三級。這么劃分的好處是團隊成員會努力提升自己在某一件事情上的能力，團隊成員都有自己擅長的，也都能看到他人擅長的。
? 3、授權及成果導向
? ? ? ? 授權團隊執行并且之后把成果歸屬給團隊，這個成果會被登記，查看。
? 4、以團隊成長為核心
? ? ? ? 職場中，需求是三類：薪資收入，個人成長，情感。大多數人懂事后都追求成長，因為越成長，其他兩樣都相對容易獲得。所以團隊成員能力提升應該變成一個主題，一個宣傳點。
通過這四點，負責人就很容易實現創造信任環境這條了。
作者的感悟是不要覺得這個特別難、特別復雜，這只是理念，而具體在做的時候，我們可以有個抓手，抓住這個抓手這四點可以同時達成。
二、提供必備資源
常見的資源：人脈，方法，經驗，平臺，機會。
提供必備資源的前提是：不斷提問。掌握提問工具，不斷地追問，搞明白到底要怎么做。如果據此梳理到了關鍵環節，團隊還是沒反饋，那就說明缺乏資源了，這時候提供關聯資源。
三、抓緊發展方向
方向來自于企業自身使命，愿景，價值。從企業自身核心價值出發。
先搞明白自己是做什么的，再從這些事情出發，從戰略→愿景→目標→任務→行動。
以目標為核心，靠它達成愿景，也就實現了戰略。
在達成目標的過程中，要快速迭代，讓自己的發展和目標之間盡可能地溫和。偶爾微調發展目標，關鍵是以市場的要求為準則。這就是方法論里敏捷這個詞的概念。
這個詞本身指的就是反饋非?？?，這樣我們才能緊抓住發展的方向。
四、凸顯客戶價值
這一點是團隊負責人和團隊成員共同需要思考的問題。
同時這一點就是以成果為導向。我們不斷地通過市場來知道客戶的需求、客戶要的使用價值，如果我們的成果和客戶的需求恰好匹配，我們應該大力地去強化這個成果，不斷激勵成果背后對應的團隊區把自身價值和客戶要的使用價值進行關聯。
小結：討論了這么多從信任和責任衍生開來的理念，下面開始討論理念之后的具體方法，也就是“術”。
作者再次展示了一張圖來闡述具體的方法：
第一，從右邊開始看，是一座金山銀山，對應的是價值觀、愿景、目標和客戶價值。
價值觀是企業的價值觀，愿景是企業的愿景，我們做的事要達成目標，這些目標要實現客戶價值。
對于團隊成員來說，他們獲取“金山銀山”的方式，就是不斷地取得成果，達成目標，能力有所提升，然后實現價值兌換。
而到達“金山銀山”這個過程，就是目標制定方法論。
第二，目標管理方法論。
有了目標之后，緊接著就是細分出來：年目標，月目標，周度任務，這就是一個標準的目標管理系統。
作者指出，需要注意的是，并不是一個企業有了OA系統就說明大家懂了目標管理，問題的關鍵在于是否具備目標管理的核心思維方式：你得圍繞著目標去做事情。
這一大段的討論統稱為目標管理方法論。
第三，在看到圖里的“項目化”，也是整個方法論的核心。
每個周度列出本周任務，推進的時候把這些任務轉化成項目去推進（核心環節）。
這樣可以確保任務切實落到地面上，扎實地推進。
這里面包含兩個重要方法：1、項目管理；2、行動管理，通過高效的時間管理來幫助自身的行動能力得以快速的提升。
項目管理要做到調配資源、達成目標、取得成果。這是項目管理的核心思維。
第四，就是個人能力分層。前面已經討論過，是根據事情對人進行分層。管理者一至三級，執行者一至三級。團隊自己能做哪些事情，就是哪個級別的事情。
還能根據一個人在某件事情上所處的層次，有針對性地給出指導和幫助。
第五，成果和知識管理，也就是上圖的知識復用系統。這要分情況討論，對于生產內容的公司，或者對知識依賴度高的公司，明顯這一點很重要。
在討論創造信任與責任環境時，提到授權及成果導向，里面說到成果登記。這個成果只要登記了名字，這個成果就歸這個登記人所有。
如果這個成果能產生實際的效果，實現價值兌換，那么這個收益部分一定要歸屬于這個成果背后的團隊，團隊成員能拿到項目的股權收益。這一點能極大的調動員工積極性。
知識的積累、復用也能使團隊工作變得越來越簡單，團隊可能帶來的成績就越大，實現的收益自然也就越大。
小結：以上就是五大方法體系，分別是目標管理，項目管理，行動管理，知識管理和能力管理。
要注意的是，沒必要一開始就這么高要求，對于很對經驗不夠的負責人或者創始人只要抓住主要的抓手就能產生效果。下文會討論抓手是什么。
整個方法論的流程如下：
整個方法就介紹完畢，接下來作者舉了他們公司的案例，用以證明這個方法論的效果。在此就不記錄了。
還有一點沒有說，那就是“器”，即工具。
1、很大的白板或者紙張，不同顏色的便簽，這兩樣用來做甘特圖，記錄項目推進情況。
2、可以團隊協作的筆記軟件。比如有道云筆記，未知筆記，印象筆記等。使用STAR記錄法。
3、共享盤、云盤里上傳成果登記表。而成果都被分別保存在不同文件夾中。
4、項目管理軟件。
最后，作者介紹了上手這套方法論的三點：
1、周度任務
? ? ? ?可以使用Excel表，要標明優先級，任務名、成果（目標）、類別、進度、完成情況、情況說明?！俺晒币爸茫皇欠旁谧詈蟮?。
2、項目化嘗試
? ? ? ?這里的項目不是指大項目，而是不超過3天的工作。由于是微型企業，3個小時不能完成的事就要立項，3天不能完成的事，就要分成多個項目去推進。此外，如果項目太長，比如超過3天，對普通的職場人來說，由于缺乏成就感，很容易就消極怠工。
3、GROW模型
? ? ? ?這是一個教練模型，名叫成長模型。大字母分別為Goal、Reality、Option和Will，指的是現狀、目標、選項和下一步行動。
? ? ? ?也就是說，你的現狀是什么，目標是什么，現狀和目標之間有多少差距，哪些方案能填補這個差距，方案的第一步是什么。
從這三方面作為上手切入點，也就是前面所說的抓手。
參考文章：《敏捷項目化團隊管理方法》 作者：易仁永澄
鏈接：敏捷項目化團隊管理方法
