作者/易仁永澄 編輯/怪咖娜娜 美編/碧落
〇、引言
隨著我司工作人員越來越多，出現了奇怪的倒U字型效能曲線，也就是開始有幾個人的時候，效能一下子提升了，但是隨著人數增多，效能竟然開始加速度下降。為了解決這個問題，我把自己最擅長的自我管理方法論整體遷移到了團隊管理，實踐探索歸納總結出這套方法論體系——敏捷項目化團隊管理方法。本方法已經應用到我4個朋友的團隊管理上，收效顯著。應邀去威海創業大學做過兩次分享，這一次，我又在李笑來老師的共同成長社群中做了分享。本文是我的分享音頻。由于是音頻直接轉成的文字，所以有大量的口頭語，并不是書面用語，希望您在閱讀的時候見諒。
文章發布前，必須感謝以下朋友：藥山、甜甜、Digman、Judy、碧落、小兔子、萬文芳、張然、青苗媽、18姨。在我分享完之后，是這10位朋友主動加入幫我把錄音轉成文字，我們也策劃了一個名叫每人8分鐘的活動，大家紛紛努力，在一個小時里把這篇文章搞定了。所以，這篇文章是所有朋友努力的結果。
大家好，今天晚上我給大家分享的主題是“微型創業公司團隊管理方法”，希望大家能夠喜歡。首先給大家分享一下我自己的創業經歷：
我之前在一個地級市發改委部門工作，主管工業工作。2012年6月，我發現自己對自我管理領域非常感興趣，然后就持續關注。可能很多人因為各種各樣的原因創業，而我就是因為興趣才開始創業的。到了2014年1月，自己積累了很多理念和方法論，網絡上關注我的差不多有1萬多人，之后自己開始對外講課。慢慢的，我就有了40多個人的線上團隊幫我維護和運營，但是大家投入這方面的時間不多，也并沒有存在太大的團隊問題。
到了2014年8月，我辭職了，帶著一個伙伴一起創業，到2015年6月，線下團隊有8個人，線上團隊121個人，那么就發生了一個非常大的困擾——這個團隊非常不穩定。大家的興趣一會高，一會低，很多事情都集中在我這里處理，感覺團隊效能非常低、不負責任。由于存在的問題太多，所以開始著手解決團隊問題。我自己是做自我管理出身，所以就把已有的面向個人的方法論轉移到團隊上面，提出了今天的分享內容——敏捷項目化團隊管理方法。這個方法在我們公司內部使用了半個月的時間，團隊效能大幅度拉升。
2015年10月，我們正式做完了這個方法論，到今天一直在實施應用。此外，這套方法很簡單，公司新來的兩個博士很快就可以上手操作，我還推薦給朋友的公司實踐，效果非常非常明顯。
今天，我分享的這個主題，主要是面向微型創業企業的創始人和負責人的，主要交流3個方面的內容：
一、我的團隊前后對比
由于我們是一個基于互聯網的社會化學習平臺，所以團隊形式略有不同。我們的團隊分為線上和線下兩大部分，線下團隊有9個人，線上團隊一共121個人，其中線上的團隊都是公益的。隨著團隊人數增多，效能不僅沒有提高，反而下降了，此外還有很多問題，就像是下一頁PPT里的這個樣子，左側是我認為的，右側是團隊認為的。
我想的是：團隊沒有我敬業，我是老板，我知道我要做什么，你們聽我的就行了；于是，要求每件事都要匯報，我也會檢查各種各樣的環節，要求定期提交進度報告；有的時候，覺得團隊成員的能力水平不如我，我來替你們做重大的決定，期待太高，然后結果特別的郁悶；這就導致了很多事情都湊在我身上，我一個人焦頭爛額，而團隊成員，想幫助你又幫不上忙，幫了吧又出亂子，整個就是這種狀態。這種狀態導致了團隊成員就會認為：他們沒有必要了解這個業務，只要做做領導要求的事就行了，如果做不成的話，反正是老板在做決策，跟他們也沒有什么關系，他們不承擔任何責任，不創新，也不去冒險；他們對問題都保持沉默，發生了事就放在那。所以我有種感覺就是：剛創業就要完蛋了。為什么說99.8%的微型企業在前3年生存不下來，可能有各個方面的原因，而團隊管理也是一個非常重要的原因。一個企業有經營有管理，按照咱們通常所說的開源節流，經營是開源的部分，管理是節流的部分，只有管理的好，開了源頭進來的水才能留得下，我們這個企業才可能持續地向前發展。為了解決這個問題，我們將原有針對個人管理的方法論體系遷移到了組織上并形成了今天的方法論體系：敏捷項目化團隊管理方法。
在這個方法之后，我的團隊發生了翻天覆地的變化。比如說這個活動：
“向組織揩油活動”是我們社群每年年底必須開展的活動，至今3年了，活動的目的是指導社群成員制定年度目標。這一次，我要求團隊使用這個方法論開展工作，在短短的一個月的時間（11月23號――12月17號）取得了巨大的成果（和去年同期相比）：
- 共發起21個小型活動；
- 共推進了89個項目；
- 報名人數大幅度增加；
- 銷售收入超出預期。
要知道，對于微型企業來說，這樣的單體項目可以有這樣的收入，已經很不容易了。我們全年有多個這種類型的學習活動，按照這樣發展下去，我們在銷售額上就會被劃歸到小型企業了。更重要的是，在活動舉行期間，我去北京學習3天，這3天我讓大家都休息，可是大家的積極性被調動起來了，一直在工作，每天依然工作到凌晨一兩點鐘。要知道，這一切都是在沒有任何績效考核這種管理手段的前提下做的，這就是方法論帶來的巨大改變！所以我就想把我們的這個方法給大家做一下介紹，看看是否可以用在您自己的企業中，對自己的團隊成員進行一個有效的指導，那么，只需要通過簡單的方式，就可以出現明顯的效果。
二、方法論框架性介紹
來看一下今天要說的第二部分，在這部分對整個方法論進行框架性介紹。在正式開始之前，我給大家先推薦我自己寫的一篇文章，叫做掌握精通四層次法：
我自己無論在學習方法還是講授方法的時候，主要都通過這4個層次——道術器來進行理解。道，就是這一套方法體系的理念、規律、目的是什么？術，就是這個方法的流程是什么、具體的方法是什么、有沒有什么列表清單？器，就是一些工具和具體的使用。用，就是它的案例。大家可以掃描圖片上的二維碼來查看這篇文章。今天，我也以這個文章的框架為結構來介紹整個方法論。
首先我們從道說起，道就是理念。左側的腦圖給出了一些理念，理念不在多，如果非要留下幾個理念的話，您可以看看右側的橙色部分：信任與責任，團隊成長帶動事業發展，一切以成果導向，客戶價值為核心，促進知識的復用。你會發現，理念是高高在上的、務虛的、統籌的，它是做事情的一個整體把握，我們來看一下這5條理念。
- 首先看信任與責任，這件事情仿佛是老生常談，并且我們好像毫無抓手，我們不如先把它先放一放；
- 第二點，團隊成長帶動事業發展。這一點很重要，有很多人認為，老板自己拿到一些投資，拿到一些好項目，就可以做到事業發展成長。這其實是不可持續的，重要的是團隊成長；
- 第三點，一切以結果導向，我們的整個團隊管理，一定要以成果為導向，如果你不提成果的話，這個團隊我想很難管得好；
- 第四點，客戶價值為核心，我覺得這個不用講，創業者都明白；
- 第五點，促進知識的復用，你會發現，這一點在后期起到巨大的作用，這點我在后面來給大家說。
我們先來看一下信任與責任，這個理念仿佛沒有辦法落地。但是，一旦你知道它是理念、是規律，你往下再問方法的時候，就很有可能問得出來一些具體的方法，我給大家看一下我自己畫的這樣一個圖。
我為這張圖起名叫做信任與責任四象限。凡是象限圖，必須要確定橫縱軸坐標究竟是什么？
- 縱軸指的是領導和業務流程，在上端稱之為“信任”，下端是信任的反義詞“控制”。也就是說，如果一個領導和業務流程不信任自己的團隊或者成員的話，就會出現“控制”的這種狀態。
- 橫軸表示個人和團隊的責任，包括處理事情的所有權，在中間定性地劃分一條線，把左側分為低，右側分為高。
通過橫軸和虛線將平面分為4個象限，大家可以分別來看一下各個象限的狀態：
- 左上角“失敗”這個象限是這樣的：領導特別特別信任團隊，但是團隊不負責，也就是作為創始人會把很多事情交給團隊成員去做，但是團隊不負責，這必然帶來失敗。
- 右下角“沖突”狀態恰好是相反的：領導不相信團隊，流程也不相信團隊，而團隊卻非常負責任，這會出現一種什么樣的情況，就是我不信你，你又要負責任，我們兩個各說各的，各想各的，最后導致劇烈的沖突，導致很多事情沒有辦法做，矛盾激化。
在這兩種狀態下，我們會無意識地進行選擇判斷——往左下角“命令與控制”這個象限去走。看一下，如果在“失敗”這個象限中，也就是說你信任，但是團隊不負責任，一段時間之后，會明顯地發現自己越來越不信任團隊了，越不信任自己就越要控制，越要給命令，從而越進入“命令與控制”象限。而在“沖突”狀態下，如果你特別控制，團隊又特別的負責任，一旦發生了沖突，團隊就會想：反正這是你的企業，我不負責就是了，于是又進入“命令與控制”這個區間。所以，這里說的“信任和責任”象限，并不是老生常談，而是真正的需要讓我們真的去信任，業務流程也要信任，同時還要讓團隊要負責任。
今天分享的主題主要是給團隊負責人說的，或者創業者、公司領袖、發起人說的。既然對象已經確定，我們必須要談，作為創始人，如何構建一個信任與責任的環境？我總結了以下4點：
從右上角順時針往下看。首先，創造信任環境，這里一共有幾點：
- 第一點是以身作則。以身作則，凡是我們說到的東西就一定要做到。我個人建議，創業者對自己的團隊不要隨便打雞血，有時候打了雞血卻做不到；還有，不要隨便下規則，定了規則就一定要做到。這是第一點，要以身作則。
- 第二點是能力分層及評價。所謂的能力分層，是針對事而不是針對人的，這一點我和很多很多企業是不一樣的。很多企業是針對人，把人進行能力分層，而我是針對事，也就是說：針對不同的事情，把人進行能力分層以及對它進行評價，這一點在本質上是有區別的。因為微型創業團隊有一個普遍特點，每個人都是多面手，要做很多很多的事情，如果按照個體的能力劃分，那么他的能力高還是能力低，有的時候很難劃分清楚。所以，我是根據事情來定，在這件事情上團隊的能力是什么層次。我把能力分為6個層次：管理者1級到3級，執行者1級到3級，通過這種劃分方式，有個非常非常大的好處，團隊成員會努力提高自己在某一件事情上的能力，團隊成員都有自己擅長的，也都能看到他人擅長的。
- 第三點是授權及成果導向。我不會把所有事情都自己做，我會授權團隊去執行，并且執行之后取得的成果歸屬他自己，成果我們會進行登記，這個在后面的方法中介紹。
- 第四點是團隊成長。以團隊成員能力提升為核心，團隊能力提升帶動整個事業發展。我個人主要做職場人士能力提升，這是我們的主營業務，所以帶動公司同事的能力提升，他們都很開心。職場中，需求通常是3類：薪資收入、個人成長和情感。絕大多數人懂事之后，都在追求自己的成長，因為越成長，其他兩樣都比較容易得到，是吧？所以，成長是我們公司的核心主題，帶動團隊成長也就很自然了。
通過這4點，創始人就很容易實現創造信任環境這一條了。大家不要覺得這個特別難、特別復雜，這只是理念，而具體在做的時候，我們可以有個抓手，抓住抓手，這4點就可以同時達成了。
下面我們再來看第二點，提供必備資源，這里的關鍵詞在于必備。我有個觀念：團隊成員提問的時候，不要著急給出答案，即便你特別清楚這件事怎么做，也不要著急給出答案；也不要利用自己的職位去聽自己想聽的東西；也不要總去糾正錯誤；最重要的是提問。這個能力對創業者的要求比較高，我自己恰好是咨詢師，也是教練，提問工具就是我最最常用到的工具，我也教公司成員如何提問，讓他們在自己遇到問題的時候可以使用提問工具來不斷找尋自己到底應該怎么做。此外，如果用提問梳理到了關鍵環節的時候，團隊還是沒有反饋，那就說明缺乏資源了。這個時候，我們必須關聯資源給他，這也涉及到我剛才提到的一點，就是知識復用的部分。我們常見的資源，不過是人脈，方法，經驗、平臺、機會，這些你都可以提供給他。還是要強調一下，只有通過提問，確定他到底要什么之后，再來做資源的關聯。
第三個叫緊抓發展方向。發展方向來自于我們企業的使命、愿景、價值，通過這樣的一個設定，才能得到企業到底想要做的事情，所以必須從企業的核心價值出發。比如說，我們公司主要做成長和自我管理，都是提升和自律之類的事情，我們就從這些事情出發，從戰略到愿景到目標到任務到行動，把握一條完整的邏輯順序：戰略、愿景、目標、任務和行動，我們不斷地去推進任務，做的所有事情都圍繞著我們的目標，而目標要達成我們的愿景，愿景是我們戰略實現的最終結果。在達成目標的過程中，一定要快速迭代，讓自己的發展和目標之間盡可能的溫和。偶爾可以微調發展目標，關鍵是以市場要求為準則，這就是方法論名字中“敏捷”這個詞的概念。這個詞本身指的就是反饋非常快，只有這樣，我們才能緊緊抓住發展的方向。
第四點叫凸顯客戶價值。這個部分是要求我以及團隊成員共同來思考的問題，這一點就是以成果為導向。我們不斷地通過和市場之間的互動來確定我們的客戶究竟要什么？客戶需要的使用價值是什么？我們能夠給出的是什么？我們能夠給出的和成果之間，是不是對應？如果我們的成果和客戶的價值恰好匹配，我們會大力地去強化這個成果，不斷激勵成果背后的團隊去把自身價值和客戶價值進行關聯。
好了，這里說到的是理念，可能這些理念太多了，但都是從信任和責任衍生開的。下面我們看看理念下面對應的具體方法，通過一張圖來看到整個方法論的面貌：
大家可以看下，這就是我提到的我們的方法論綜合示例圖。
- 首先，這張圖的最右側是一個金山，金山對應的就是價值觀、愿景、目標和客戶價值。價值觀是我們企業的價值觀；愿景是我們企業的愿景，我們做的事情要達成的目標；而這些目標是要實現客戶價值，這是組織的要求。對于團隊成員來說，他們獲取金山的方式就是：他們不斷地取得成果，達成目標，取得成果，能力有所提升，然后實現價值兌換。而金山這個部分，我們用的方式就是目標制定方法論。
- 其次，再來說下目標管理的方法論。在我們已經擁有了目標之后，緊接著就是年目標、月目標、周度任務，這是一個標準的目標管理系統。必須強調的是，并不是說你的企業有一個OA系統就說明大家懂了目標管理，關鍵是具備目標管理的核心思維方式，你得圍繞著目標去做事情。這部分和第一點，我們統稱為目標管理方法論。
- 第三，就是項目化，也是整個方法論的核心。在每個周度列出本周的任務，在推進的時候要把每個任務轉化成項目去推進，這是我們整個方法論的核心環節。它確保任務切實落到地面上，扎扎實實地去推進。這里包含了兩個重要的方法：第一個是項目管理，第二個是行動管理，通過高效的時間管理來幫助自身的行動能力得以快速的提升。由于項目化是核心，就具體展開細節說一下。項目其實就是一項目標，只要有目標的方式就可以用項目管理的方式去推進，我們要做的就是調配資源、達成目標、取得成果，這是項目管理的核心思維。每一次我們推進項目的時候，都會取得具體的成果，這個部分在后面有具體的案例對應。
- 第四是個人能力分層，這個前面已經說過了，根據事情對人進行分層。每一個人執行一件任務，來判定他在這個領域中的能力高低，我們的常態任務會劃分成管理1-3級、執行1-3級，團隊自己能做哪些事情，就是哪個級別的事情。這就是能力層次管理，我們還會根據一個人在某件事情上所處的層次，有針對性地給出指導和幫助。
- 第五就是成果和知識管理，也就是圖片上的知識復用系統。這點對于我們這個企業來說那真是太要緊了。因為我們是一個生產內容的企業，是一個把內容轉換成產品的企業，所以，我們要求必須產生成果，這樣才有助于我們的產品產生。我們公司很有意思，我們基本上沒有什么規章制度，必須堅持的就3條：一是必須制定周計劃和日計劃、必須做日回顧和周回顧；二是大家做事情的時候必須以項目化的方式來推進；第三是必須把自己取得的成果進行登記，你只要登記了你的名字，這個成果就歸你所有。如果成果可以在我們的社群里產生效果、實現價值轉換，那么這個收益部分一定要歸屬于這個成果背后的團隊，團隊成員會拿到項目的股權收益，這一點極大地調動了員工的積極性。所以大家可以看一下，團隊積累的知識越多，他們未來工作就越簡單，可能帶來的成績就越大，實現的收益也就越大。所以，知識管理本身也是一個非常重要的部分。
這就是5大方法體系，分別包括：目標管理、項目管理、行動管理、知識管理和能力管理。當然了，沒有必要一開始就達到這么高的水平，對于很多創業者來說，他并不能掌握這么多方法論，那怎么辦呢？后面我會提供一個主要抓手，只要抓住抓手就會產生效果了。
接下來，看看整個方法論的流程。我建議企業負責人從目標和任務這個角度切入進來，然后往上走往下走都可以，游刃有余！我們來具體看一下：
- 一個企業肯定得有點自己的目標吧，愿景不一定有。因為很多微型企業你讓他有愿景也沒那么容易，自己要不斷地探索，慢慢地摸索出愿景，搞清楚戰略以后，對于一個團隊的負責人來說，他去往上找還是比較容易找得到的。
- 其次呢，就是要往下來看，把目標放到每個月去實現，本月要實現什么目標呢？然后把這個目標分解成具體的任務去執行。
- 通常來說，很多人的做法就是：任務出來以后，他就去執行了，把中間這兩步給漏掉了。而在這個環節，我們會立項來做，每個人都可以立非常簡單非常容易的小項目來持續推進。立項以后呢，就在公司共用的一張表格里登記，團隊做的事情在表格里都會有具體的呈現。立項完成之后，還要把它展示出來，我一會兒給大家看展示的樣子。
- 立項完成之后再去推進執行。我們在執行的時候會產生成果，通常來說都不會有什么問題，不過我們會有一個要求，就是要求大家把執行過程中所使用的方法萃取出來，所有的知識和經驗都一次性輸出出來。這樣，每一個任務的推進可以得到任務的成果，還可以萃取出成果，這兩類成果最終都被歸檔進入到知識復用體系。在未來使用的時候，可以到這個體系去調用相關的知識，然后輸入到執行環節來支撐。
好啦，這就是整個流程。下面我給大家一個具體的案例：我們公司在做年度目標制定活動即“向組織揩油”活動時采用的具體實踐方式，大家對照著流程來看就行了，每一個環節都能對應得上去。在這個活動，我們共推進了89個任務，也就是89個小項目，全部都按照上面的流程去做。
我先給大家看一下我們那種簡化的甘特圖，您可以在這張圖上看出，我們這個企業真的是一個微型創業企業，沒有一個華麗的白板，只是一張大白紙，用歪歪斜斜的筆記畫出一個奇奇怪怪的甘特圖。不過，這不是主要矛盾。主要矛盾是這個方法可以解決我們團隊的效能問題，我們通過這樣一個大型的綜合任務來解決團隊效能問題。來看一下我們在立項的時候具體是怎么立的？
我們每個項目都必須按照上面的方式來立項，請從右上角仔細看，分別是：先寫明項目基本信息，其次說明項目目的，這一點很重要。大家都知道，很多人做事情不知道目的是什么，做得亂七八糟的，很多時間都花費了，所以寫清楚項目目的是必須的。此外，還要寫清楚項目目標是什么，然后根據目標來羅列成果，就是項目WBS，最后把成果對應的活動要寫出來。比如說，我要得到的成果是會議紀要，那么這個會議紀要需要哪些工作來對應呢？先找人發通知，然后安排會議室……這樣呢就會分解出任務，通過這種方式，我們團隊成員為了達成一個目標，就知道要取得哪些成果，做哪些活動。如果他有精力的話還要寫上需要哪些資源、要經過哪些階段才能實現這件事。
對照流程圖，現在已經是立項了，之后必須把自己的項目展示出來，請大家看一下這張圖：
這張圖分為左右兩側，右側是用來展示的。也就是說，我們團隊每個人的推進情況都在這張紙上貼著，釘的不同顏色代表著不同成員，每個成員都有自己的記錄，有不同的項目進程，最關鍵的是有取得的成果。而左側的圖是我們的公用項目文件夾，每個項目中都嚴格要求記錄每一步的操作，包括具體的執行和萃取的方法。使用這種方式并不會增加多長時間，一個任務也就是5、6分鐘的管理時間，但是收益非常大。
大家看，我們采用的是為知筆記的“群組”方式：把所有人的項目推進都放到了筆記軟件中，每個人在推進過程中所涉及到的所有任務所有內容都放在一個文件夾里，我們整個公司可以同時使用每個人的這些資源，每個人的資源都是共享的。這樣可以確保我們做事情的時候，知道別人做到哪里了，也能知道如果需要什么東西可以去跟誰要。大家可以仔細看，這里打開了其中的一個項目文件夾，點開他的項目過程記錄模板，可以看到：2015年12月9日，他使用STAR記錄法，記錄了在這個背景下，我帶著大家梳理前期任務列表，從20:10~22:09我們進行復盤，梳理了所有人的任務列表；此次梳理之后，后面兩個周又進行了一次任務式的梳理；我們取得了一些成果，這個成果是某某文檔；此外，還萃取了很多很多的經驗；所有的項目信息都留存下來了。這個部分，我們要求每個成員必須要做，每個周至少推進3個項目。我們要求：項目大小只要超過3個小時完不成都要將其立項。做自我管理有這樣的一個經驗：人總會高估自己短期的能力，會低估自己長遠的能力。所以短期里，他會給自己排得特別滿，最后導致做不完，而用項目化的方式，他會很好地把控自己的工作量，然后持續地推進自己的工作。
再看一下我們的項目成果登記，上圖就是我們的項目成果登記表。這個表在我們的共享盤里大家都可以看得到。在成果登記表里，誰做了什么事情、取得了什么成果，誰是負責人，最終成果歸屬于誰，都有具體的登記。而成果的具體形式，都是一個個的方法體系，被集中保存在不同的文件夾了。
比如說運營方法論、價值軸定位法、復盤方法、復雜模型分解14步、制作活動SOP 3步法、如何開發YY課程、目標管理方法論、項目化個人成長落地方法。我把項目化個人落地的方法打開，可以看到這里面包含了各種各樣的模板、檢查清單、具體指導方式，所有的內容都在這里邊兒。我們是一個知識生產公司，我們生產的是知識，我們的方法論其實就是我們的產品。我們在做一個內部標準，我要求我們社群中的高級社員和核心社員必須要掌握這一套方法，然后我給他們一個福利：如果他們掌握了我的方法并且通過了考核，我會允許他們使用我們的知識庫，同時他也會向這個知識庫提供相應的內容。這一點對他們的吸引力非常非常的大，每個人都愿意來做這件事情，他也會努力地生產相應的知識包。大家想：一個人生產的知識包放進來之后會成為我們的產品，而我們的產品一旦銷售實現收入之后，他會享受其中的收益，所以這是一個非常正向的激勵。他既可以使用我們積累下來的成果包，又可以持續享用我們的收益，然后自己可以獲得收益，又可以實現成長，又可以轉換價值，這對他來說是非常非常開心的一件事。在這里，我必須要感謝一下李笑來老師關于收費社群的分享。聽完之后我們回去嘗試關于驚喜的方法論，關于收費社群，分布式網絡是結構、社群是教育、驚喜是價值、IP是核心關鍵，通過這些思維我重新構建了幸福進化俱樂部的高級會員體系，把這些思維的點都放進去，而這些點都符合李笑來老師所提到的內容。我的實踐也可以作為李笑來老師講課的一個佐證。
下面就是工具了，只需要6款工具就足夠了。這6款工具基本上都免費，第一個是思維導圖，用來清晰思考的；第二個是為知筆記，用來記錄和團隊協同的；第三個Excel，用來做目標、做計劃，還有做登記用的；第四個是Doit.im，這個工具用來推進行動的，你有再多的行動，放到Doit.im里面，也能輕松推進；還有一個是云盤，用來共享同步的；最后是大白紙，是用來畫圖思考的，或者貼紙條的；這些都是很簡單的，上手就會的。
這里我做一下總結，這個部分其實就講了道術器。道，是信任與責任，它展開后就需要我們領導來構建信任和責任的環境。而術，我們提供了5種方法，1個流程。器，就是具體的工具。器的使用，我也給出了一個案例。那么，今天最后一點的內容就是，這么復雜的一大套方法體系，到底應該怎么用啊？我從來沒有學過管理，我是不是就沒有辦法用了呢？所以我想給大家一個很好的切入點，你只要這個點一抓，整個團隊就會產生效果。
三、如何上手學習方法
這部分的內容不多，只需要從3點入手就可以了。這3點入手的方式我已經在我朋友的公司做了實踐并且都起到了巨大的作用，您也可以試試看。
首先是周度任務。請大家看一下這張圖，這是我要求公司全體成員必須做的周度計劃，計劃里必須寫明重要級、任務名稱、成果、分類、進度這些內容。通過我的截圖可以看出，成果是前置的。我在這里特別要強調，做周度計劃不是為了做而做，目標管理是一個極其重要的管理工具，千萬不要走流程啊。這件事情，領導團隊的負責人、創始人在一開始一定要做到。
第二是簡單的項目化。簡單項目化只要做到以下幾件事情就行了：讓團隊的成員拿出紙和筆來，讓他每一頁都寫一個項目；這個項目呢，首先寫任務的名字，然后分別寫明目的、目標、成果是什么，再說明如果想取得這個成果需要做哪些活動，最后說明需要哪些資源來支撐，這些事情寫清楚就可以了。在這兒，我必須聲明一下，這里說的項目并不像大公司的那些大項目，這里的項目時長不要超過3天，把項目變小一點，變成小型項目。因為我們初創團隊成員的能力還不一定跟得上，你這件事3小時之內做不完，就要立項來做，如果超過了3天，就要分成多個項目去推進。此外，如果項目時長超過了3天，一個普通的職場人，很容易因為沒有成就感的內在激勵而導致拖延和各種各樣的幺蛾子出現。
最后提供一個萬能的教練模型給大家，這個模型稱之為GROW模型，也就是成長模型。只要是期待成長，就可以用到這個模型；只要是希望變好，就可以用到這個模型。這個模型，可以用在我們幫助自己團隊成員解答問題上使用。咱們看一下，模型叫做Goal、Reality、Option和Will，指的是現狀、目標、選項和下一步行動。也就是說，你的現狀是什么，你的目標是什么，從現狀到目標之間有什么差距，然后我們通過哪些方案能實現這個差距。我們在幫助自己的同事或團隊解決問題的時候就可以用這種模型。可以想一想，我們日常生活中基本上都是這種狀態——你的團隊成員過來了，過來跟你說：“哎呀，XXX總（李總、張總、王總、孫總），你看看，我遇到這么個問題怎么辦啊？”大家經常遇到的是不是這種情況？他上來就問你——怎么辦？你會發現這種來問你怎么辦的人，他基本上都是希望你給他一個Option，也就是說他一個方案。問題很大。這個人不知道現狀是什么，又摸不清自己要去哪，就過來跟你要方案。你如果給了方案，你就是縱容你的團隊繼續笨下去。千萬不要這么干，一定要用提問。提問的方式特別簡單，就是說：“哎，小李、小張、小孫，你說說看，你的現狀是個什么樣的情況，你先說給我聽一下。”他說完，你說：“哦，那這個事情你想做成一種什么樣的狀態呢？你要達成一種什么樣的目標呢？”好，他說完后再問：“這兩種之間差在哪里呢？”他再說完，你再問：“那差的這個東西，你希望通過一種什么樣的方式去達成呢？”如果你問著問著他不會了，這個時候就需要資源了；如果他會的話，你給他澄清之后，只要問題說清了，答案就自然出來了。
好了，這就是我今天分享的所有內容：一個敏捷項目化創業團隊的管理方式，我們自己的方法；又說了一些切入點，大家可以從周度計劃、項目化和GROW模型這3個部分來切入；最后，歡迎您關注我們的幸福進化俱樂部，我們是一個關注職場發展、關注職場3至7年人士能力提升的地方，也是關注自我管理和個人成長的地方。最后，非常感謝大家。
本文源自幸福進化俱樂部《進·化》雜志第1601期
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