Job vs. Career vs. Calling

“A calling is the most satisfying form of work because, as a gratification, it is done for its own sake rather than for the material benefits it brings.

▍我們都是柏拉圖《理想國》中描述的穴居人，投射在墻上的幻影就如同我們所身處的世界，我們看著它們翻滾、跳動，以為它是鮮活而完全真實(shí)的。

以下是正文

If we’re thinking about a lunchbox, we’d be really careful about not having the word box already, to give you a bunch of ideas that could be quite narrow. Because you think of a box as being square and like a cube.

So we’re quite careful with the words that you use, because those can be narrow and can determine the path that you go down.

世界上的很多問題，歸根結(jié)底都是世界觀的問題，對創(chuàng)新的認(rèn)知也是如此。

在建立一種共識的基礎(chǔ)上，今天我要寫的文字對你來說才更有價值。

很多的時候，我們受限于自己的認(rèn)知。

世界是變化的。

同樣，人的智商、認(rèn)知和能力也是變化的。

今天我想從如何激發(fā)創(chuàng)新、破壞式創(chuàng)新和創(chuàng)新的基礎(chǔ)三個方面來談?wù)勛蛱扉_的這個話題，每一個方面我想說的主要是一些小例子。是的，這里沒有正確答案，更多的是問題。只要哪怕有一點(diǎn)可以啟發(fā)到大家，我想說，拿去不謝！

引 子

昨天有朋友分享了一篇文章：

博客e-Literate報告說，培生集團(tuán)的另一個學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)Learning Studio也會發(fā)生同樣的情況。培生宣布將在全球裁減4000個工作崗位后，這個消息很快就會到來。

LearningStudio平臺于2009年推出，是培生收購eCollege（2007年以4.77億美元收購）和Fronter公司后研發(fā)的產(chǎn)品。eCollege在兩年后又研發(fā)了功能類似的OpenClass平臺，并由培生推到市場。

培生高級教育技術(shù)產(chǎn)品總經(jīng)理巴恩斯（Curtiss Barnes）在一次接受采訪中說，“我們意識到，我們可以有效地做出一些具體的決定，比如對我們想要給我們的品牌附加些什么，我們可以為客戶創(chuàng)造怎樣的價值。”

“這意味著培生集團(tuán)對管理軟件不太感興趣，培生將把資源都投入到對學(xué)生和教師有‘直接影響’的課程資源和其他產(chǎn)品中。課件也是為培生集團(tuán)提供大部分營收的產(chǎn)品類別。”

在停止平臺服務(wù)后，培生將幫助LearningStudio和OpenClass的客戶過渡到其他學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)，但培生并未推薦特定的產(chǎn)品，同時巴恩斯也拒絕回答“逐步淘汰這些系統(tǒng)是否將導(dǎo)致裁員”的問題。

我們可以看到，培生正在剝離自己的非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)——學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)。截至目前，培生的幾項措施都在表明其對剝離“與教育無關(guān)產(chǎn)品”的決心。2015年秋，它出售了《金融時報》和《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》的股份，總價值約20億美元。

馬里蘭大學(xué)企業(yè)解決方案研究學(xué)者，Edutechnica博客管理者——克羅納（George Kroner）說，他對培生退出LMS市場的決定并不驚訝。

他表示，“培生LearningStudio的客戶大部分是大型營利性機(jī)構(gòu)（很多已經(jīng)快速萎縮或全部退出了該業(yè)務(wù)）或只是需要‘有在線項目就行’的小型學(xué)院，他們正在削減這方面的預(yù)算。”

鑒于以上原因以及營收的下降，克羅納認(rèn)為培生決定逐步停止LearningStudio和OpenClass“有其道理”，但這也使公司處于劣勢。

克羅納認(rèn)為，作為一個教科書出版商和學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)提供商，培生可以利用其平臺來推動學(xué)生、教師和大學(xué)教授成為自己的顧客。然而如今培生必須確保其課程材料與其競爭對手的系統(tǒng)能夠兼容，并且易于使用，才能贏得市場。

根據(jù)博客Edutechnica收集的數(shù)據(jù)，約5％的“700名以上全日制學(xué)生的大學(xué)”和約9％的“500至700名間全日制學(xué)生的大學(xué)”選擇了培生。

培生的例子，這是一個很好的變化的例子，實(shí)際上現(xiàn)在早已不是平臺的時代，模式和理論也已經(jīng)比較成熟，缺少的，是精心制作的內(nèi)容，哪怕是一個極小范圍的內(nèi)容。我們要知道創(chuàng)新在哪里，創(chuàng)新并不在為了追求完美自洽面對墻壁苦思冥想的理論家的書齋之上，創(chuàng)新在生活中、行動里。

如何激發(fā)創(chuàng)新

關(guān)于如何激發(fā)創(chuàng)新，我想舉一個實(shí)用的小例子，來自清華大學(xué)出版社引進(jìn)的一本書《Gamestorming:創(chuàng)新、變革&非凡思維訓(xùn)練》，原書名《Gamestorming:A Playbook for Innovators,Rulebreaker,and Changemakers》，學(xué)有余力的同學(xué)請看原版~

相對于這個迅速變化的世界來說，這是一本老書了。作者是Dave Gray，XPLANE創(chuàng)始人。與其說這本書是拿來閱讀的，不如說是拿來操作的。書里介紹了80多個游戲，從“游戲風(fēng)暴”的角度幫助企業(yè)和個人找到創(chuàng)新點(diǎn)、突破點(diǎn)和變革點(diǎn)，拓寬思維、洞察商機(jī)，讓企業(yè)和個人可以從容地應(yīng)對復(fù)雜多變的知識和信息時代。所以說起激發(fā)創(chuàng)新力，這本書可以說非常符合雞湯+實(shí)用的原則（硅谷雞湯+游戲指南）。

這本書對我啟發(fā)很大，比如“匹諾曹產(chǎn)品”。

在做產(chǎn)品的時候，我們經(jīng)常提到的是所謂的用戶需求/用戶畫像，或者是產(chǎn)品的使用場景等，在我們這樣說的時候，我們看似重視了產(chǎn)品的“使用者”——用戶們，卻自我定位在了一個冰冷的“工具”上，我們忽視了一點(diǎn)：在我們的認(rèn)知中，工具是固化的、沒有感情的、缺少互動的。

所以再怎么強(qiáng)調(diào)交互，如果有這樣的一個認(rèn)知預(yù)設(shè)，我們的思維就很難擴(kuò)展。

我們或許會理所當(dāng)然地認(rèn)為產(chǎn)品或者服務(wù)是區(qū)別于真實(shí)世界的生命體的。后來，AI給了我啟發(fā)。

“匹諾曹產(chǎn)品”就通過這個童話故事的預(yù)設(shè)，很容易給我們一個廣闊的想象空間。而正如書中說的，把產(chǎn)品想象成朋友而不是工具有很多好處。通過假想產(chǎn)品擁有生命，我們可以用全新的方法來給它賦予性格并改善功能。當(dāng)我們認(rèn)為產(chǎn)品沒有生命時，我們不可能用到這些方法。"匹諾曹產(chǎn)品" 游戲的設(shè)計目的是建立、完善、改進(jìn)并發(fā)展產(chǎn)品或服務(wù)的功能，使它對最終用戶更有價值。通過擬人化，我們可以更好地把它塑造成一個消費(fèi)者愿意帶回家的知心"朋友”。

甚至我們的擬人化研究可以這樣：把下面五個問題分別寫在掛圖紙最上面，每張掛圖紙一個問題：

我看起來像什么？

我的價值何在？

我的圈子是什么？

我有何不同之處？

我為什么而奮斗？

然后畫一個有路膊、腿和頭的人物來代表產(chǎn)品/服務(wù)。（這個人物應(yīng)該在整個游戲中一直使用。它的姿勢可以不同。） 并且想象現(xiàn)在這是一個成熟的，眾所周知的人物。

后面的一切就順理成章地腦洞大開了。

破壞式創(chuàng)新

剛才主要是從企業(yè)內(nèi)部如何激活創(chuàng)新來講，最主要的是關(guān)注于包括產(chǎn)品在內(nèi)的創(chuàng)新方法，這些游戲化的設(shè)置是激活創(chuàng)新思維的有效方式。那么，從更大的角度來看，外部環(huán)境又如何呢？

實(shí)際上，在變化莫測的信息時代，一個企業(yè)的生存除了要有黑客精神，要敢于突破、激發(fā)創(chuàng)新之外，還需要有一個區(qū)別于“科技創(chuàng)新”或者“產(chǎn)品創(chuàng)新”的概念，那就是最近謝德蓀(Edison Tse)教授的一本新書《重新定義創(chuàng)新》中提到的所謂“源創(chuàng)新”。

源創(chuàng)新相對于流創(chuàng)新，取自“開源節(jié)流”，對應(yīng)的概念是disruptive innovation破壞性創(chuàng)新和continuous innovation連續(xù)性創(chuàng)新。

信息時代的源創(chuàng)新，不是科技的創(chuàng)新，而是應(yīng)用科技能力的創(chuàng)新；不是只解決單一問題的創(chuàng)新，而是要解決系統(tǒng)問題的創(chuàng)新；不是企業(yè)內(nèi)部流程的創(chuàng)新，而是吸引上下游兩面市場成員融入共建生態(tài)系統(tǒng)的創(chuàng)新。

這是一本關(guān)于中國企業(yè)創(chuàng)新和中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的理論新著，提出了一個概念，一個對比，一個建議。

我的理解是，源創(chuàng)新的提出代表了一種極具顛覆性的新思維，也是信息時代的產(chǎn)物。

書中的例子非常經(jīng)典，無論是雅虎、谷歌還是蘋果，都是近代非常好的源創(chuàng)新的例子。有些道理是非常簡單而持續(xù)有效的，比如：為用戶提供價值。當(dāng)然，很多時候初創(chuàng)企業(yè)會覺得硅谷這碗雞湯太濃太害人，我的看法依然是：雞湯害不害人，關(guān)鍵在于怎么喝。即使是在生存線上掙扎的小企業(yè)，只要擺正位置、調(diào)整心態(tài)、適時而變，都是可以真正吸收到其中的養(yǎng)分的。而這些養(yǎng)分，是可以讓我們走得更遠(yuǎn)、更有價值的內(nèi)功儲備。

真正能被雞湯毒害的，是懶惰的賭徒和妄想主義者，毒害你的實(shí)際上是人性的貪婪。

書中舉了一個事實(shí)的例子：1955年的世界500強(qiáng)企業(yè)，到了2008年仍在世界500強(qiáng)的只有10%左右了。從這些歷史事實(shí)，我們看到，如果一個企業(yè)只關(guān)注它在原有市場的競爭力，而不尋求開拓新市場，必定難以持續(xù)發(fā)展。

在信息時代，企業(yè)需要全新的“動態(tài)戰(zhàn)略理論”，這理論必須根植于不確定而且常有變動的市場實(shí)際。

動態(tài)戰(zhàn)略理論的核心是：在信息時代，如能善于利用信息，它能提供的價值，會遠(yuǎn)比具體產(chǎn)品提供的多。具體產(chǎn)品能提供的價值只會隨著時間的推移而減少，但隨著時間的推移，信息在增加，我們可以從中提煉的價值也在增加。

是的，不要期望一勞永逸。

創(chuàng)新的基礎(chǔ)

關(guān)于這個問題，簡單開個頭。

一般我們都會認(rèn)為，創(chuàng)新是創(chuàng)意者的事情，或者我們經(jīng)常會說：天生不善于創(chuàng)新，甚至我們經(jīng)常給人貼標(biāo)簽，說這個人創(chuàng)意滿滿，那個人循規(guī)蹈矩。對小孩子也是一樣，如果一個孩子時不時冒出一些新奇的想法，活潑調(diào)皮，我們可能會說，這孩子機(jī)靈，而如果另一個孩子看上去很安靜，平時做事很認(rèn)真，我們可能就會說，這孩子很乖但是……這時候應(yīng)該警惕，其實(shí)我們或許高看了前者而低估了后者。

為什么呢？

因?yàn)椋瑒?chuàng)新不是天馬行空。

拿思維來講，我們經(jīng)常會把創(chuàng)新和發(fā)散思維對應(yīng)，也經(jīng)常會形成一個鄙視鏈，叫做：發(fā)散思維 > 集中思維。似乎發(fā)散思維要遠(yuǎn)優(yōu)于集中思維——這跟人類的心理是非常相關(guān)的：人們總是忽視或者輕視一些基礎(chǔ)的東西。

近些年來一直在批判學(xué)校教育中的集中思維模式，比如說教學(xué)大綱和考試。凡事過猶不及，在認(rèn)識到集中思維的缺陷的同時，我們需要反思這樣一件事：沒有規(guī)矩，怎成方圓？事實(shí)上，集中思維是一項基本功，它需要高度的專注，用來探究事物的本質(zhì)——它是思維的深度。因此在這件事情的實(shí)踐當(dāng)中，我們需要警惕矯枉過正。

雖然我們厭惡束縛，但沒有“束縛”就沒有真正的自由。思想領(lǐng)域也是如此。

我想說的是，創(chuàng)新的基礎(chǔ)其實(shí)并不完全在于一個游戲的激發(fā)或者是臨時的閃現(xiàn)，或者是一些神奇的套路。創(chuàng)新其實(shí)是來自大量的實(shí)踐和積累。

我們要創(chuàng)新，就一定要認(rèn)識到這一點(diǎn)。

提 問

我們一般來說認(rèn)同世界是變化的，那么，你是如何思考人類的認(rèn)知和智商的呢，他們是天生的嗎，固定的嗎，一成不變的嗎？