與上級進行績效溝通，對于沒有很好地達成工作結果的小伙伴而言，或許是件倍感壓力的事情。月末，負責招聘的Jack被叫到上級Kate的辦公室。“你覺得這個月表現如何？”Kate一如既往地單刀直入。“不太好，這個月到崗人數沒有達到預期的目標。”“Jack，那你覺得績效工資要扣多少？”目標既然沒有達成，也沒有什么好說的，Jack心里充滿沮喪，“Kate你定吧，我沒有什么意見。”“那就扣500吧，下個月繼續努力。”

“公司在創業階段，一方面沒有很好的雇主品牌吸引力，另一方面自己物色到了優秀的候選人，但預期薪酬超出預算太多，這也不能把責任全部算在自己身上啊。”推開辦公室的門，Jack感到無奈，也很無助。 Jack這個月在招聘上花了很大心思，對于薪酬不能滿足預期的候選人，也盡自己努力去挽留，但是最后卻得不到上級的認可。

管理者在領導團隊的過程中，除了下達任務，還有非常重要的輔導職能。在創業階段，招聘并不是容易的事，尤其對于優秀人才的招聘，更需要HR，甚至核心領導層花大量時間去物色人才、進行溝通，以及設計完善的入職安排及薪酬方案。對于Jack而言，或許他的能力現狀還不能支撐其完成招聘目標。Kate作為上級，應該花更多的時間與其探討本月的招聘過程，每一個環節Jack是如何思考及操作的，幫助他分析原因所在，并提供需要的資源支持。

注重過程的績效管理與注重結果的績效考核

在實施績效管理時，管理者容易將其與績效考核混為一談。以為將指標下達后，等著月末驗收就可以了。當然，對于能力優秀，主動性強且已經能夠勝任崗位職責的員工而言，不用太考慮過程的管理。但是對于剛承擔新職責、能力還不太足的員工，以及還沒標準化的工作流程，管理者僅僅進行績效考核只能適得其反，容易打擊員工的積極性。

在實施績效管理之初，管理者會希望達到以下幾個目標：其一，員工的工作目標與組織期望一致；其二，給予員工激勵感；其三，了解員工工作計劃與核心結果，并給予相應的支持。OKR能為管理者提供很好的目標制定與分解框架，但是其本身作為一個管理工具，并不能達到以上幾個目標。績效管理的核心在于持續地溝通——月初探討工作目標以及計劃，過程中及時跟進下屬的進展并給予輔導和支持，月末進行工作復盤并探討下個月的改進方向。

績效管理的理想狀態

Martin在接手管理客戶服務部的時候，花了大量的時間來確定月度目標和個人目標。部門會議之前，Martin先與每一位伙伴溝通次月應完成的目標，并鼓勵大家書寫自己認為應該解決的問題。會議上，除了說明部門的目標之外，還分享了對于每一個OKR的修改建議，并與大家進行探討。從目標制定之初，到最終確定每一個伙伴的OKR和發展方向，Martin與大家溝通了至少兩三次，最終與每一位伙伴達成目標的一致。

在往后的一個月中，能看到小伙伴很清晰自己的工作方向，并能夠自行安排優先順序，規劃自己的工作安排。看似Martin花了很多時間去確定目標與方向，但是卻能為部門接下來的工作帶來更高的效率。記得上級在輔導自己制定培訓計劃的時候，提到應該花至少4/5的時間去確定培訓的需求以及要解決的問題，真正實施培訓以及迭代的過程只需要1/5的時間就夠了。因為提出正確的問題往往是最困難，也是最重要的事情。

上周去參加了加藤嘉一的新書分享會，有幾位加藤嘉一在中國傳媒夢工坊輔導的學生也來到現場。會后他與學生們做了簡短的探討，過程中無不關心著每位學生這幾年的成長，面臨的人生選擇，以及如何思考自己的未來。雖然夢工坊結束后大家各自走向不同道路，加藤嘉一依然鼓勵著大家要多多交流，相互鼓勵與分享。特別認可他提到的一個觀點：如果一個組織不幫助每一個個體成長，這個組織就沒有存在的價值。我想對于績效管理而言，這也是其應該實現的核心價值。