廣州社工實務如今走過五年，五年前，廣州社工的實務從只有幾家機構的星星之火，如今已發展成一街道一家綜的燎原之勢。80年代初開始，內地開始恢復社會工作教育的時候，學界對社工的“本土化”就開始探討不休。近幾年來，廣州的社工實務開始發展的時候，業界對本土督導的培養也可謂苦心孤詣。

目前廣州家綜的督導主要有三個來源，一是外聘香港資深社工擔任督導，我謂之香港督導。這部分督導主要是給予一線社工實務上的指導，也包括整個項目的服務規劃意見。二是高校老師但當督導，廣州的社工機構有相當一部分有高校背景，部分機構會直接與孕育她的高校社工系的老師的有合作，由他們擔當督導，我謂之老師督導。從我個人所接觸的來看，老師督導一般是在家綜進行需求服務調查時候，給予指導和意見。同時，在家綜的興趣小組，社區活動的相關文書上簽名。第三個督導中，一部分是機構內部相對豐富經驗，能力較突出，并晉升為機構中高層管理者的社工，我謂之本土督導。其中多數已退居二線，最主要是負責管理整個機構或者家綜的運作，并在實務文書的最后簽名把關。另一部分是社工主任和個案主管，由實務能力較出眾的一線社工擔任，一般一個中心設有三到四名，他們則是中心實務最直接的督導，文書的第一次批閱，解答社工的服務疑難和負責設計服務領域的年度計劃。由于香港督導每個月只有一兩次到點進行督導，所以，當一線社工在實務上遇到困惑的時候，本土督導則需要為他們分享經驗共同探討解決方案。

督導有教育功能，支持功能和行政功能這三大功能。這三個功能在現下的實務模式中，發揮的情況如何呢？

先說一說督導的教育功能。毫無疑問，這一功能目前發揮最大作用的是香港督導，用“傳道授業解惑”來形容貼切不過。香港督導有著十多年的實務經驗，也有深厚的理論知識，在專業個案，專業小組的開展上，能夠直接給到一線社工具體而實在的教導，可以說是手把手教一線社工做實務。在大學的《個案工作》介紹了六種個案實務模式，而每一種模式也只有幾頁紙去介紹，其實能學到的是極其有限的，而在現實的實務當中，沒有任何一個理論是通殺任何一類個案的。在去年有好幾次的實務能力培訓，督導老師感到社工學習不夠專注的時候說：全中國（內地）還有誰像我一樣這樣教你們做個案。連一個極其細微的技巧和面談的問句都教到。你們在大學里的課堂上老師能教到你們這樣嗎。并非大學課程沒用，而是遠遠不夠用，這些具體而細微的技能培訓，較大程度上緩解了對實務能力提升的需求。

業界絕大多數社工皆認為個案是最考社工專業功力的一項，通常一個個案，督導有時也會進行團體督導，讓所有社工一起對個案的感覺（或者困惑），分析，跟進手法等進行討論，交換彼此的想法，其后再給予建議。這種機會一般較難得，通常在督導碰上中心的例會時候才進行。平時的個案跟進當中，通常是根據同工的跟進文書記錄進行督導，并與同工進行面談進行個別督導。其實無論是在團體督導當中，還是個別督導當中，運用該個案所使用的理論模式來分析個案，手把手教社工做個案和小組的督導方法都很濃重，甚至教導社工通過怎樣的問句和回應來進行個案。專家會在評估的時候，認為社工的個案，只是描述了情景，沒有理論分析，說到底又是指社工記錄個案沒有體現社工專業應有體現的東西，言下之意，即社工跟進個案的記錄，與業外人士記錄與一般人打交道的事情無多大差別。其實該如何記錄？專家只是說應結合理論去分析案主的問題，究竟怎樣結合卻又沒有具體意見，專家中也有香港的督導，也有曾經社工機構的管理人員和高校的老師。每個專家也有自己的看法，其實較難統一。初出茅廬的社工，在專業和技巧上的補給，需要極大地依靠香港督導。督導對社工的教育就是幫助社工提升專業的理論知識和服務技巧，所以督導者該同時具備較豐富的的實務經驗及較專深的理論知識。香港的督導在與社工講解理論的同時，也會分享眾多香港服務的經驗和手法，社工可以直接參考或加以變化而借用。個案小組社區是社工的三大直接工作手法，督導不僅在微觀的實務上給予指導和意見，家綜的服務是根據其社區的環境及資源情況而設計服務，督導的視野與眼界同樣需要較豐富的實務經驗和專深的知識。

香港督導一個月也只是一兩次到家綜進行督導，社工根據自己實際需要填寫督導需求表，再作安排進行督導。我曾設想，即使是進行需求調查，督導也能與社工一起做，通過督導對社區的觀察，與居民進行接觸，讓督導更好地了解到社區的需求和特點。但事實上，因為有指標，每個同工的督導時數也有指標要計算的。專家在評估的時候，都提及目前廣州各個家綜的服務，總體上顯得較分散和割裂，這些不足，督導也看到（評估專家里也有香港督導），實際上家綜面臨的各種困境又是與購買服務的模式或者購買方所協定的指標有關，或是用公式般的套話來講，與現時的政治文化相關，不論是香港督導，還是機構管理層，都難以短期解決這些問題。

督導的支持功能。社工為什么需要支持？其實每個人都需要支持，無論內心多強大的人。社工要體現對人的關懷，社工同樣需要面對情緒問題或心理的困擾，當這些問題或困擾會對工作或者生活產生干擾的時候，督導需要引導社工走出困境。當然，社工的朋輩督導也能發揮教育功能，同路人的角色也可使社工得到支持感。督導的過來人角色，也給了社工更多借鑒之處，當社工產生所謂的職業倦怠，支持感，督導給予的支持顯得相當重要。但很多時候，情緒的支持，成就感的發掘，工作團隊的同心協力等，還未能滿足社工所需的支持感。當社工不知道怎么做服務，發現自己做的實務沒專業性，感覺服務的成效極低的時候，情緒的疏導和朋輩的支持有時候只是揚湯止沸。因為很多時候，社工的無力感、倦怠感是來自不知道怎么做實務，做極都不好。如果督導教會社工如何做，做得更專業，其實就是最大的支持。在督導所發揮的支持功能上，大學老師督導在這方面發揮的作用微小，雖然有每周一個早上的高頻率到點，但實際上就極少能與社工進行交流，即使有也只是在需求調查的問句或者訪談的設計上征求意見，可能是因為社工時間分配不足，或者興趣小組也沒有多大被督導的需要吧。

現在有一個比較有趣的是，當社工對機構的管理有不滿情緒的時候，社工能放心地向香港督導進行宣泄，表達不滿。機構的某些管理制度會直接影響社工的薪酬福利，也會影響到服務的開展，社工可以向香港的督導盡情傾吐宣泄，也敢于放心表達的對管理意見，畢竟，香港督導始終是“外人”，而本土督導，首先作為機構的中層及以上的管理人員，始終是一種上司與下屬的關系，對于機構管理的不滿或意見，會有多少社工做到直言不諱？社工與香港督導可以亦師亦友，與本土督導能嗎？

我個人把督導的行政功能理解為督導對機構和中心管理事務的參與和主導，其實就像任何一個組織里的中高層領導。既然是管理，來來去去也離不開制定計劃，設定戰略目標，管理人力資源，鏈接社會資源，搞好公關等等。從我的個人體會而言，本土督導的雙重身份下，支持功能是發揮挺尷尬的。其實本土督導在督導角色的承擔上顯得有些尷尬。督導的三大功能，每個功能都有承擔到，但其實每個功能所發揮作用都不明顯，有時候甚至是似有若無。但三大功能當中，本土督導發揮最大的，目前也只能是行政功能。

社工機構也是一個科層制組織，科層制是排除私人感情的，是不能不講心，但督導要使社工獲得支持感卻要講心。雖然在機構中的非正式群體，但其中又豈會有不是同一陣線的領導？社工個別督導的時候，當社工需要情緒支持的時候，社工希望督導能把自己當成案主，如果像一般的組織的領導向下屬那樣來教育，斥責，所謂的進行思想工作，這樣能使社工得到支持感嗎？不被傾聽，不被接納，談何支持？社工獲得支持感是可以幫助社工保持工作熱情，獲得滿足感和成就感，或許這樣的要求不合理吧。本土督導與下層社工之間是存在權力架構的，一個上級對下級的關系，而督導者與被督導者之間，信任關系同樣是極為重要的，存在權力架構的上下級，可以做得到嗎？本土督導其實也只有兩三年實務經驗，無論是實務經驗積累，還是專業知識的儲備，還遠遠未能滿足社工在實務上的需要的指導。前面提到，社工的支持感獲得，很大一部分是來自有人教會他怎么做實務，而這一部分，社工目前更多是依靠香港督導。平心而論，在社工當中，實務能力鶴立雞群者，畢竟是極少數，雖然不乏較突出者，但社工的實務畢竟是要求有所積累和沉淀的，本土督導也需要時間，更需要回歸實務。某程度上，督導營造良好的工作氛圍，在管理制度上傳達到對社工的關懷，工作上支持和鼓勵，對社工來講其實已是一種支持。

本土督導需要培養，沒有錯，而且本土督導的模式，也不一定按照香港或者西方國家的模式來發展或培養。但就現階段來講，培養本土督導，我認為需要改進是要側重實務。社工主任和個案主管其實是本土督導中承擔更多教育功能，他們更直接督導社工，更靠近實務前線。目前的督導培訓崗位幾乎被項目主管或機構的高層領導壟斷，這也并不過分。可是，當這部分督導卻又沒有再回到督導社工的實務中來，學了就是學了。可能督導在行政功能上已使用了督導班所學，只不過我不知道而已。但是，我們培養本土督導，不正是為了以后不再依賴香港督導嗎？那么，督導班畢業的督導們，不趁新鮮滾熱辣回歸實務，更待何時？又或者，會擔心社工還是會傾向選擇香港督導，督導班培養的督導受到冷落，對他們反而是打擊。那么督導們，你們是不是先要回到實務中來呢？不出三五年，一線社工的實務經驗要比督導的要多，那時候，你還有信心督導經驗豐富你甚多的社工嗎？雖說目前社工更多需要依靠香港督導，但本土督導和朋輩督導也能在教育功能上有所發揮。

“不想當將軍的士兵不是好士兵”，不行當督導的社工不是好社工。至少從薪酬上，沒有幾個愿意一直拿低工資。如果有職位可以提供給社工晉升，所以也沒有幾個是不愿意。而當社工一旦晉升，有開始遠離實務，轉為處理繁雜的行政事務，這對社工的實務能力的提升是不利的。如果說，“不想當將軍的士兵不是好士兵”，那么“不身先士卒的將軍不是好將軍”，同理可得，不一馬當先帶領社工做實務的督導也不是好督導。既然督導的實務經驗也不甚豐富，那么與同工一起做實務，也是一個必要的積累。軍校的培養的將軍不帶兵打仗，紙上談兵難道可以運籌帷幄之中，決勝千里之外？家綜由主任和副主任負責管理，在兩人的分工上，并未感覺到兩人的職責分工是明確的。兩者在督導的職責或者功能上，如能更明確些，對督導能力發展或發揮督導的功能會有利。

無論以后的督導模式發展成怎樣。香港督導在短期內還會繼續存在與廣州的社工機構當中，社工的督導其實是一個矛盾體，行政人員的督導就一定不能很好地發揮支持功能嗎？這值得探討。個人認為，無論是督導的教育功能，支持功能還是行政功能，社會工作督導歸根結底的目的皆是為了向居民提供更優質的服務。廣州社工服務就像“初歸新婦”，社工督導也是“落地孩兒”，廣州的社工服務還有很多需要做的更優質，社工督導培養還可以做的更好。今年是政府購買社工服務的第一個三年周期期滿之年，究竟以后廣州的家綜是目前這樣眾多機構百花齊放景象？是演變成“群雄割據”——由十幾個實力強勁的機構逐鹿的局面？還是變成一個誰也沒料到的狀況呢？剛剛培養起來的本土督導何去何從？只能拭目以待了。

拙作根據個人工作經歷和感受而寫，觀點僅僅是個人愚見，無攻擊任何個人和組織之意。