作者沃爾特·艾薩克森（Walter Isaacson），《喬布斯傳》的作者，是喬布斯生前精心挑選全美優秀傳記作家。他還擔任過美國有線電視新聞網（CNN）的董事長和《時代周刊》總編輯，寫過《富蘭克林傳》、《愛因斯坦傳》等書。正因為寫作《喬布斯傳》，艾薩克森把撰寫這部數字時代英雄群像的《創新者》推遲了3年，在這之前他已為寫這本書籌備了十幾年。
《創新者》梳理了計算機和互聯網從無到有、將近200年的歷史進程。在這200年波瀾壯闊的歷史中，有無數的人物出現。我們現在生活的數字化時代，就是這群技術狂人和鬼才程序員們顛覆世界、團隊創新而來的。這本書講的就是這一段群星璀璨的歷史和這些創新者人物的群像。
IT發展史上重要的“創新者”
第一個人物是現代計算機理論的先驅，她是位女性，名叫埃達，她的父親就是大名鼎鼎的英國浪漫主義詩人拜倫。埃達總結提煉出影響現代計算機理論的幾個概念，對后來計算機的發明影響很大。
第二個人物是數學家艾倫·圖靈。他最早提出了“邏輯計算機器”和“二進制”的想法。
第三個人物是科學家馮·諾依曼，這是一個集數學、物理學、博弈論等交叉學科于一身的大神級人物，他最早提出了計算機內部需要有存儲程序的概念，這對計算機的發展非常重要。
這三個人物提出的理論對實踐的操作起到了引導作用，人們就是在實踐中不斷地印證和修正理論，才推動了科學的發展。
所以，在20世紀的30年代到40年代，在哈佛大學、麻省理工學院、普林斯頓大學、貝爾實驗室，還有后來被炸毀的一個柏林的公寓里，都誕生過各種現在看起來不那么完善的電子計算機，一個個想法被證實或證偽。
計算機為什么會集中誕生在那個階段？那是因為在二戰之前，由于軍方的需要，美國招募了很多數學家、物理學家、化學家、工程師，有大量的試驗和計算工作。很多專家在一起計算火炮彈道路線、破譯密碼、研制原子彈，迫切需要加速計算機的研發，尤其是在珍珠港事件爆發以后，貝爾實驗室接受了上千個軍方的研究項目，一度達到了9000名員工，當時最頂尖的技術成就，包括原子能、雷達和互聯網都是戰爭催生的產物，更是團隊協作的產物。
而對互聯網貢獻最大的，是美國國防部的利克萊德博士，他在1963年提出“把幾個不同的中心用統一的語言聯接成網絡”。互聯網更是一種協作的產物，天生地具有協作的基因。互聯網真正做到了普通人制造內容，普通人分享內容。
這本書的一個重要觀點是：創新通常都是一項團隊工作，它需要有遠見的科學家、領導者和工程師之間的合作，這是一個集思廣益的成果。我們這個時代最重要的技術，都是無數個微創新加上少量突破性飛躍獲得的。
IT發展史對今天的啟發
1.創意需要碰撞，我們要給創新提供必要的環境。
貝爾實驗室是美國電報電話公司下面的著名研發機構，這個機構平均每天能研發出4項專利。
它在新澤西州有一個占地200英畝的園區，就像大學校園一樣，有各種實驗樓，但又不像大學那樣，把各個專業孤立地安排在不同的大樓里。他們十分清楚，創意會在人們偶然的碰面和頻繁的接觸中出現。
所以他們這樣設計了整個園區：所有大樓之間都是相互連通的，這樣就避免了不同部門之間的地理隔閡，員工之間可以進行自由交流，近距離接觸。這些大樓之間的走廊非常長，有的甚至超過了兩個橄欖球場的長度。這種設計是為了增加不同才能、不同專長的員工碰面的機會。
創意的火花不是來自突如其來的靈感，而是很多種想法相互碰撞的結果。
2.新技術離不開嗅覺敏銳的企業家，企業家才能開拓市場。
創新的出現大致會有這三個階段：第一個階段是科學家主導的發明階段；第二階段是由工程師主導的生產階段；第三階段是由企業家研究如何為產品打造市場的階段。
1950年代，當時的一家電子公司——德州儀器公司的老板帕特·哈格蒂，就是一個市場嗅覺靈敏，敢做敢當的企業家。
德州儀器公司運用價格低廉的晶體管，生產出一種袖珍收音機。這種袖珍收音機只有一盒索引卡片那么大，有4個晶體管，售價還不到50美元。一年就售出了10萬臺，成為歷史上最受歡迎的產品之一。這說明，開辟新市場的價值要遠遠高于爭奪現有市場的份額。
后來，哈格蒂還提出產一種小到能放進襯衣口袋的便攜式計算機，從而創造出一個全新的市場。
這些消費產品改變了人們對電子技術的看法，它不再是大型企業和軍隊的專屬領域，而是實現個性、自由和創意的工具，甚至還帶有一點叛逆精神。這也是數字時代的一個核心主題：技術使設備變得個人化。它不再是一臺共享設備，而完全可以根據你自己的需要來使用。
所以說，新技術的出現離不開這些有敏銳嗅覺的企業家，他們能快速地把技術市場化，他們對技術市場化的洞察力，開辟全新市場的能力，都值得我們學習。
3. 平等、自由的企業文化才能催生更多創意。
英特爾公司有三位創始人，就是諾伊斯、摩爾和格魯夫。后來影響整個硅谷的英特爾文化，就是由這三位領導者共同締造的。
在英特爾公司，沒有等級，沒有專用的停車位，連公司創始人在內的所有人都在一個開放的空間工作。今天硅谷和國內的很多互聯網公司都繼承了這種平等的精神。
在英特爾，員工不需要按照指揮鏈逐級匯報，如果你想和某位管理者商談，直接過去跟他說就好了。級別較低的工程師也被放手能去解決一些問題，而不用去找更高層的管理者。
英特爾的業務部門也不用向頂層管理者遞交計劃，它們就像自行經營、體制靈活的小公司一樣，有權自主采取行動。有些決策即使需要其他部門配合，比如新的營銷計劃或是調整產品策略，也不用把問題交給老板來決定。
當然，采用這種管理風格，也需要有人來樹立紀律。英特爾剛成立時，格魯夫就擬定了一些管理辦法，他創造了一種員工要為自己的草率負責的環境，一旦失敗就要承擔后果。
4. 成功的團隊需要一種特別的領導，他們懂得鼓舞士氣，又注重培養人才，知道什么時候該堅持自己的想法，什么時候應該聽取質疑者的意見。
相反，過于自大、獨斷的領導者只會破壞創新。這是一個反面教材。
美國貝克曼儀器公司下面有個半導體實驗室，它的領導者肖克利是晶體管的發明人之一。肖克利的科研能力很強，但他的短板是對別人不信任，即使是對自己的同事，也常會表現出一種猜忌和爭強好勝。
他的個性偏執體現到工作的方方面面，比如，一位秘書在開門的時候被一枚圖釘劃傷了手指，肖克利卻認為這是有人想陷害他。于是他要求公司的每一位員工都必須參加一次測謊測試，后來遭到大部分員工的拒絕。肖克利還要求員工的論文必須把他署名為合著者，公司提交的大部分專利申請也要這么做。
后來，8名工程師無法忍耐，組織了一場反叛，跳槽另組了一家仙童半導體公司，這就是著名的仙童“八叛逆”事件。仙童公司此后成了微芯片的創造者，把成千上萬個晶體管塞到了芯片中。
這個案例告訴我們，成功團隊的領導懂得鼓舞士氣，又注重培養人才，在自身競爭力過硬的同時，也懂得如何與別人合作。
以上這些協同創新的正反案例，對企業、創新者都有很好的借鑒價值。我們可以對照一下，看自己的下一步應該怎么做。
縱觀整個計算機和互聯網發展史，我們可以得出這樣的結論：科技發展的過程就像建造大教堂一樣，在幾百年的歷程中，不斷有新人加入，每個人都會在現有的基礎之上加一塊磚，每個人都會說：“我建了一座大教堂。”每一個新的創造都是以前人的積累作為基礎的。
