作為互聯網從業者而言，對于李明遠并不陌生，其個人身上有太多光圈，21歲打造全球最大熱門的中文網上社區，29歲晉升為百度副總裁，一度被公認為百度未來的接班人，今天我有幸聽完其關于產品的分享課，引發不少思考。
李明遠將產品從0到1分為以下五個階段：
階段一：立項（該不該做）
由于我最近也處于一個新項目的立項階段，昨天在公司也是不斷經歷頭腦風暴，而關于一個項目／產品該不該做，其實是后續一切的起點。
產品到底是什么？跟昨天文章聊的運營一樣，其實不同人也有不同的理解，而李明遠給出的定義則是，產品為一個廣義的概念，不僅是前端的功能，還有后端的邏輯、潛藏的指導思想等，最終用戶可感知的所有的全集，定位為產品。
關于一個產品／項目該不該做，首先需要反思的是我們自己到底適合做什么，也就是自我定位，喜歡什么，擅長什么，又愿意堅持什么。知識的深度決定了迭代的速度和成功率；知識的廣度體現在差異化和布局前瞻性、危機存活幾率。
并且需要具有一定的判斷力，某一個點做或是不做，能夠給出自己的判斷，但作為負責人不要試圖定義每一個執行的細節，不要討論不該討論的問題，應當盡可能抽象化地提出要求。
階段二：產品定義（能不能做）
關于產品是否可以開始做，我們不能盲目，需要進行競品研究、市場分析、客群分析、能力儲備以及擁有一定的預見性，來決定能否執行接下來的動作。
在決定做產品后，需要去思考產品的切入點，找到到底是解決用戶的何種需求。而幾乎所有產品都是去占有用戶的時間，可用戶的時間確是確定的，所以我們需要思考如何讓其心甘情愿的交出自己的時間。并且用戶的學習能力雖然強，但是他們通常很懶，我們需要注重長尾的懶用戶需求，更珍惜學習能力強的用戶行為軌跡和相關反饋。
比如淘寶不是賣衣服的，而是賣穿著衣服的照片，用戶看到照片后帶入自己的感受，從而達成了最終的交易。互聯網做產品的人，從需求感受出發，看到的視角會更全面。
關于新產品的推出，盡量需要滿足差異化和被需要，差異化可以是人群定位上的，也可以是形式上的，甚至是加減聚焦，合并同類項；而被需要則是指市場容量還存在，且不會被快速替代，寡頭競爭的市場中。如果是功能上的差異，則需要考慮是否高頻和大眾化，如果不是高頻那么做了也不易察覺，只是為用戶份額領先者打工；如果非大眾化，則難以形成期望口碑，繼而形成規模效益。
階段三：組織實施（搭建什么樣的團隊）
公司四大主體：任務、心、環境、自身，管理的核心是找到這四個部分的平衡點，從這點上來說產品和公司很相似。而人才管理的四大關鍵點：選、用、育、留，對于創新型企業最重要的是“選”，選對了人比什么都重要。
具體的組織實施環節，我們需要根據在產業里的位置戰略部署，來選擇是單點突破還是平臺戰略，最終確定搭建怎么樣的團隊。而我們希望的穩定團隊，創始人非常重要，需要及時的把信息傳達給團隊，而整個團隊又需要擁有抗擊打能力和耐力。
階段四：商業模式（具備盈利能力）
用戶使用產品有三個階段：1.可以有，也可以沒有，對用戶來說是使用頻次的關系；2.需要有：對產品產生需求與依賴，但關鍵在于產品是否具有替代優勢；3.離不開：產品提供了足夠高的壁壘，用戶已經離不開產品。
當產品發展到不同階段，勢必面臨企業轉型以及商業模式上的迭代，比如滴滴、蘋果等企業，都是在不同的時間段去重構最適合自己的盈利模式；而只有在駕馭的商業領域內，將商業模式做到極致，壁壘才會凸顯；并且只有商業模式清晰、盈利模式才能形成使命價值觀。
階段五：建立企業機制和文化（制度和價值觀）
一個好的企業，一般都具備三大機制：決策機制，這點非常重要，需要做到公平透明公開客觀；評價機制，由激勵因子、保健因子雙螺旋構成，但不是簡單的滿足；獎懲機制，功過明確告知，讓每個人知道自身對于企業的價值。
在此李明遠提出一個特別的觀點，認為最有效的獎懲，就是對產業鏈結構簡單或創新型的組織重獎（如：營銷公司、投行、技術創新型公司），而對邊界清晰的組織重罰（如：交付型企業、制造型企業）。
以上為今天學習的復盤，另外昨天我發了老黃在一塊聽聽上的運營分享后，有小伙伴留言需要整場分享的筆記，直接后臺回復“運營筆記”即可。
