本文源于5月6日李明遠(yuǎn)老師在混沌研習(xí)社上的產(chǎn)品主題演講，題目為《從產(chǎn)品出發(fā)，構(gòu)建企業(yè)根基》，從產(chǎn)品總監(jiān)甚至是CEO的視角對(duì)產(chǎn)品發(fā)展的五個(gè)階段展開敘述，分享了老師多年產(chǎn)品管理心得，可謂干貨滿滿。本文將分為三個(gè)部分，第一部分演講內(nèi)容做全面總結(jié)，第二部分從產(chǎn)品經(jīng)理視角進(jìn)行解讀和思考，第三部分個(gè)人所得。

先來(lái)介紹一下李明遠(yuǎn)老師，2007年，24歲的李明遠(yuǎn)受命從零開始組建百度歷史上第一個(gè)獨(dú)立事業(yè)部——電子商務(wù)事業(yè)部，負(fù)責(zé)旗下百度有啊和百付寶等業(yè)務(wù)；引領(lǐng)百度數(shù)個(gè)億級(jí)產(chǎn)品，一手打造了百度貼吧、知道、百科、百度有啊、百度云等產(chǎn)品體系。29歲晉升為百度副總裁，成為百度史上最年輕副總裁；30歲晉升為E-Staff成員，正式進(jìn)入百度最高決策層；31歲當(dāng)選為中央國(guó)家機(jī)關(guān)青年聯(lián)合會(huì)第五屆委員會(huì)委員及中國(guó)青年科技工作者協(xié)會(huì)委員，這簡(jiǎn)歷真可謂是人生贏家了，我們先來(lái)回顧一下整場(chǎng)演講的內(nèi)容。

一、演講內(nèi)容做全面總結(jié)

階段一：立項(xiàng)——該不該做

李明遠(yuǎn)老師根據(jù)用戶依賴性，將產(chǎn)品分成三個(gè)層級(jí)，第一層級(jí)，對(duì)用戶來(lái)說(shuō)可有可無(wú)；第二層級(jí)，讓用戶產(chǎn)生一定依賴，如電動(dòng)剃須刀；第三層級(jí)，讓用戶離不開，如微信。層級(jí)之間的差異關(guān)鍵是新的解決方案和原有解決方案的對(duì)比優(yōu)勢(shì)如何。

什么樣的產(chǎn)品成功概率更大？喜歡+擅長(zhǎng)+堅(jiān)持=產(chǎn)品成功概率大，如果特別喜歡，那么很容易堅(jiān)持，可以通過(guò)學(xué)習(xí)來(lái)達(dá)到擅長(zhǎng)，產(chǎn)品容易成功；如果擅長(zhǎng)某個(gè)方向，做的過(guò)程中會(huì)投入更多，進(jìn)而慢慢喜歡，再加上堅(jiān)持做，產(chǎn)品成功概率依然很大；如果既不喜歡，也不擅長(zhǎng)，那還是算了，單純的堅(jiān)持沒(méi)有意義。阿里前副總裁衛(wèi)哲曾分享過(guò)馬云的類似觀點(diǎn)，要想產(chǎn)品成功概率大，參與產(chǎn)品創(chuàng)建的人首先要熱愛這個(gè)產(chǎn)品，一定要主動(dòng)參與，如果是被指派負(fù)責(zé)某個(gè)產(chǎn)品，則不會(huì)全情投入，幾乎都會(huì)失敗，阿里的成功案例，鼓勵(lì)內(nèi)部員工自發(fā)創(chuàng)業(yè)，投資200萬(wàn)人民幣做出價(jià)值超過(guò)10億美金的阿里媽媽。

判斷力。決定產(chǎn)品yes or no！不要討論不該討論的問(wèn)題，要盡可能抽象化的提出問(wèn)題！不要試圖定義每一個(gè)執(zhí)行細(xì)節(jié)！首先要清楚，在立項(xiàng)階段不適合討論具體執(zhí)行的細(xì)節(jié)，而是應(yīng)該更多的思考當(dāng)下的時(shí)點(diǎn)機(jī)會(huì)是什么，用什么樣的產(chǎn)品可以解決用戶什么痛點(diǎn)，不要提類似的的問(wèn)題：“你感覺(jué)這個(gè)產(chǎn)品用戶會(huì)喜歡嗎？”我們可以看到大量的產(chǎn)品是剛開始定方向的時(shí)候定對(duì)了，立項(xiàng)時(shí)可能難度還極大，但是隨著發(fā)展，一些細(xì)節(jié)困難被新技術(shù)和新材料所解決，如特斯拉最初原型機(jī)只能開五分鐘。所以在決定該不該做的時(shí)候，更多的是看產(chǎn)品應(yīng)用場(chǎng)景，需求頻次，可能的市場(chǎng)規(guī)模，新產(chǎn)品對(duì)原產(chǎn)品的顛覆性，時(shí)間點(diǎn)對(duì)不對(duì)，還需要回答一個(gè)問(wèn)題，用什么產(chǎn)品去承載你所立之項(xiàng)。

技術(shù)和產(chǎn)品的協(xié)作。李明遠(yuǎn)老師重點(diǎn)提到了團(tuán)隊(duì)中開發(fā)和產(chǎn)品的關(guān)系，建議要讓開發(fā)一定程度跳出執(zhí)行層面，從擴(kuò)展屬性出發(fā)，進(jìn)行前瞻性提問(wèn)，而非靜態(tài)關(guān)注每個(gè)項(xiàng)目的成功率，也就是說(shuō)產(chǎn)品或功能是否滿足需求不應(yīng)該是開發(fā)關(guān)心的問(wèn)題。產(chǎn)品經(jīng)理需要將用戶反饋和判斷，及時(shí)與團(tuán)隊(duì)溝通，讓團(tuán)隊(duì)成員清楚產(chǎn)品的整體規(guī)劃，這有助于開發(fā)從擴(kuò)展性，架構(gòu)和連續(xù)性上做更好的準(zhǔn)備。

階段二：產(chǎn)品定義——能不能做

首先，需要看產(chǎn)品解決了用戶何種需求，這個(gè)痛點(diǎn)的解決占用用戶多少時(shí)間，解決方案的成本如何（新解決方案成本上降低的比例決定了產(chǎn)品未來(lái)的受歡迎程度），產(chǎn)品的使用頻次和規(guī)模會(huì)影響其未來(lái)定價(jià)能力和溢價(jià)能力。頻次高，可以考慮客單價(jià)低，如天貓超市和京東超市；頻次低，則需要客單價(jià)高，否則沒(méi)有辦法維持商業(yè)運(yùn)營(yíng)，如房多多，汽車之家，眼鏡銷售。

4步判斷產(chǎn)品能不能做。競(jìng)品分析，市場(chǎng)分析，客群分析，能力儲(chǔ)備。競(jìng)品不光是同類型產(chǎn)品，而且需要基于用戶畫像，發(fā)現(xiàn)潛在競(jìng)品。

產(chǎn)品經(jīng)理需要與用戶緊密聯(lián)系，用戶可以粗略分為老用戶，新用戶，深度用戶，輕度用戶。輕度體驗(yàn)用戶一般會(huì)比較懶，產(chǎn)品需要尊重這些用戶，為其提供便捷。更需要珍惜深度學(xué)習(xí)型用戶，百度最初招聘產(chǎn)品經(jīng)理就是那些體驗(yàn)產(chǎn)品后，編輯測(cè)評(píng)或提供系統(tǒng)性反饋意見的用戶。

差別定義。新產(chǎn)品的推出要盡量滿足“差異化”和被需要，差異化可以是人群的差異化，被需要是指市場(chǎng)容量還存在，且不會(huì)被快速替代，寡頭競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較好。競(jìng)爭(zhēng)都是先多后少，然后再多的過(guò)程。比如手機(jī)行業(yè)，最初中國(guó)有上千個(gè)品牌，經(jīng)過(guò)一輪廝殺剩下幾個(gè)品牌，而今天手機(jī)品牌又有所增加，而類似于vivo和oppo這樣的公司找到了拍照+快充+渠道的套路，沖到銷量前兩位。差異化的點(diǎn)，若體現(xiàn)在功能上，則要考慮該差異化是否是高頻和普通的。不是高頻，則做了也不容易被察覺(jué)，是為用戶份額領(lǐng)先者打工。不是普通，大眾使用感受到的差異化很難形成口碑，很難產(chǎn)生規(guī)模效益。

效率。李明遠(yuǎn)老師強(qiáng)調(diào)的效率是指團(tuán)隊(duì)需要非常清楚目標(biāo)是什么，看到目標(biāo)與現(xiàn)狀的差異，實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品的成本及團(tuán)隊(duì)能力考量。這部分內(nèi)容阿里巴巴前副總裁衛(wèi)哲老師曾經(jīng)做過(guò)系統(tǒng)分析，后續(xù)會(huì)整理分享。

階段三：組織實(shí)施——搭建什么樣的團(tuán)隊(duì)

選擇單點(diǎn)突破還是平臺(tái)戰(zhàn)略？以小米為例，雷軍將小米的的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)定義為鐵人三項(xiàng)：硬件+團(tuán)隊(duì)+互聯(lián)網(wǎng)，李明遠(yuǎn)老師感覺(jué)這個(gè)類比和小米的實(shí)際情況不符，小米實(shí)際上做的是百米飛人，因?yàn)殍F人三星很難出明星，硬件為發(fā)燒而生的概念更像是百米賽跑，就是短時(shí)間對(duì)抗產(chǎn)生明星，提到百米大家都能想到博爾特，提到110米攔，大家都會(huì)想到劉翔，提到鐵人三項(xiàng)，你會(huì)想到誰(shuí)？我們今天看到的小米在只能硬件平臺(tái)上很強(qiáng)，其團(tuán)隊(duì)和互聯(lián)網(wǎng)是為硬件服務(wù)的，可以看一下應(yīng)用下載排行榜中，小米的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品下載量，如果是互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)，應(yīng)該是小米的應(yīng)用下載量排名靠前。

找什么樣的人組建團(tuán)隊(duì)？人是團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵，創(chuàng)業(yè)過(guò)程中人的選，用，馭，留是最關(guān)鍵的。選對(duì)人特別重要，這一點(diǎn)與《重新定義公司》中的觀點(diǎn)高度一致，google招聘可能需要經(jīng)歷幾十輪面試，就是要通過(guò)層層面試選擇創(chuàng)意精英。阿里巴巴則是通過(guò)人效進(jìn)行控制，如果你們部門需要招聘，那么你們部門每增加一個(gè)人，部門需要增加100萬(wàn)的KPI指標(biāo)。當(dāng)選對(duì)了人，用和馭就很容易。李明遠(yuǎn)老師回憶了在百度時(shí)候的招聘，那時(shí)候還沒(méi)有BAT的概念，招聘進(jìn)入百度的人可能能力不是最好的，但多是因?yàn)楦杏X(jué)百度正在做的事情是有意思的，有發(fā)展的，有極大進(jìn)步空間的，面試者來(lái)百度為了讓百度變得更好，為公司附能。而成為BAT后，招聘的人才能力上提高了很多，但是心態(tài)變了，他們感覺(jué)進(jìn)入百度是一種成就，是公司為人附能。

對(duì)于校園招聘的新員工培訓(xùn)，可以宣傳企業(yè)文化，用夢(mèng)想和愿景驅(qū)動(dòng)員工。而對(duì)于社招的新員工培訓(xùn)，需要將企業(yè)中做過(guò)的試錯(cuò)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行傳達(dá)，否則新人進(jìn)入后很可能依然去嘗試那些已經(jīng)驗(yàn)證過(guò)的，做那些行不通的試錯(cuò)。

如何形成穩(wěn)固的團(tuán)隊(duì)？現(xiàn)在公司的創(chuàng)始人需要將1/3的精力給投資人，1/3的精力參加行業(yè)會(huì)議交流學(xué)習(xí)，1/3的精力留給自己的團(tuán)隊(duì)，留給公司團(tuán)隊(duì)這部分極其重要，因?yàn)橹挥兄袑永斫鈩?chuàng)始人的戰(zhàn)略和意圖，執(zhí)行上才不會(huì)出大問(wèn)題，所以創(chuàng)始人一定要注重于團(tuán)隊(duì)的溝通交流。李明遠(yuǎn)老師將公司的團(tuán)隊(duì)管理類比為搏擊，搏擊中只需要注意兩點(diǎn)：抗擊打能力和體能。對(duì)應(yīng)到企業(yè)上來(lái)，團(tuán)隊(duì)需要能夠扛得住競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊，而且需要抗的夠久，就像千團(tuán)大戰(zhàn)，共享出行大戰(zhàn)，O2O大戰(zhàn)，現(xiàn)在的直播平臺(tái)大戰(zhàn)，共享單車大戰(zhàn)，最終考驗(yàn)的是團(tuán)隊(duì)的耐力，和你來(lái)我往中的抗擊打能力。

階段四、商業(yè)模式構(gòu)建——如何盈利

只有清晰的商業(yè)模式、盈利模式才能形成使命價(jià)值觀。當(dāng)下的創(chuàng)業(yè)很難不考慮盈利，先圈用戶，人口紅利期已過(guò)。對(duì)于大公司，企業(yè)轉(zhuǎn)型伴隨著團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)重組，進(jìn)而帶來(lái)商業(yè)模式轉(zhuǎn)換。李明遠(yuǎn)老師以蘋果舉例，喬布斯時(shí)代的蘋果，聽完發(fā)布會(huì)用戶會(huì)對(duì)拿到新品有強(qiáng)烈的期待，而今天的蘋果公司，發(fā)布會(huì)依然火爆，用戶也依然會(huì)選擇蘋果，但是已經(jīng)沒(méi)有那么強(qiáng)烈的對(duì)于新品的期待了。庫(kù)克時(shí)代的蘋果調(diào)整了公司的商業(yè)模式，其單品的利潤(rùn)依然很高，所以當(dāng)初做空蘋果的投資人虧了很多。但是蘋果現(xiàn)在看很難再有突破，因?yàn)槠鋯纹返睦麧?rùn)是固定的，再來(lái)看特斯拉，google和uber則還可能長(zhǎng)得特別大，吃穿住行中的行，作為底層剛性需求，未來(lái)技術(shù)變革可能將出行這個(gè)領(lǐng)域完全顛覆，而這種對(duì)已有服務(wù)的徹底性顛覆，利潤(rùn)可謂上不封頂。

階段五、建立企業(yè)機(jī)制和企業(yè)文化——制度和價(jià)值觀

大型企業(yè)的三個(gè)機(jī)制。決策機(jī)制，評(píng)價(jià)機(jī)制和獎(jiǎng)罰機(jī)制。決策機(jī)制需要公開、透平、客觀、公平；評(píng)價(jià)機(jī)制需要采用雙螺旋分析，不簡(jiǎn)單是員工需求的滿足，需要分為激勵(lì)因子和保健因子；獎(jiǎng)罰機(jī)制則可以進(jìn)行選擇，做上限管理（獎(jiǎng)）還是下限管理（罰），創(chuàng)新型公司需要做好上限管理，一定程度包容犯錯(cuò)；而交付型企業(yè)和制造企業(yè)則需要強(qiáng)調(diào)下限管理，也就是通過(guò)罰來(lái)界定邊界。如果交付型公司強(qiáng)調(diào)上限管理，可能導(dǎo)致主營(yíng)業(yè)務(wù)被忽略，所有部門都為了拿到獎(jiǎng)而參與到創(chuàng)新競(jìng)賽中，進(jìn)而導(dǎo)致主營(yíng)業(yè)務(wù)出問(wèn)題。

二、從產(chǎn)品經(jīng)理視角進(jìn)行解讀和思考

通常情況下，一款產(chǎn)品該不該做，能不能做都是由產(chǎn)品總監(jiān)和CEO決定的，而到了產(chǎn)品經(jīng)理和高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理需要決策的是某些功能該不該做，能不能做，什么時(shí)候做。有時(shí)，公司為了探索新的領(lǐng)域，可能會(huì)讓一個(gè)高級(jí)產(chǎn)品帶隊(duì)做一些新方向的嘗試，但一般資源不會(huì)投入太大。結(jié)合李明遠(yuǎn)老師的分享，我將自己的理解和思考進(jìn)行總結(jié)。

1、程序猿與產(chǎn)品狗

一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)中，必然會(huì)有這樣兩群人，程序猿和產(chǎn)品狗，可謂是互聯(lián)網(wǎng)公司第一難處理關(guān)系。一般情況下，產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)拿著精心制作的PRD（產(chǎn)品需求文檔）和原型與開發(fā)溝通需求，溝通中可能發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)現(xiàn)有架構(gòu)不支持產(chǎn)品需求，與前期需求沖突等問(wèn)題，開發(fā)會(huì)變得很不耐煩。解決了種種問(wèn)題后，開發(fā)根據(jù)工作量排期，這時(shí)又會(huì)出現(xiàn)各種突發(fā)情況，如需求調(diào)整，追加需求，邏輯有問(wèn)題，特殊情況未考慮等。開發(fā)和產(chǎn)品的矛盾激化，開發(fā)只想靜靜的寫代碼，卻總是被打斷。李明遠(yuǎn)老師在分享中舉了一個(gè)例子，產(chǎn)品與開發(fā)過(guò)需求，開發(fā)問(wèn)你這個(gè)需求是否有數(shù)據(jù)支撐，如果沒(méi)有數(shù)據(jù)支撐為什么要做？如果是創(chuàng)新型嘗試產(chǎn)品或需求，當(dāng)然沒(méi)有數(shù)據(jù)支撐，李明遠(yuǎn)老師認(rèn)為開發(fā)的關(guān)注點(diǎn)需要引導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)需要引導(dǎo)開發(fā)去關(guān)注產(chǎn)品規(guī)劃，而非關(guān)注具體功能的成敗得失。

程序猿和產(chǎn)品狗的關(guān)系是一對(duì)極難處理的關(guān)系。首先，從程序猿角度來(lái)看，產(chǎn)品經(jīng)理就是做個(gè)原型，寫兩頁(yè)word，功能實(shí)現(xiàn)都是我來(lái)做，還總是過(guò)來(lái)改需求，加需求，邏輯還有問(wèn)題，上一版的需求這一版又來(lái)回改，害的老子加班，從這個(gè)角度看過(guò)去，開發(fā)必然會(huì)有怨言。再?gòu)漠a(chǎn)品角度出發(fā)，產(chǎn)品做原型的時(shí)候可能感覺(jué)調(diào)整非常小，調(diào)整也是因?yàn)橛脩舴答仯有枨笠彩抢洗蟮囊馑迹乙矝](méi)辦法，還要面對(duì)開發(fā)的不耐煩或拒絕，產(chǎn)品也很煩。那么如何能讓這種沖突變得緩和一些呢？個(gè)人理解，以下三點(diǎn)一定可能有效：平時(shí)多溝通，專業(yè)性，目標(biāo)統(tǒng)一。

平時(shí)多溝通。很多時(shí)候，溝通的矛盾源于彼此溝通不在一個(gè)頻道，或者說(shuō)開發(fā)沒(méi)有把你當(dāng)自己人，如果在開發(fā)的眼中，產(chǎn)品只是一個(gè)派活的，那么問(wèn)題就會(huì)很嚴(yán)重，派活和干活很容易直覺(jué)上定義為對(duì)抗關(guān)系。如果平時(shí)多溝通，一起打打王者榮耀，請(qǐng)開發(fā)擼個(gè)串，共同加班，產(chǎn)品成功時(shí)在領(lǐng)導(dǎo)面前多為開發(fā)多說(shuō)好話，為其爭(zhēng)取福利，這種行為會(huì)傳達(dá)出產(chǎn)品的友善，彼此的溝通需求時(shí)不會(huì)有預(yù)設(shè)立場(chǎng)，一旦這種預(yù)設(shè)立場(chǎng)沒(méi)有了，溝通起來(lái)就會(huì)更加順暢，要讓開發(fā)指導(dǎo)，產(chǎn)品也不想添麻煩，但是問(wèn)題出現(xiàn)了，我們只能一起上，去解決問(wèn)題。

專業(yè)性。沒(méi)有人可以接受自己的努力被別人無(wú)視，也沒(méi)有人可以接受自己的時(shí)間被別人浪費(fèi)，所以要尊重開發(fā)的工作。需求盡最大努力做到專業(yè)，邏輯上不能出錯(cuò)，內(nèi)部沒(méi)有評(píng)審過(guò)的需求不可以給開發(fā)，雖然產(chǎn)品經(jīng)理不是神，設(shè)計(jì)的產(chǎn)品功能不可能一次性滿足用戶需求，但是產(chǎn)品需要具有強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力和復(fù)盤能力，某個(gè)功能的第一版需求可能是源于人性的洞察或老板指示，但是該需求的后續(xù)優(yōu)化一定需要有數(shù)據(jù)驗(yàn)證，而這個(gè)思考和驗(yàn)證過(guò)程最好能進(jìn)行分享，產(chǎn)品經(jīng)理定期做產(chǎn)品復(fù)盤分享，用戶反饋分享，競(jìng)品分析分享，市場(chǎng)分析分享，學(xué)習(xí)心得分享，這些分享面向開發(fā)，設(shè)計(jì)和同組產(chǎn)品，分享中可以讓相關(guān)協(xié)作者看到產(chǎn)品經(jīng)理的思考，知道產(chǎn)品的方向，開發(fā)可以提前考慮系統(tǒng)的拓展性和架構(gòu)調(diào)整，設(shè)計(jì)可以更好地理解用戶需求，設(shè)計(jì)出滿意的交互和UI，分享同樣有助于產(chǎn)品做出深刻反思和總結(jié)。產(chǎn)品的專業(yè)性還體現(xiàn)在技術(shù)知識(shí)的掌握，產(chǎn)品未必要會(huì)寫代碼，但是需要知道技術(shù)實(shí)現(xiàn)的邏輯，需要掌握一門語(yǔ)言，這都有助于編輯文檔時(shí)邏輯更加清晰。

目標(biāo)統(tǒng)一。產(chǎn)品經(jīng)理需要將開發(fā)和設(shè)計(jì)的目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一，統(tǒng)一的結(jié)果是我們?cè)O(shè)計(jì)的產(chǎn)品是為了更好的滿足用戶需求，解決用戶問(wèn)題，而不是誰(shuí)為了業(yè)績(jī)?yōu)殡y彼此，我們是為了將一個(gè)產(chǎn)品變得更好用而努力，也就是李明遠(yuǎn)老師說(shuō)的，想辦法讓開發(fā)具有一定的產(chǎn)品視角和市場(chǎng)洞察，這樣更容易進(jìn)行目標(biāo)統(tǒng)一。產(chǎn)品有時(shí)可能沒(méi)辦法了，會(huì)抬出來(lái)老板的意思，這招盡量少用，老板希望做的功能需要思考其背后的目的和意義，因?yàn)樾畔⒘坎灰恢拢瑢?dǎo)致看不懂老板的需求，不懂要問(wèn)，CEO比產(chǎn)品經(jīng)理更希望產(chǎn)品好，從產(chǎn)品的長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)看，產(chǎn)品經(jīng)理和老板的目標(biāo)是一致的。

2、從時(shí)間維度思考產(chǎn)品

羅胖在跨年演講中提到，現(xiàn)在所有的服務(wù)實(shí)際上都是在爭(zhēng)奪用戶的時(shí)間，也可以理解為爭(zhēng)奪用戶對(duì)于產(chǎn)品的注意力，李明遠(yuǎn)老師也在分享中提到，能不能做一個(gè)新產(chǎn)品，要看其解決了用戶的什么痛點(diǎn)，沒(méi)有這個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，用戶為了解決這個(gè)痛點(diǎn)用了多少時(shí)間，使用了這個(gè)產(chǎn)品后，用戶可以節(jié)省多少時(shí)間。

以天氣類服務(wù)墨跡天氣為例，產(chǎn)品初期解決的就是用戶希望知道當(dāng)?shù)靥鞖獾男枨螅畛跏敲刻焱砩峡葱侣劼?lián)播后面的全國(guó)天氣預(yù)報(bào)，后來(lái)可以用百度搜索查看各地天氣預(yù)報(bào)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代也可以通過(guò)瀏覽器搜索地名查看天氣，但是數(shù)據(jù)信息量太小，操作繁瑣，于是墨跡天氣切入天氣預(yù)報(bào)這個(gè)工具類市場(chǎng)，通過(guò)提供更準(zhǔn)確的天氣預(yù)報(bào)信息，為用戶提供穿衣指南，霧霾指數(shù)等用戶關(guān)注的信息服務(wù)，用戶點(diǎn)擊直接可見實(shí)時(shí)天氣，或者通過(guò)手機(jī)屏幕組件關(guān)聯(lián)實(shí)時(shí)同步天氣信息，無(wú)需點(diǎn)擊也可查看，這能節(jié)省用戶每次20幾秒的操作時(shí)間，因?yàn)椴榭刺鞖馐歉哳l需求，長(zhǎng)期來(lái)看會(huì)極大節(jié)省用戶時(shí)間。墨跡天氣通過(guò)實(shí)景拍照分享功能具有了類似于installgram的屬性，一定的社交屬性，一步步從一個(gè)工具走向了圖片瀑布流風(fēng)景分享社交平臺(tái)。

從用戶痛點(diǎn)和需求場(chǎng)景發(fā)生頻次出發(fā)，考慮新產(chǎn)品或新功能是否幫助用戶節(jié)省了時(shí)間，是一個(gè)很好的思考維度，當(dāng)然有些應(yīng)用是幫助用戶消磨碎片化或閑暇時(shí)間的，如直播平臺(tái)，游戲，視頻平臺(tái)等，在分析產(chǎn)品功能該不該做，能不能做，可以將幫助用戶節(jié)省時(shí)間維度作為一個(gè)重要指標(biāo)。

3、規(guī)模改變也是一種變革

王煜全老師曾經(jīng)在混沌研習(xí)社做過(guò)分享，《新技術(shù)與新趨勢(shì)》中提到了三類變革，第一類是社會(huì)變革，改朝換代，這種變革會(huì)是顛覆式的，有大機(jī)會(huì)，也有大毀滅。第二類變革是人口結(jié)構(gòu)變革，比如90后消費(fèi)市場(chǎng)和95后消費(fèi)市場(chǎng)，這些事人口變革帶來(lái)了增量市場(chǎng)，全新的人口結(jié)構(gòu)帶來(lái)全新的需求。第三類變革是技術(shù)變革，如觸屏技術(shù)的出現(xiàn)，直接將手機(jī)的發(fā)展推向了全新的高度，造成了諾基亞和摩托羅拉帝國(guó)的崩塌，蘋果公司的快速崛起。

李明遠(yuǎn)老師今天提到一個(gè)以前沒(méi)有想過(guò)的變革，規(guī)模改變也是一種變革，把握不好很可能會(huì)因?yàn)橐?guī)模擴(kuò)大而破滅，老師以豆瓣和知乎為例，兩家公司都是最初做小而美的細(xì)分市場(chǎng)，最初的用戶質(zhì)量很高，沉淀下大量?jī)?yōu)質(zhì)獨(dú)家內(nèi)容，而隨著平臺(tái)擴(kuò)張，大批量用戶涌入，原有的結(jié)構(gòu)受到?jīng)_擊，最初的那批優(yōu)質(zhì)忠實(shí)用戶可能因?yàn)榇笈康男氯诉M(jìn)入而離開平臺(tái)，因?yàn)樵械拇蚍趾驮u(píng)價(jià)系統(tǒng)可能不適用于新的場(chǎng)景。美麗說(shuō)CEO曾經(jīng)做過(guò)產(chǎn)品分類分享，將產(chǎn)品粗略分為三類：1對(duì)1產(chǎn)品，一對(duì)多產(chǎn)品，多對(duì)多產(chǎn)品。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品用戶規(guī)模發(fā)生改變，平臺(tái)涉及到多方利益時(shí)，可能從原有的一對(duì)多產(chǎn)品發(fā)展為多對(duì)多產(chǎn)品，而多對(duì)多產(chǎn)品核心已經(jīng)不再是功能設(shè)計(jì)，而是規(guī)則制定和利益均衡，所以產(chǎn)品經(jīng)理一定要警惕規(guī)模改變帶來(lái)的用戶構(gòu)成改變，產(chǎn)品的規(guī)則可能需要隨之不斷調(diào)整。

4、案例背后的邏輯

李明遠(yuǎn)老師分享中舉了一些例子，都是老司機(jī)的經(jīng)驗(yàn)之談，我們來(lái)看看其分析產(chǎn)品的視角。

汽車之家的故事。汽車之家的CEO李想為什么從汽車這個(gè)領(lǐng)域切入，首先汽車市場(chǎng)SKU有限，后臺(tái)相對(duì)容易，2004年的時(shí)候，其他汽車在線服務(wù)前臺(tái)做的很爛（用戶更容易頭部空間有幾拳，后排腿部空間有幾指，而不是類似于軸距這樣的冰冷數(shù)據(jù)），所以有機(jī)會(huì)進(jìn)行超越，于是就創(chuàng)立了汽車之家。因?yàn)橘I車是低頻，長(zhǎng)決策流程的活動(dòng)，為用戶提供高質(zhì)量的內(nèi)容和社區(qū)變得特別重要。為了讓用戶感覺(jué)到平臺(tái)的活躍，分析用戶行為后，發(fā)現(xiàn)用戶一般會(huì)在每天早晨8點(diǎn)到11點(diǎn)登錄，晚上7點(diǎn)到11點(diǎn)登錄，所以這段時(shí)間之前更新大量?jī)?nèi)容，讓用戶感覺(jué)到平臺(tái)內(nèi)容的更新頻率極高。

攜程和藝龍的故事。兩家公司都是主打商務(wù)用戶的酒店預(yù)定服務(wù)，創(chuàng)立之初，用戶的痛點(diǎn)是預(yù)定客房困難，有了兩家提供的在線查看預(yù)定服務(wù)后解決了這個(gè)痛點(diǎn)，但是經(jīng)常出現(xiàn)客人通過(guò)攜程預(yù)定了房間后，到賓館后發(fā)現(xiàn)沒(méi)有房了，攜程為了應(yīng)對(duì)這個(gè)問(wèn)題，根據(jù)數(shù)據(jù)分析和熱點(diǎn)區(qū)域檢索，每天固定預(yù)約一定數(shù)量的房間，為用戶提供預(yù)訂使用，用戶用了一段時(shí)間會(huì)發(fā)現(xiàn)藝龍上經(jīng)常預(yù)定后到店沒(méi)房，而攜程一般都會(huì)有房，就是這種差異性，讓攜程做大，走到今天。

滴滴出行和淘寶。淘寶是一個(gè)多對(duì)多產(chǎn)品，最基礎(chǔ)的關(guān)系是賣家和買家的關(guān)系，阿里的產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常分享阿里早期先抓賣家，提高SKU后抓買家，這是一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程，如果只有賣家沒(méi)有買家，則賣家會(huì)感覺(jué)無(wú)利可圖，不會(huì)用這個(gè)平臺(tái)，而如果買家太多發(fā)現(xiàn)SKU不足，則買家會(huì)放棄使用這個(gè)平臺(tái)。滴滴出行遇到的是一樣的問(wèn)題，先抓出租車和私家車還是先抓用戶，這也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的博弈過(guò)程，哪一方突然增加太多都會(huì)出問(wèn)題。

腦白金的故事。史玉柱最初做腦白金的時(shí)候不知道應(yīng)該叫什么，怎么賣，于是他帶著銷售團(tuán)隊(duì)去小縣城掃樓，通過(guò)話術(shù)的調(diào)整，優(yōu)化產(chǎn)品原型，發(fā)現(xiàn)用戶送禮需求，將完善的話術(shù)和推廣模式復(fù)制后到其他縣城推廣，不斷優(yōu)化完成后進(jìn)行全國(guó)推廣，如果看過(guò)《精益創(chuàng)業(yè)》的朋友一定會(huì)發(fā)現(xiàn)，這種方法正是精益創(chuàng)業(yè)法，通過(guò)小步快跑，高效試錯(cuò)，優(yōu)化產(chǎn)品，驗(yàn)證成功后大批量生成。

日本景觀設(shè)計(jì)和中國(guó)景觀設(shè)計(jì)。園林設(shè)計(jì)都是為了營(yíng)造美的意境，讓人感覺(jué)賞心悅目，但是因?yàn)槠瘘c(diǎn)上的一點(diǎn)差異，導(dǎo)致日本與中國(guó)景觀設(shè)計(jì)走向了兩條截然不同的道路，日本的園林設(shè)計(jì)源于中國(guó)的佛學(xué)，不看現(xiàn)世看來(lái)世，所以園林景觀是為了遠(yuǎn)觀的，追求幾百年景觀的前后的一致性，而中國(guó)園林是為滿足士大夫階層的風(fēng)雅需求，一定是一步一景，景觀可交互，只看現(xiàn)世不看來(lái)世。以前做過(guò)一篇王東岳老師的總結(jié)，其中介紹了東西方文明的因?yàn)槠瘘c(diǎn)的一點(diǎn)點(diǎn)差異--農(nóng)業(yè)文明和半農(nóng)半商業(yè)文明，導(dǎo)致兩個(gè)文明發(fā)展成完全不同的文明形態(tài)，感興趣的朋友可以鏈接查看 東西方文化溯源-推演東西方文化底層差異。

三、個(gè)人所得

1、好的產(chǎn)品經(jīng)理是終生學(xué)習(xí)者

產(chǎn)品經(jīng)理需要發(fā)現(xiàn)用戶痛點(diǎn)，爭(zhēng)取資源，獲取團(tuán)隊(duì)支持，將解決方案落地為產(chǎn)品，并根據(jù)用戶反饋持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品，這個(gè)過(guò)程中產(chǎn)品經(jīng)理需要掌握心理學(xué)知識(shí)，社會(huì)學(xué)知識(shí)，技術(shù)知識(shí)，不但如此，因?yàn)橛脩粼谧儯夹g(shù)在變，所以產(chǎn)品經(jīng)理需要持續(xù)的學(xué)習(xí)最新的知識(shí)，這需要產(chǎn)品經(jīng)理持續(xù)學(xué)習(xí)，好的產(chǎn)品經(jīng)理都是終生學(xué)習(xí)者，他們是時(shí)代發(fā)展的跟隨者或者引領(lǐng)者。

2、前臺(tái)重要還是后臺(tái)重要？

李明遠(yuǎn)老師在分享中不斷的提到產(chǎn)品的前臺(tái)和后臺(tái)，兩次在線測(cè)試也都是問(wèn)某個(gè)時(shí)間點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)時(shí)應(yīng)該注重前臺(tái)還是后臺(tái)，在最終的問(wèn)答環(huán)節(jié)，老師提到，前臺(tái)和后臺(tái)哪個(gè)重要，是他這么多年做產(chǎn)品總結(jié)出來(lái)的特別重要的一個(gè)問(wèn)題，時(shí)點(diǎn)不同，側(cè)重點(diǎn)則不同。前臺(tái)指用戶使用的頁(yè)面和交互，后臺(tái)指服務(wù)商使用的頁(yè)面，淘寶有前臺(tái)用戶頁(yè)面和后臺(tái)商家頁(yè)面，還有廣告主，物流服務(wù)等頁(yè)面。滴滴出行有用戶操作頁(yè)面和司機(jī)操作頁(yè)面。例如阿里早期做淘寶的時(shí)候就是到論壇和評(píng)價(jià)中看用戶和供應(yīng)商對(duì)于易趣的差評(píng)，把差評(píng)中的問(wèn)題解決了，然后去易趣挖賣家，而所以最初淘寶前臺(tái)交互可能有各種問(wèn)題，但是這都不重要，淘寶后臺(tái)做的好，把賣家沉淀下來(lái)，當(dāng)SKU足夠大的時(shí)候，再去優(yōu)化前臺(tái)頁(yè)面。

3、產(chǎn)品經(jīng)理為用戶代言

BAT三家都強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品經(jīng)理需要與用戶保持緊密的聯(lián)系。李明遠(yuǎn)老師分享中提到，百度新加入的產(chǎn)品經(jīng)理需要做6個(gè)月的用戶反饋梳理和分享，通過(guò)對(duì)用戶反饋的關(guān)注，讓產(chǎn)品經(jīng)理更加理解用戶。騰訊公司對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理的要求是10/100/1000，即產(chǎn)品經(jīng)理每個(gè)月必須做10個(gè)用戶調(diào)查，關(guān)注100個(gè)用戶博客，收集反饋1000個(gè)用戶體驗(yàn)。阿里巴巴會(huì)把新人產(chǎn)品經(jīng)理扔到客服去處理三個(gè)月投訴，這樣產(chǎn)品經(jīng)理就非常清楚應(yīng)該做什么了。所以產(chǎn)品經(jīng)理就是用戶的代言人，需要為用戶說(shuō)話，一切從用戶痛點(diǎn)出發(fā)。

好的產(chǎn)品改變世界，產(chǎn)品經(jīng)理改變產(chǎn)品，產(chǎn)品經(jīng)理們改變世界。