全球知名研究咨詢公司高德納的一項研究表明，僅有40%的員工認為他們的管理者有效地幫助其培養了當前以及未來工作角色所需的技能。

而另一個事實是，只有不到一半的管理者認為自己能夠勝任培養員工相關技能的職責。

當前，企業正面臨比以往任何時候都更加頻繁的變革和調整的需求，而在可預見的未來，企業為了應對變幻莫測的宏觀形勢和日新月異的商業形態，進行變革的速度只會越來越快。

與此同時，技術創新和管理模式創新正在持續重塑企業的工作流程。

在此背景下，幫助員工為當前和未來所需的技能做好準備變得至關重要。

這就導致，今天管理者除了要應對自己在職責轉變過程中感受到的壓力，還要對那些擔心自己技能脫節的員工做出回應。

因此，管理者需要一種新的管理方式， 一種能夠反映他們的處境、解除他們受到的制約并使他們（和他們的團隊）走向成功的方法。

為了實現這一目標，我們需要摒棄那些錯誤觀念，不再拘泥于錯誤且陳舊的時刻待命型管理方式。

新的管理方式，聯結型管理應運而生。

1、聯結型管理者不必全方位地滿足所有人的需求，也不必成為所有問題答案的來源，而是能夠提供一個更具啟發性的選項。

2、這一方式不僅能為員工提供所需要的關鍵指導和培養，也能為分身乏術的管理者減輕壓力，從而更好地解決問題。

3、在管理中，聯結型管理者會用許多相似的方法來取得較好的績效。

具體來說，聯結型管理者通過建立三種聯結來提升績效：

第一，員工聯結——他們通過識別員工獨特的發展需求與提供個性化的指導和反饋的方式來與員工建立聯結。

第二，團隊聯結——他們通過創造一種認可且鼓勵同儕指導的團隊氛圍，將員工與同儕聯系起來，共同成長。

第三，組織聯結——他們幫助員工創造向組織內外合適的個體學習或對接的相關機遇，以進行指導和培養。

一、員工聯結

員工聯結包括你與員工之間所有的個人互動，從一對一指導和直接反饋到探討績效目標等，它是你作為管理者的主要工作內容，通常情況下，你應把指導員工視為使命并在這個過程中彰顯你的判斷力。

合理地建立一對一的員工聯結不僅具有挑戰性，而且至關重要。如果做不好這一步，就很難實現其他兩項聯結，因而，員工聯結這一環節最有力也最艱難。

相較于其他類型的管理者，聯結型管理者在培養交流上花費的時間基本是相同的，區別在于交流的方式。聯結型管理者采取三個基本原則來打造更牢固的員工聯結。

1.將識別作為重中之重

聯結型管理者會通過建立信任、提出具體問題和聆聽下屬聲音，來理解下屬的需求、興趣和期望。

管理者特別容易掉進這樣的陷阱，對下屬進行假設和預判。在很多情況下，他們曾經處在員工的位置上，甚至做過同樣的工作，所以，他們實際上是根據自己的過往經歷做出假設。

作為一名聯結型管理者，提出恰當的問題有助于你理解所遇到的員工問題的根本原因。驗證對員工的假設，根據實際情況指導員工，采用個性化培養方式。

2.圍繞人本身而非具體問題進行指導

在給下屬提供反饋和指導之前，一名聯結型管理者必須問自己兩個關鍵問題。

第一，員工需要獲得反饋或指導嗎？第二，我本人是提供反饋或指導的最佳人選嗎？

聯結型管理者會問自己這兩個問題并根據答案采取不同行為。如果確定自己是提供反饋或指導的最佳人選，就會根據每位員工的成長需求和接受能力采取相應的指導方式。

員工的技能掌握程度如何？學習敏銳度如何？自驅力強嗎？他們在接受反饋時的心態如何？是抵觸還是開放？這些都是聯結型管理者選擇指導方式需要考量的因素。

3.提供積極反饋，但做好提供嚴厲反饋的準備

聯結型管理者會在給出指導和反饋時更強調員工的強項。他們希望通過員工擅長的方面來增強員工的自信、強調員工的潛力。

但聯結型管理者也需要給出嚴厲的反饋。在必要時，他們不會畏懼進行嚴厲的一對一交流，并通過建立起信任和支持的堅實基礎，讓這樣的對話顯得沒那么尷尬。

管理者和下屬的一對一交流能夠為員工聯結奠定基礎。馬上行動起來，避免簡單猜測，深入理解每個人的需求。久而久之，管理者將能夠在恰當的時機為員工提供恰到好處的指導或反饋。

二、團隊聯結

建立團隊聯結需要信任、坦誠和自我覺察意識，還需要養成新的行為習慣，盡管這些行為有時候會和大部分工作環境格格不入。

聯結型管理者可以采取三種手段來鞏固團隊聯結。

1.通過激勵手段營造團隊氛圍

聯結型管理者會努力了解打造團隊凝聚力的因素，相應地調整管理方法，確保團隊成員都朝著同一個方向努力。

準確識別員工和團隊的激勵因素，是營造健康的有助于成長的團隊氛圍的首要工作之一。

得益于建立員工聯結時所做的工作，聯結型管理者在了解員工積極性來源方面有著先天優勢。

聯結型管理者會把對員工問題的分析結果應用在整個團隊中——了解每個員工的想法和積極性來源或驅動因素，在此基礎上調整工作環境來提升整個團隊的積極性。

2.識別并接納個體差異

促成團隊成員發現彼此間的相似之處，在一定程度上有助于成員間的互相認同。

但是，聯結型管理者也同時鼓勵團隊成員分享自己獨特的想法、背景和經歷，并通過識別和接納差異，讓這種不同成為互相學習、提升績效、增加創新的源泉。

要想打造具有包容性的環境，聯結型管理者需要做出艱難的抉擇，清除包容性不強的行為（和員工），盡最大努力確保獨特視角或不同意見能夠受到鼓勵。

聯結型管理者還會通過促進建設性沖突來打造團隊的互相尊重和包容的基礎。建設性沖突是指在所有參與者都感到被傾聽和被尊重的對話中，自由交換不同意見甚至反對意見。

3.讓同儕技能分享成為慣例

聯結型管理者會把團隊信息、個人強項和需求的分享制度化，從而使員工能夠更好地幫助同事。

比如，定期召開技能分享會議，在會上，團隊中的每個人，包括管理者本人，都會找出自己具備且愿意教給其他人的一種技能。

又比如，將“他人成功貢獻值”納入年度績效管理流程，即每個人要給團隊或部門中，對自己過去一年取得的成績貢獻最大的同事加10分“同事關系績效分”，并寫下對方的具體做法以及這種支持帶來的積極影響，作為團隊成員間互評的一部分。

當然，同儕間的技能分享可能會面臨各種阻礙。

在同事之間存在直接競爭關系的團隊中推行同儕成長通常會面臨更大困難，比如銷售團隊。又比如一個團隊中有很多新員工時，或者團隊中有不同層級的員工時。

這都需要聯結型管理者的適當干預，比如分別設立團隊目標和個人目標，為同儕成長提供額外獎勵，幫助老員工了解新員工的新視角，在團隊中推行類似的去層級化或去中心化的學習和成長模式等等。

三、組織聯結

組織聯結是指與適合或最適合提供指導、建議或知識的同事進行交往，以此來提升自己的技能。

這意味著對方需要擁有所需的技能或信息，同時愿意并能夠擔任教練。這樣的聯結可以存在于公司內部、合作伙伴間或客戶公司間。

比起為員工創建常規的人際關系網（很多時候是出于分工和責任歸屬方面的考量），聯結型管理者，由于已經準確識別了員工的需求，會更積極地推動建立以技能提升為目的的聯結。

在此過程中，聯結型管理者會遵循建立組織聯結的三個要點。

1.成為方向引導者

在現實中，人力資源部門已經提供了相應培訓資源來幫助員工應對上述技能轉變，包括自助學習網站和在線學習社區等。

這些資源本身是有用的，但大多數情況下，這類學習資源的使用率過不了幾個月就會急劇下降。

一項對員工的調研結果顯示，只有34%的員工認為自助式培訓、學習與提升能起到作用。

聯結型管理者作為成長方向引導者所做的工作其實并不難——比如利用公司內部已有的技術手段更主動地幫助員工尋找所需的技能指導，但其他類型的管理者往往不會這么做。

當然，員工需要的技能并不總是存在于組織內部。這個問題對小公司的管理者來說尤其常見。

但聯結型管理者可以嘗試將企業同行、技術業務伙伴乃至客戶都培養成員工所需的成長聯結，而這些外部渠道也同樣能從中獲益。

2.建立撮合和跟蹤機制

聯結型管理者并不會把建立人際關系的任務轉交給員工，之后自己不管不問。

相反，他們會成為“教練積極分子”或催化師，就像幫助運動員熱身一樣，積極推動員工做好建立聯結的準備工作，同時在聯結建立后和員工及時復盤，幫助員工冷靜分析、客觀面對、靈活運用。

什么是建立聯結的準備工作呢？建立聯結后又應該復盤哪些內容呢？

在建立聯結之前，管理者可以幫助員工考慮高質量的問題，指導員工帶著好奇心去引導對話；提前和員工討論談話的目標成果以及要想達到這樣的成果可以提哪些問題。

建立聯結后，他會和員工一起找出他們的“醍醐灌頂”時刻，以及這些收獲如何能幫助公司做出改變。

換句話來說，聯結型管理者會充分利用每一次互動的價值，把這些聯結看作能讓公司業務蓬勃發展的珍貴途徑。

3.以身作則，樹立最佳聯結樣板

聯結型管理者在幫助員工和組織內外的同事建立聯結、實現成長的同時，自己也會成為聯結的一部分，創造相應有效的機制來幫助其他人找到最佳聯結。

當前，為自己的員工“時刻待命”已經給管理者帶來了巨大壓力，不過，如果你是一名有抱負的聯結型管理者，或希望在組織內部培養更多聯結型管理者，你就需要適時提供指導。

那么，管理者應當如何把時間用在刀刃上呢？可以參考以下幾點：

第一，在你具備專業知識的領域提供指導。如果員工想你尋求幫助的領域不是你的強項，應該坦誠拒絕并說明原因，并努力幫其找到合適的聯結方。

第二，設置你的指導日程表，根據計劃做相應安排。每周定期的指導會議會讓你有意識地留出時間，而不是對不斷涌來的求助應接不暇。

第三，通過提供指導建立更多的最佳聯結。盡管被別人當成專家是件好事，但要想滿足大量的請求，肯定需要花費大量時間，長遠來說不可持續。你需要讓被指導者去為其他人提供指導。

一旦你覺得他們已經在你的指導下掌握了技能，你就可以給他們介紹新的組織聯結。

數字經濟時代，越來越多的企業意識到他們必須通過數字化商業創新來構建發展和競爭優勢。

可以說，數字化轉型是一項需要企業傾盡全力的事業。

應對這一挑戰，無法僅僅依靠企業高管或專業團隊，而是應當讓員工成為變革與創新的倡導者，讓一線業務主管成為變革與創新的推動者。“聯結型管理”將為企業達成這一目標提供極具啟發性的洞察與指導。

——來源中信出版集團《聯接型管理者》，作者[美] 杰米·羅卡,[美] 莎莉·王爾德