一分鐘管理法究竟是什么？一分鐘管理法由三個部分構成，分別是：一分鐘目標、一分鐘稱贊和一分鐘更正。讓我們一一來看。

第一部分

先看第一部分，一分鐘目標。

說起定目標，似乎沒什么稀奇，經理人每天都在做。比如，叫小王今天把營銷文案寫完，叫小李把這個月的報表做出來。這都是在定目標。可效果怎么樣，那差別就大了。你可以在公司做一個實驗，你先問問經理他覺得小王在做什么事情，要完成什么目標，然后你再去問小王本人，你會發現，很多時候你會獲得兩種截然的不同答案。也就是說老板覺得小王應該實現目標A，可是小王卻覺得自己在做事情Ｂ。網上流傳的一個段子：馬云說：幫我買個肯德基。半小時后，秘書說：收購好了，4.6個億。其實就是這種情況，經理人常常會遇到：員工把工作成果提交了以后，才發現根本不是自己想要的東西。這種就是因為領導和員工在目標方面并沒有達成一致。所以，制定目標這件事情，看起來很容易，但很容易出問題。

那怎么樣才能避免老板要買肯德基，結果花了4.6個億這樣的悲劇呢？作者說，首先，你要知道，目標不是領導給員工單方面布置的，一個目標的制定過程，應該是經理人和下屬、同事一起商討達成一致的。你問問員工，對買這個肯德基是什么意見，不就不會出現這個問題了嗎？其次，經理人制定目標，還必須理解，一個好的目標要包括三部分內容：那就是目標本身、衡量標準和完成期限。

比如“給我買個肯德基”，這個目標就不完整。雖然這個例子看起來很簡單，是個玩笑，可是我們平時何嘗不是這么布置任務的呢？“把這個 PPT 做完吧”“寫一份文案吧”等等這樣的目標，和“給我買個肯德基”是一樣的。完整的工作目標必須包括目標、衡量標準和完成期限三部分。按照這個標準，買肯德基的任務就應該是：首先明確目標本身是什么，比如肯德基是要現在吃，還是帶走路上吃，給自己買的，還是給員工買的？必須明確，才能知道怎么樣才算完成這個目標；其次，要明確衡量標準，比如，要買回來兩個漢堡、一杯咖啡，不加糖。這樣有標準才能衡量目標完成得是否合格；最后是應當有完成期限，比如要在20分鐘內買回來。確保有了這三個環節，我們制定的目標才是一個真正的好目標。

當然，實際工作中遇到的任務比這個買肯德基復雜得多，可能制定目標的這三個必須環節都會更復雜。這時候，作者就建議，對這些相對復雜的重要目標，要把每個目標單獨用一頁紙來寫下，在這頁紙上把目標、衡量標準和截止時間都用幾句話說明白。每個目標都花大概１分鐘的時間就能看完，這就是一分鐘目標的意思。你可能會想，一個目標一張紙，我有20個目標，可不得有一大疊紙嗎？這個時候就要用到二八原理了，80%的成功來自于20%的目標，所以作為一個經理人，一個重要的工作就找出那20%的最關鍵的目標，和員工達成一致共同完成。

所以，一分鐘目標的核心就是：我們通過一張紙、用大約一分鐘的時間，就能夠讓無論是上司還是員工，都對彼此接下來的工作預期有明確統一的標準。換句話說，重要的不在于目標是以什么樣形式展現的，而是在于我們能不能夠讓雙方都對接下來做的事情預期準確，這一點是很關鍵的。

前面我們提到了，很多時候大家的返工，還有沒有完成工作帶來的加班，都是因為上司的預期和員工的預期是模糊的、不清晰的、沒有達成共識的，才導致后來的一系列問題。而我們必須通過一分鐘目標這樣的工具把預期清晰化，才能夠減少不必要的浪費，而經理人的一個重要職責就是：通過清晰的目標管理好大家彼此的預期。一旦在這個關鍵的問題上實現了突破，那接下來就有很多好處，什么好處呢？比如第一，員工就能自己管理自己了，過去你給員工安排一個任務說寫報告，他可能一天就寫完了，但是要等你出差兩三天回來給了反饋，才知道如何繼續修改，這樣工作進度和效率就大大地下降了。現在你和他經過深入的討論，明確了這個報告的最終效果和評價標準，那他在寫報告的過程中就可以根據衡量標準自己對比改進。這樣等他再提交上來的成果，質量就會高很多。

你看，好的目標管理方法就能讓員工自己管理自己，進一步讓項目經理人能夠騰出時間來思考更重要的事情。所以，作者認為作為經理人第一個要培養的能力，就是構建一分鐘目標的管理能力，核心是和員工之間達成統一明確的工作預期。這樣無論是經理人要幫助員工，還是員工自己完成工作，都有了統一的標準。

當經理人給員工制定了目標之后，那接下來員工采取行動的時候，無非就有兩種可能性，一種就是他達成目標或者至少是完成了一部分目標，另一種情況就是沒有完成目標，那就是一次失敗的計劃。經理人面對這兩種情況該怎么樣處理呢？這兩種情況其實分別對應著第二部分“一分鐘稱贊”和第三部分“一分鐘更正”的內容。

第二部分

先來看如果目標做成功了，一分鐘稱贊怎么進行？說起這個經理人稱贊員工，很多經理人很不習慣，因為他們更相信一種理論，叫棍棒底下出孝子，嚴師出高徒，所以對員工就相對比較嚴厲。其實還有一種原因，就是因為他自己也不知道該怎么表揚員工，感覺怪怪的，所以大多數經理人其實很少表揚員工。實際上員工要成長，如果鼓勵很少或者說經常被批評，那對員工的成長而言就有很大的阻礙。

員工的成長就像一個小孩子從小長大的一個過程，想象一下這樣的場景：如果一個小孩子要走路的時候，他的母親站在旁邊扶起來說，你走吧，小孩子往前走，沒走兩步摔倒了，然后母親把他扶起來打兩巴掌說，怎么這么笨。你如果在小區里看到有位媽媽這么做，你是不是覺得這個媽媽瘋了，不可理喻？可是在公司就有這樣的人通過指責批評的方式來管理員工和下屬。但是假如你看到的場景是這樣的：小孩子搖搖晃晃扶著墻站起來，爸爸媽媽很興奮地說，你看他能站住了，能站住了，已經站起來了，抱著親了又親，想要走快要摔倒的時候，爸媽趕緊扶一把說，寶寶真棒，快能走了。第二天小孩子不僅站住了，還往前挪了兩步，雖然還搖搖晃晃的，但是爸爸媽媽很開心，激動地抱著孩子，說你太棒了，已經能走一步了。孩子的信心越來越強，走得越來越好，最終就學會了走路。

如果經理人按照這樣稱贊的方式去做，員工是不是能夠進步得更快呢？經理應當在工作中去主動發現員工做對了的事情，可能一開始他們只是在大方向上做對了一些事兒，你就應該給出鼓勵。鼓勵他在后面一點一點改進，一點一點完美，關鍵是你要在員工做得正確的時候，及時地給出正面的反饋。聽到這兒你可能會覺得，這個員工一有點成績就表揚，會不會讓他驕傲？而且，別人也會覺得經理做得也太假了吧，經常表揚，這個表揚是不是就很廉價了？

作者說，大家的這種擔心是有道理的。但是，這不是表揚的問題，而是表揚方法的問題，事實上稱贊是有技巧的。

一分鐘稱贊，分成三個部分，不是你簡單地說一句，小王，你做得真棒。是哪三個部分呢？作者把這一分鐘按時間分成了前半分鐘、中間幾秒鐘和后半分鐘，這三個時間段你要表揚采取的策略是不一樣的。

一開始的前半分鐘，要及時地稱贊，而且你要用具體的事實來證明你的稱贊，他到底做對在哪里，同時你一定要表達自己的喜悅感受，你有多高興，你的成績又給其他團隊的同事和成員有哪些幫助。比如，小王順利地完成了這份報告，你不能僅僅簡單說一句“小王，完成的報告挺好”，這不行，你得要加上具體的對的事實、你的情緒和對別人的幫助。比如，你可以這樣去表揚：“小王，這份報告你做出來真的很棒，不僅數據特別詳實，而且你還去主動查閱了外文資料，把相關的事實進行了補充，讓整個方案嚴謹了很多。我對有你這樣的員工，這么認真細心負責感到特別驕傲，而且你這份工作給其他同事在接下來開展工作的時候省了很多核驗的時間，整個團隊都會因為你的這份工作而受益。”你看這樣表揚是不是讓員工心里更加認可，不會覺得你只是在糊弄他？

不過作為經理人可不是表揚完就OK了，一分鐘稱贊的第二個部分是要沉默幾秒鐘，也就是你不說話，為什么呢？讓你的員工享受你前面的表揚帶來的喜悅，你就靜靜地等他幾秒鐘，因為接下來一分鐘稱贊要進入第三個部分，就是趁熱打鐵，給員工建立以后做得更好的信心，你要明確地表達你對他們有信心，希望他們接下來能夠做得更好。比如，小王聽你表揚幾秒鐘之后，你去說“所以在文案報告方面我們還能進一步做好，你在這方面已經積累了很好的經驗，下一次我們做一個更完整的、跨領域的報告好嗎？你想如果你是小王，你會不會覺得很好。

所以這就是當經理人表揚人、稱贊人的技巧，前面描述成就、描述事實細節、描述感受和其他人的幫助，這么全方位地稱贊讓人的心情很好，給他幾秒鐘時間讓他感受，然后在這個基礎上提出進一步的要求，給他信心、給他鼓勵，那整個團隊成員是不是動力十足得多呢？就像小孩子在得到父母鼓勵后，越走越好，這就是當員工在制定目標之后完成得比較好的情況下，領導可以用一分鐘稱贊。

第三部分

可是我們還會遇到另一種情況，就是目標沒達成，失敗了，這個時候就要用到一分鐘更正。一分鐘更正，其實就是說當員工沒有按預期的目標完成任務以后，我們要給他做出反饋，讓他去改進，有時候就是批評嘛。可是在如何批評人方面也是有技巧和方法的。很多經理人其實有兩個誤區：

一個誤區，不好意思去批評，總是特別委婉不明確指出問題，這種情況下，員工往往沒有得到清晰的反饋，他就改進不了。還有一種情況，就是經理人不愿意在發生問題的時候第一時間給出批評，他總會記在心里，然后隔一段時間遇到一個事兒以后，集中和員工反饋。比如，每個月和員工集中反饋：你這個月一二三四，這四點做得不好，你回去注意一下。這種要么反饋不清晰，要么過很長時間才集中反饋，其實給員工的感受非常不好。

第二個方面的誤區，經理人不會批評，很多經理人沒學習過如何批評員工。比如小王的報告沒有寫好，很多經理就會說：“小王這事兒咋辦的？你怎么這么笨，連這個報告都做不好。”你看這個時候員工被批評得非常恐慌，馬上說好好好，我回去改，可是心里是一肚子火。事實上批評人像表揚人一樣，它也有技巧和方法的。一分鐘更正把這個批評也分成了三個結構，仍然是這一分鐘的前半分鐘、中間幾秒鐘和后半分鐘。

這前半分鐘批評該怎么批評？關鍵就是幾個字，對事不對人，你要明確地批評員工犯的錯誤究竟是什么事兒，把溝通的內容集中在犯的錯誤上，讓他了解哪些事情是錯誤的，你要非常具體地分析問題在哪兒，然后告訴他這件事兒給你帶來的感受，以及工作成果可能給別人帶來的影響。比如還是拿小王的報告沒寫好來批評，這個時候你要說“小王，這份報告提交得很不合格，這讓我特別難過，因為你這份報告的數據不完全和偏差，很可能給公司造成數千萬的投資損失，也可能會讓公司的信譽在同業中帶來很大的影響”。你看這就不僅僅是說“小王你這么笨，怎么報告都寫不好”，而是告訴他問題出在哪里，是什么。

接下來就是沉默幾秒鐘，讓這個員工理解和感受審視他們自己犯的錯。之后就進入了批評的第三個部分后半分鐘，在這個時候你得聚焦在人身上，對人不對事。這個過程你要告訴對方，其實他的實際能力比表現出來的要強，即使犯了錯但是你對他們是有信心的，你仍然信任他，希望他能夠改正錯誤，之后做得更好。比如你就可以說：“小王啊，其實你過去一直特別細心和認真，我相信你能夠做得比這次表現出來的好得多，我希望你認真地總結這次經驗，在接下來重新提交的修正版能夠給大家一個驚喜，你說好不好？”如果你是小王，你愿不愿意改進呢？

你看，這就是一分鐘批評，這里要多說一下，這個一分鐘批評有一個很重要的關鍵基礎，就是一定不能把員工做的事等同于員工這個人本人，一定要區分員工的行為和員工自身的價值，它兩者是不一樣的，事情做錯了是事情的問題，但人的價值仍然是好的。如果你因為員工做錯了事就否定這個人的價值，那你就會打擊他的信心，讓他心懷怨恨，如果你能夠區分事情沒做好是事情的問題，可以改進，但人是有價值的，你就可以給他信心，讓他愿意在接下來做得更好。這樣你的一分鐘批評才能真正的有效。

總結

好了，這就是《一分鐘經理人》教給我們如何做一個合格的經理人要采取的三個步驟，一分鐘目標、一分鐘稱贊、一分鐘更正，我們總結一下。

作為一個經理人，管理下屬的關鍵在于：給下屬及時有效的反饋。一分鐘管理法的整個流程就是為了打造一個正確及時的反饋系統。

首先設定一分鐘目標，是為反饋明確標準。我們可以用一頁紙來把這個目標清晰化，然后讓員工經常回顧這個目標，他可以根據這個目標自己反饋、自己改進。

制定了目標以后就要進入反饋的階段，反饋有兩種情況，一種是正面的反饋，一種是負面的反饋。

正面的反饋就是當員工達成目標的時候，你就要進行一分鐘稱贊，從事實、感受和積極影響方面表揚。而當目標實現得不好的時候，你就要給出負面的反饋，同樣也從事實、感受、負面影響入手，但要把人的行為和人的價值分開，要明確事情做糟糕的前提下，承認他的價值，鼓勵未來把事情做好。