前幾日，小麗所在科室急診科突然接到一項(xiàng)任務(wù)：在1小時(shí)內(nèi)必須趕到某地點(diǎn)集中。剛剛出診返回的一線出診人員午飯顧不上吃，趕緊按指令奔赴現(xiàn)場(chǎng)。可是沒有想到的事情發(fā)生了，這項(xiàng)臨時(shí)調(diào)度的政治任務(wù)一直到晚上九點(diǎn)還沒有返回跡象。科室主任護(hù)士長(zhǎng)多方聯(lián)系后，得到的答復(fù)是四個(gè)字：繼續(xù)堅(jiān)守。出診醫(yī)生——組長(zhǎng)林華卻坐不住了，在科室群內(nèi)強(qiáng)烈表示不滿，先是質(zhì)疑派人失當(dāng)，后又質(zhì)疑調(diào)度失誤，并強(qiáng)烈要求第二日一早派車接，甚至賭氣要是不派的話，自已坐車回來。
怎樣對(duì)待林華的這種行為？
小麗科室最近還有一件事，讓她很鬧心，就是門診推行小兒靜脈留置針。針對(duì)這件事，小麗先后派了骨干人員到兒科學(xué)習(xí)，又在科內(nèi)進(jìn)行了分組培訓(xùn)，并人人考核過關(guān)，并配備了自我纏繞繃帶便與固定。但是幾個(gè)月過去了，卻沒有幾個(gè)小兒留置針。問題出在哪？小麗發(fā)現(xiàn)問題出在科內(nèi)上常白班的老胡和小華身上。遇到有這樣需求的病人，老胡總是推說不會(huì)打，讓病人打鋼針。或者叫另外的人打留置針。作為輸液室白班，幾個(gè)月兩人居然一個(gè)留置針也沒打。
為何老胡和小麗出現(xiàn)這種問題？
這兩個(gè)案例，以什么的思路切入，又在細(xì)節(jié)上怎樣推進(jìn)管理呢？
全局視角與邊際管理
有兩個(gè)很重要的思維，一個(gè)叫全局視角；一個(gè)叫邊際管理，或者說方法論。
什么叫全局視角，就是我們看到一件事，會(huì)靜下來思考，這個(gè)事情在整個(gè)行業(yè)，或者整個(gè)知識(shí)領(lǐng)域里面的位置是什么？我現(xiàn)在遇到的問題是表面的問題，還是背后有更深層次的問題？
有全局思維的人，他可以跳出問題的局限去看我們?cè)谀睦铮挚梢栽鯓幼撸?br>
管理學(xué)是共通的，有前瞻性的牛人不是擅長(zhǎng)解決某類具體的問題，而是能幫你規(guī)劃路徑。
這就需要全局視角。
我用我的理解簡(jiǎn)單提一下：
1、團(tuán)隊(duì)為什么會(huì)出現(xiàn)這個(gè)問題，或推行這個(gè)項(xiàng)目？
2、要切入最關(guān)鍵的影響因素是什么？
3、我們的資源和發(fā)展的規(guī)劃之間的差距是什么？
4、怎樣的節(jié)奏才是我們能力范圍內(nèi)的？
另一個(gè)叫臨界知識(shí)。
臨界知識(shí)就是指那些廣泛而普遍地指導(dǎo)我們行動(dòng)的重要而基本的規(guī)律。
我們通過深度認(rèn)知得到的結(jié)論，經(jīng)過了更廣泛而長(zhǎng)期的驗(yàn)證，也在更普遍的領(lǐng)域具有指導(dǎo)意義和應(yīng)用價(jià)值，這些結(jié)論也屬于臨界知識(shí)。
臨界知識(shí)，也可以理解為邊際管理，或者說方法論，這當(dāng)然需要對(duì)基礎(chǔ)的概念進(jìn)行深入的了解，對(duì)通用的方法進(jìn)行透徹的理解，在這個(gè)地方的學(xué)習(xí)，要慢，但一定要通，一通百通。
只有熟練掌握了臨界知識(shí)，才會(huì)對(duì)自己所面臨的具體情況有更準(zhǔn)確的判斷，進(jìn)而解決方式也比其他人要好。甚至能夠預(yù)測(cè)和控制未來，創(chuàng)造驚人的結(jié)果。
作為一名護(hù)理管理者，要熟悉各項(xiàng)護(hù)理法規(guī)，更重要的是，要用生活化的語言講述出來，并且不喪失其嚴(yán)謹(jǐn)性。然后用通用的方法進(jìn)行理解，透過各項(xiàng)護(hù)理法律法規(guī)，制度職責(zé)，以簡(jiǎn)潔實(shí)用的方式呈現(xiàn)出來。
以三查七對(duì)為例，李婷婷老師在《"血"的教訓(xùn)再次提示我們：一定要遵守操作規(guī)程！》中寫到：一是，在配液前確認(rèn)溶液、溶劑效期和名稱；二是，在將藥物交給或應(yīng)用于患者前，確認(rèn)藥物的正確性和患者姓名。無論有天大的理由，這兩個(gè)習(xí)慣一定不能忽略！若能做到，至少能避免80%的給藥差錯(cuò)。
案例分析
以本文開頭的兩個(gè)案例來講講全局視角和邊際管理的運(yùn)用。
急診作為醫(yī)院的窗口科室，核心重點(diǎn)是八個(gè)字“內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)、外樹形象”。外派的組長(zhǎng)出現(xiàn)思想波動(dòng)，不外乎素質(zhì)需要加強(qiáng)，對(duì)自己的行為代表科室、醫(yī)院形象認(rèn)識(shí)不夠；推行留置針在白班這兩位同志上出現(xiàn)推行阻力，同樣是專業(yè)素質(zhì)上滿足于現(xiàn)有狀況，對(duì)新知識(shí)、新技術(shù)的推廣有抵觸情緒，在窗口科室及護(hù)理人員的行為代表科室形象上認(rèn)識(shí)不夠，比如在患兒家長(zhǎng)要求打留置針，患兒情況也符合我們現(xiàn)有條件時(shí)，要能滿足病人的這項(xiàng)需求，而不是推諉或者拒絕。
而以此延伸開去，管理者也要思考以邊際管理來推動(dòng)“內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)，外樹形象”這個(gè)全局觀點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)。在對(duì)醫(yī)護(hù)的人文關(guān)懷、績(jī)效考核、排班模式、調(diào)度方式上有無改進(jìn)必要，這些都是圍繞全局視角的邊際管理，即方法論。
在臨時(shí)調(diào)度的政治任務(wù)上，管理者對(duì)下：
1、要求出診人員約束言行，以大局為重，圓滿完成出診任務(wù)；
2、修改績(jī)效考核方案，對(duì)時(shí)長(zhǎng)在5小時(shí)以上的政治任務(wù)進(jìn)行加分鼓勵(lì)；
3、調(diào)度時(shí)根據(jù)情況，盡量清楚出診時(shí)長(zhǎng)及要求，便于提醒出診人員做好準(zhǔn)備；
4、對(duì)情況不明或明確較長(zhǎng)時(shí)間的政治任務(wù)調(diào)度，匯報(bào)科主任及護(hù)士長(zhǎng)；
5、科室質(zhì)量安全控制會(huì)向參會(huì)領(lǐng)導(dǎo)稱述目前在臨時(shí)調(diào)度上存在的困難，比如人員不足，多頭調(diào)度等；向院方申請(qǐng)規(guī)在科室因臨時(shí)調(diào)度出現(xiàn)人員空擋時(shí)，醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部應(yīng)及時(shí)給予人員補(bǔ)助，如院方人力資源應(yīng)急預(yù)案的規(guī)范及流程落實(shí)；
在門診留置針推行上：
1、明確為何推行該項(xiàng)業(yè)務(wù)，即當(dāng)越來越多的家長(zhǎng)有該項(xiàng)需求，而輸液也越來越主張以留置針代替鋼針；
2、分別與老胡、小華進(jìn)行談話，詢問是否在風(fēng)險(xiǎn)控制上有何顧慮，在清楚其主要阻力在穿刺技術(shù)上時(shí)，讓其參與其他護(hù)理人員進(jìn)行小兒留置針穿刺的配合，逐步打消其顧慮，提升其技術(shù)；同時(shí)提出如果在一個(gè)月以內(nèi)仍無一例主動(dòng)進(jìn)行穿刺時(shí)，要根據(jù)科內(nèi)績(jī)效方案進(jìn)行考核；
3、小兒留置針在門診建立尚屬初步階段，以患兒家長(zhǎng)的需求為主要，同時(shí)要對(duì)是否符合穿刺要求進(jìn)行篩選，盡量提高穿刺成功率；
4、對(duì)沖封管技術(shù)進(jìn)行重點(diǎn)督查，提醒科內(nèi)護(hù)理人員每次沖封管時(shí)務(wù)必按照操作流程進(jìn)行操作，尤其是部分護(hù)理人員沖封管沒有打開纏繞繃帶進(jìn)行查看；
小結(jié)
很多護(hù)理管理者讀了很多管理書，輸入了很多信息，學(xué)了很多知識(shí)，甚至知道很多套路，仍然沒有形成對(duì)一類問題的根本認(rèn)識(shí)，無法識(shí)別不同問題的本質(zhì)相通之處，遇到問題仍然一籌莫展，結(jié)果就無法用方法論去解決問題，遇到具體的問題還是不得不求助他人，而不是自己獨(dú)立去解決。
所以說，作為一個(gè)護(hù)理管理者，必須要建立對(duì)問題的全局視角，必須掌握一定的方法論，這就是護(hù)理管理的基本功。
