無論是企業管理者，還是管理咨詢從業者，試圖在企業組織優化工作中大展拳腳之前，首先是需要對企業組織體系構建的底層邏輯有所理解的。
關于組織體系的構建，理論研究成果已經足夠豐富了，并且有著不同維度的邏輯分析視角。對于管理咨詢從業者而言，自然是需要接納多元化的管理思想和理論體系，這本身是本職工作的一部分。但對更加注重業務實操且時間精力有限的企業管理者來說，選擇其中一種最方便理解和掌握的管理邏輯即可。
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01一切始于“以客戶為中心”
不管是初創企業組織架構的搭建，還是成熟企業的組織優化，“以客戶為中心”的原則都可以成為其不變的基本遵循。
例如，某一家零售行業的成熟型企業，“以客戶為中心”的原則如何指導其組織架構的優化呢？
基于近年來零售市場的模式演進和消費者行為變遷，網購消費習慣的養成、直播帶貨等新媒體營銷逐步侵蝕傳統消費渠道、網紅品牌的打造開始具備分流傳統品牌市場的基礎力量，以及00后逐步成為零售市場消費群體的重要一環等等，諸多市場及消費者因素的疊加，都將促使這家成熟零售行業企業的管理者開始思考：企業應當做出何種改變，以應對外部經營環境的突變。
如果不做改變，企業當前的業務流程和職能分工，大概率會出現難以應對外部市場需求的局面。例如，這家企業的競品，迎合消費者觀看直播視頻產生消費的需求，通過嘗試通過組建內部直播帶貨團隊以及與頭部網紅或機構合作的模式，在短期內極大地提升了產品品牌力，并將營業額提升到了同時期幾倍的水平。
為了充分響應市場和消費者的需求變遷，當然同時也為了實現對競品企業的戰略跟隨或戰略超越，企業管理者大概率將做出快速調整。
于是，我們可以得出這樣的結論：企業組織優化的外部誘因之一，一定是行業市場和消費者行為的演變，從而促使企業流程再造并引發組織體系優化。
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02業務流程再造
同樣是前面的示例。企業管理者已經做出戰略抉擇，需要快速響應市場，堅定了新媒體營銷渠道建設的策略方向。
在這一策略的指導下，一系列的工作將緊鑼密鼓地開展：業務人員需要迅速搜集新媒體營銷渠道運營的信息、流程和案例，了解直播設備的采購或租賃，直播平臺的選擇，營銷方案的策劃，產品從采購到庫存到發貨（甚至沒有庫存環節）的流程與風險控制，物流快遞合作方的遴選，資金的收付，退換貨的管理，消費者投訴的處理……
上述這些系統性較強的工作事項，都需要遵循“以客戶為中心”的基本原則，在此基礎上做出業務流程的最優設計。
一旦消費者體驗不好，在足夠長的周期內可以認為，再完美的業務流程設計，本質上都是毫無意義的。
因此，企業管理者在前期需要做的主要工作就是梳理新的業務流程，并且需要被反復提及，應當是在“以客戶為中心”的原則基礎上梳理新的業務流程。
03組織體系優化
在明確業務流程的基礎上，我們終于可以開始探討組織體系優化的工作了。
總體上看，業務流程為公司管理者和業務人員直觀地描繪了完成某一事項工作大致分成了多少個關鍵環節或步驟。
而這些關鍵環節或步驟，是可以對應一些基本職能的。
例如，零售產品從營銷到選品再到直播銷售，這一業務流程的中端，即選品，或包括招商、產品和企業盡職調查、上游供應商調研、產品質量和企業資料的詳細分析、出具分析結論和建議等多個環節。
企業管理者接下來需要做的工作就是梳理這些環節中的職能，同時明確哪一些職能是可以歸為一類的。
在上述的示例中，顯然選品這一工作事項的幾個環節，可以歸為一類職能，簡單稱為市場職能。而這一流程的后端即銷售環節，或可以分為銷售和售后服務兩大職能。
明確區分出職能之后，企業管理者就可以將這些職能進一步歸類了，歸類的結果就是部門（或崗位）的設置。
仍然從上述示例來看。在“零售產品從營銷到選品再到直播銷售”這一業務流程中，通過分析，企業管理者已經歸類出了“營銷、選品、銷售、售后服務”四大職能。
接下來需要考慮的是：是否每一項職能對應一個部門設置。而考慮的依據是諸多綜合的因素，包括公司的規模、企業決策者對新媒體渠道業務的定位（例如，單獨成立子公司？事業部？部門？）、企業資源稟賦等等。
如果總體的定位是新成立一家新媒體渠道銷售的子公司，那么考慮到各職能的專業化運作，“營銷、選品、銷售、售后服務”的四大職能就可以對應“營銷部、業務部、銷售部、售后服務部”四大部門。
如果考慮到資源能力的局限性或其他一些因素，“營銷、選品、銷售、售后服務”的四大職能也可以對應“業務部、銷售部”兩大部門，只不過業務部涵蓋了“營銷”和“選品”的兩項職能，銷售部則包括了“銷售”和“售后服務”兩項職能。
總的來說，企業管理者在這一環節的工作是將職能歸類并設置對應的部門。關于部門的具體設置，則需要根據企業的實際情況而定。
明確了職能和部門的設置之后，下一步的工作是將部門職能細化為詳細的部門職責；同時，參照職能歸類并設置部門的模式，企業管理者可以將細化后的部門職責歸類并考慮設置部門內部崗位；進而清晰界定崗位職責以及任職資格條件等崗位要素。
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到此，我們可以得出如下的結論——
第一，企業組織優化，并不只是簡單直接地調整部門設置和崗位設置。對于企業管理底層邏輯的清晰認知，是企業管理者必須要打造的自身核心競爭力。
第二，企業組織優化的過程，既是企業價值重塑的過程（以客戶為中心），也是業務流程再造的過程。而企業組織架構的優化，只是企業價值重塑和業務流程再造的結果體現。
