阿米巴經營的原理是把大型企業組織劃分為能獨立經營的小集團——阿米巴。然而，有些企業在細分阿米巴之后并沒有提高運營效率，反而陷入了管理混亂。造成這種局面的根本原因，就是胡亂劃分阿米巴組織，沒有正確理解阿米巴運營的精神。按照什么樣的標準來細分組織？怎樣確保各個阿米巴具備獨立生存的能力？這些都是企業管理者必須認真考慮的問題。我們應該明白一件事，阿米巴組織并非劃分得越細越好。更重要的是，通過重新劃分組織來優化公司的整體組織結構，賦予每個阿米巴組織足夠的活力。

推行阿米巴運營的路線規劃圖

在企業內部推廣阿米巴不可能一蹴而就。世界上有無數公司想借鑒阿米巴經營模式，但有的成功提高了運營管理效率，有的卻變得不倫不類。每個企業的具體情況不同，只是簡單照搬京瓷、日航等公司的阿米巴組織形態，無異于邯鄲學步。實踐表明，落實阿米巴運營需要講究方式方法，要按照以下十個基本步驟層層推進，絕不可胡亂作為。

步驟1：企業內部調研及診斷

我們必須牢記一點，阿米巴經營是量體裁衣，而不是削足適履。先把公司的基本情況統統盤點一遍，特別是診斷當前運營過程中存在的問題。分清自己的優勢和劣勢，找出應該保留的部門和資源，以及那些不改革就沒有出路的部門。

公司領導人在調研開始前應該召集中高層管理人員開會，對本次企業內部調研的目標和意義進行說明。這是推行阿米巴經營的必要溝通。因為阿米巴經營的核心理念是人人參與經營。如果員工對領導人的想法和公司的規劃毫不知情，就無法以主人翁的心態來經營公司。開會溝通之后，公司有必要選派精干人員組成企業內部調研及診斷小組，全權負責落實這個步驟的工作。

步驟2：引入阿米巴經營哲學

阿米巴經營的創始人稻盛和夫先生無論在哪里推行阿米巴，都是先從經營哲學講起。他受邀整頓日本航空公司時，第一步是調查診斷公司存在的問題，第二步是給集團的董事和中高層管理者做關于經營哲學的講座。

起初日航的管理者們大多對此不以為然，甚至有人公開表達不滿。稻盛和夫不為所動，依然嚴格執行，力求把管理者腦中的官僚主義習氣和門戶之見剔除干凈。事實證明，只有真心接受阿米巴經營哲學的人，才能把阿米巴管理好。

公司可以先成立一個阿米巴經營推行小組，最高領導人任組長，各部門主管以及外聘的阿米巴咨詢顧問任小組成員。各級領導要配合顧問老師在公司各部門組織培訓課程。培訓方式不局限于常規的課堂講座，也可以隨時隨地在辦公現場進行探討。務必要讓公司上下每一個人都了解什么是阿米巴經營哲學，轉變原先的思想，樹立全員參與經營的意識。

步驟3：找準公司的發展戰略定位

現代市場變幻莫測，新技術層出不窮，各國的政策也多有大幅度調整。公司原有的發展方針是否還符合未來的市場形勢，是每一位有責任心的經營者都必須認真考慮的問題。在這個背景下，企業戰略定位的重要性日益增加。阿米巴經營的誕生原本就是為了更好地適應復雜的市場環境，提高公司的生存能力。為此，公司不得不先找準自己的發展戰略方向。

需要注意的是，我們不能只看公司眼下的利益，而應該著眼于公司未來的發展，把握市場潮流中的新趨勢。制訂明確的企業發展戰略規劃，才能讓全體員工認清自己的使命和努力方向。如果公司高層都不知道今后該怎么做，細分后的各個阿米巴組織必定會陷入同樣的迷茫。

步驟4：調整組織結構

全體員工對阿米巴經營哲學已經有了比較完整的認識，也明確了公司未來的發展戰略規劃。此時的首要工作就是重新調整公司的組織結構。公司當前的組織結構，可能按照區域市場劃分，也可能按照基本職能劃分，還可能按照經營內容劃分。總之，沒法直接跟阿米巴經營對接。

不改革組織結構就強行推廣阿米巴經營，只會導致水土不服。而且現有的組織結構已經天然形成了不同的利益群體。有的群體在現有體制中占據的資源多，擁有的權限大，未必支持改革。這就需要阿米巴經營推行小組通過調整組織結構來打破舊的利益格局，讓更多人在改革過程中受益。從這個意義上說，調整組織結構的落腳點在于排除推廣阿米巴經營的阻力。

步驟5：劃分阿米巴

在阿米巴經營中，每個阿米巴都是獨立的利潤中心，要單獨進行核算。每個阿米巴的規模要精干，保持足夠的靈活性和獨立的運營管理能力。劃分阿米巴組織需要滿足三個條件，不能胡亂劃分。需要注意的是，劃分阿米巴不能只在單個部門推行，而應該在所有的部門推行阿米巴經營。

劃分阿米巴的一個關鍵任務是培養阿米巴長，即每個阿米巴的領導人。劃分好的阿米巴并不會自動產生效益，還得靠阿米巴長來領導組員一起經營。每個組員都是經營者，不再只是被動執行命令，必須主動參與阿米巴的經營管理。

步驟6：完成內部定價

稻盛和夫曾經說：“定價才是阿米巴經營的根本。”他認為，阿米巴領導人在為產品或服務定價時，要設法制定出令客戶能爽快接受的最高價格。當公司劃分成多個阿米巴后，內部定價就成為一個至關重要的問題。

假設公司根據業務類型劃分出十個大阿米巴組織，大阿米巴組織內部又細分為若干小阿米巴組織，每個需要獨立核算的阿米巴組織都會估算出一個對自己有利的價位。價格定得越高，阿米巴組織銷售額越高，單位時間附加價值也越高，但與之合作的其他阿米巴組織的利益勢必會受到影響。因此，我們在進行內部定價時，必須注意保持各阿米巴組織之間的利益平衡，否則有些阿米巴組織就會難以維持運營。

步驟7：構建內部交易制度

阿米巴經營把市場交易機制引入到企業內部，每一道工序都構成一個阿米巴，各阿米巴之間也形成了供應商和客戶的關系。這個制度是為了確保每個阿米巴都能做大做強。在傳統的企業經營體系中，有直接產生利潤的部門，有不直接產生利潤的部門，后者對公司的貢獻被大大低估，難以分享公司發展帶來的收益。這顯然是一種不公平的利益分配機制，會造成公司各部門之間的利益沖突，破壞組織凝聚力。

稻盛和夫當年意識到這個問題后，設計出內部交易制度來消除部門之間的利害對立，讓那些不直接產生利潤的部門也能分享公司發展的紅利。

步驟8：完成單位時間核算任務

各個阿米巴完成了內部交易后，要對自己的單位時間附加價值進行核算。而負責對所有阿米巴提供支援的經營管理部門必須在下個月之前整理好各阿米巴上交的《單位時間核算表》。

完成單位時間核算任務是阿米巴經營的核心環節。這是一種以現金為基礎的經營核算方法，能有效揭示公司當前的運營狀態，為各級阿米巴領導人提供決策依據。常規的財務會計可能在報表上顯示公司是盈利的，但公司可能缺乏大量現金，所得利潤都變成了庫存和應收賬款。

對于阿米巴經營來說，這樣的財會數據容易誤導管理者做出錯誤的判斷，所以要采取單位時間核算的辦法實實在在地算出每個單位時間里賺了多少錢、支出了多少費用，貫徹“營業額最大化，費用最小化”原則。

步驟9：反饋結果和激勵

經過前8個步驟，各個阿米巴都已經完成了目標任務。公司要召開月度結果反饋及評估，考察阿米巴團隊及其領導人的表現狀況，共同找出公司運營過程中存在的問題，對表現優異者及時獎勵，對表現不佳者進行鞭策。此外，還要制訂下個月的工作計劃，確保阿米巴經營的良好運轉。

阿米巴的激勵方針是精神激勵和物質激勵并重，科學衡量員工創造的價值，讓員工心懷成就感和主人翁意識。阿米巴經營倡導“人人都是主角”的精神，管理者在采取激勵措施時，應該以此為指導思想。

步驟10：PDCA循環

PDCA循環指的是計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）和調整（Action）。這是一套科學的管理程序。按照PDCA的流程來管理運營公司，可以有效地降低決策的盲目性，減少工作中的失誤。通過不斷地檢查和調整來確保戰略目標和發展規劃被認真落實。這個步驟標志著阿米巴經營進入了新一輪循環，回歸最初的步驟1。

在這個階段中，我們要仔細檢查阿米巴經營的推廣情況，評估效果，反思流程，認真記錄各個阿米巴遇到的困難，然后以集體智慧逐個解決存在的問題。唯有如此，阿米巴經營才能克服各種阻礙，在公司中真正扎根。

阿米巴專家有話說

在實施阿米巴經營時，“建立什么樣的組織”是成敗的關鍵。在你的公司里，引進了阿米巴經營中的核算管理模式，組織主要分國內和海外兩塊，各個店鋪獨立核算，店長對店內的核算負全部責任，店長就是事業部長。總部只需要決定大原則，維護好這些原則，其他就交給店長去做。然后，每個月都要依據計劃追究實績。重視追究這個環節，才是有效的阿米巴經營。

——阿米巴運營創始人、日本經營之圣稻盛和夫