上一周，小K在《那些職業發展比你快的人，都具備這四個意識》中提到“總結意識”，即通過反思工作和總結經驗來持續提升自身能力。
其實，無論對個人還是對組織，向自己學習都是非常有效的。最近看到一些組織學習的資料，與大家分享，看看3家世界500強企業和2支有戰斗力的軍隊都是怎么“做總結”的。
我自己回顧過來以后，學習無非是：跟書本學；跟自己學，自己做的這個事情，把經驗教訓進行總結；還有一個就是跟別人做的事情學。最多的，最深刻的還是跟自己學，自己學無非就是“復盤”。
? ? ? ? ? ? ? ——柳傳志，2005年12月25日
英國石油：做中學，做后學
《英國石油公司組織學習最佳實踐》介紹了BP如何開展做中學和做后學的。
BP做中學的核心工具是“事后回顧”方法，幫助個人或小組從成功或失敗中立即學習。
它不是在項目正式結束后采用，而是用于任何一個有意義的事件完成之后，在項目進行當中開展總結。“等到項目結束再來總結經驗和教訓可不是個好辦法，有些事情需要現時就改變才行”。
采用這個方法，個人或小組需要問這樣幾個問題：
·假定出現的情況是什么？
·實際出現的情況是什么？
·為什么會不一樣？
·我們從中得到什么啟示？
使用時，需要遵守這樣的方針：
·馬上開事后回顧會，趁所有細節都還記得
·15分鐘即可，時間不宜太長
做后學的核心工具是回想會議（retrospect），是幫助人們從項目或事件中獲得經驗的簡單方法。
這個會議邀請相關的人員，討論以下內容：
·重溫項目的目標和交付成果
·重溫項目的計劃或過程
·詢問什么做的很成功
·分析這些部分為什么能夠做的好，將結論轉換成對將來工作的建議
·詢問哪些可以做得更好
·找出困難
·下面做什么
微軟：事后分析活動
微軟公司也非常重視從過往的成功或事變經歷中學習經驗教訓。
針對每一個產品或項目，微軟基本上都要產品、開發、測試、客戶培訓等主要參與人員編寫事后分析報告，開展事后分析討論會。公司高層也會閱讀事后分析報告。
報告分為兩大部分。
第一部分描述項目的基本情況，包括成員、產品描述、質量、季度和過程等信息。
第二部分主要討論以下內容：
·項目中哪些地方做得好？
·哪些地方做得不好？
·下一次如何進行改進？
聯想：復盤
柳傳志在2006年11月24日講到，“學習能力是什么呢？不斷的總結，打一次仗，經常的復盤，把怎么打的邊界條件都弄清楚，一次次總結以后，自然水平越來越高，這實際上算是智慧，已經超出了聰明的范圍。”
聯想最早引入“總結”是在上世紀80年代，2001年柳傳志正式提出“復盤”這個詞，2006年聯想文化作用機制報告中把復盤作為聯想重要方法論，提出“小事及時復盤、大事階段性復盤、事后全面復盤”。
聯想不但內部高度重視復盤方法，向聯想海外團隊推廣，2012年開始還把《聯想復盤方法論》作為聯想之星課堂上重點講授的一門課程，幫助創業者提升學習能力和企業經營水平。
聯想復盤過程有四個步驟：
·回顧目標。當初的目的或期望的結果是什么
·評估結果。對照原來設定的目標找出這個過程中的亮點和不足
·分析原因。事情做成功的關鍵原因和失敗的根本原因，包括主觀和客觀兩方面
·總結經驗。既包括體會、體驗、反思、規律，還包括行動計劃，需要實施哪些新舉措，需要繼續哪些措施，叫停哪些項目
美軍AAR深刻影響了企業界
BP采用的事后回顧法（After Action Review，AAR），在20世紀70年代中期最早美國軍隊所用，現已成為美國軍隊標準的任務后檢視方法。
萬維鋼在一篇文章中提到，越南戰爭期間，美軍飛機比越軍性能好，但交換比只有2.3∶1，1968年美軍把空戰停止了一整年。在這一年間，海軍采用記錄動作和結果、行動后必須點評等原則訓練飛行員，一年后空戰交換比從2.4提升到了12.5，而同期空軍沒有采用類似方法，交換比從2.3降低到了2.0。
美國陸軍把AAR定義為：“對一事件的專業性討論，著重于表現標準，使參加者自行發現發生了什么、為何發生、及如何維持優點，并改進缺點。”
每一次完成任務后，都要采用AAR方法審視戰斗力和缺點，提出對實戰和訓練的反饋和看法，不讓部隊不重復犯錯，改進作戰的方法，還能把成功經驗固化下來，提升士兵的能力。
美軍開展AAR時，通常問四個重要的問題：
·原定的任務與目標是什么？
·實際發生了什么情況？
·為什么會發生這樣的情況？成功之處是什么？不足之處是什么？有什么改進或創新的機會？
·下次我們怎么辦？
八路軍每次戰斗必總結
八路軍有定例，每次戰斗以后必定馬上來一番總結。通過總結，能夠有效提升部隊和單兵的作戰能力，提升軍官的指揮能力。
以平型關大捷為例，各團、各旅總結了平型關戰斗經驗，在此基礎上，林彪于1937年11月撰寫了《平型關戰斗的經驗》，總結了十二條經驗在全軍推廣。
例如，“利用敵人攻擊友軍陣地時，襲擊敵人側后方，這是最好的戰法”，“為了避免他們的炮兵和飛機，戰斗開始后要迅速接近敵人，投入肉搏，連續沖鋒，使敵人的炮不好放”，“夜襲是戰勝日寇的重要作戰手段”等等，有興趣的小伙伴們可以自行搜索。
我們該怎么做？
看了這么多案例，是不是覺得這個方法很有效果？
如果你是普通員工，想自我提升……
雖然組織學習和個人學習有一定的差異，但上面這些企業或軍隊采用的方法都體現了總結的重要性，所以你要有“總結意識”。
在《那些職業發展比你快的人，都具備這四個意識》一文中，小K介紹了時間觸發的總結、事件觸發的總結和狀態觸發的總結。
這篇文章中，問自己的5類問題與前面案例中的問題基本思想是一致的。想了解的小伙伴可以點擊看原文，這里不再贅述。
每一次總結的經驗教訓可能都不多，但按類型分別整理，一段時間后可能就破為全面和完善了。整理的方式與碎片知識的整合頗為類似，可以參考小k的文章《沒有知識整合，看再多文章也沒用！》
如果你是管理者，想提高團隊能力……
那就從明天開始，把這個方法引進到你的團隊中吧。完成一項任務后，讓團隊拿出15-30分鐘時間回顧一下吧。
無論是BP事后回顧的四個問題，美軍AAR的四個問題，還是聯想復盤的四個階段，其方法都大同小異，你盡可以按照自己喜歡的方式來使用、細化和優化。
有了這個方法，你負責的工作能夠不斷優化，超出你現在的水平。
有了這個方法，培養應屆生也沒那么頭疼了，ta能在工作中持續學習、不斷提升。
有了這個方法，不怕員工離職一切都要再從頭開始，經驗和方法都留給新人了，不再低水平徘徊。
不過，重要的是你要以身作則，帶頭開展復盤工作，建立起回顧、總結的文化，讓團隊在持續學習中不斷成長。
如果你是HR，想建設學習型組織……
告訴你的老板，柳傳志多年來在聯想推廣和使用“復盤”方法論，華為一直在開展“知識收割”。
我們去年派人去北非，把埃塞的經驗完完整整做了知識收割，做總結、拍視頻，把項目的背景、如何做的、哪些值得學習的都梳理清晰，這種形式大家非常歡迎。真正以用為主的思路、方法在一線非常受歡迎。
? ? ? ? ? ? ——2014年5月15日《華為人》報
告訴你的中層同事，事后回顧是很多500強企業建設學習型組織最常用的工具。
告訴你的所有同事，要知道AAR/復盤是怎么樣操作的，來參加人力資源部組織的培訓吧。
除了宣傳和培訓，你還要制訂模板，組織公司層面的回顧，監督部門層面的總結。
重要的是，做個示范項目，找到組織能力的短板，根據組織能力短板選擇工作項目來推廣這個方法，更容易取得明顯效果。然后，就讓這個成果在公司內傳播吧。
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