006講：人際關系理論 你真的知道推搡員工的后果嗎？

【要點回顧】

1.霍桑實驗

（1）非正式組織對企業的生產率非常大的影響。案例：繞線圈的工作小組

（2）如果員工的不滿情緒能夠及時得到排解生產率會提升，反之會下降

2.小推搡的大后果

3.人是關鍵。案例：通過與員工聊天解決企業重組

【推薦閱讀】職場霸凌

1.職場霸凌的五個特征

（1）被霸凌者遭到了語言、身體等方面的消極行為

（2）霸凌的行為不是偶然的，而是持續的

（3）被霸凌者自認為力量弱且沒有防備的能力

（4）被霸凌者一定要自己覺得是被霸凌了

（5）被霸凌者出現了一些被傷害的情況

2.職場霸凌的后果

（1）心理影響

（2）身體影響

（3）嚴重后果——自殺

【今日金句】

人是一切管理工作的中心，我們打磨自己的管理功夫，也必須要從了解人、了解人的行為入手。

非正式組織的共同利益才是決定生產效率最核心的東西，而不是每個人的能力和組織的事先定下的目標。

【人物延伸】

喬治·埃爾頓·梅奧（George Elton Mayo 1880~1949）行為科學的奠基人，曾從心理學角度解釋產業工人的行為，認為影響因素是多重的，沒有一個單獨的要素能夠起決定性作用，這成為他后來將組織歸納為社會系統的理論基礎。在費城附近一家紡織廠就車間工作條件對工人的流動率、生產率的影響進行實驗研究。

【閱讀延伸】

霍桑實驗是一項以科學管理的邏輯為基礎的實驗。從1924年開始到1932年結束，在將近8年的時間內，前后共進行過兩個回合：第一個回合是從1924年11月至1927年5月，在美國國家科學委員會贊助下進行的；第二個回合是從1927年至1932年，由梅奧主持進行。整個實驗前后經過了四個階段。

階段一，車間照明實驗——“照明實驗”

階段二，繼電器裝配實驗——“福利實驗”

階段三，大規模的訪談計劃——“訪談實驗”

階段四，繼電器繞線組的工作室實驗——“群體實驗”

007講：認知不協調 改變他人態度的秘訣

【要點回顧】

1.什么是認知不協調

2.有“知”不一定有“行”。案例：梅奧的人際關系

3.改變行為可以改變認知。案例：選民投票前后的心態

4.面試的技巧

【今日金句】

以往的管理學，是用理性的角度來看人的，但現實世界中人并不是理性的，而是有著天然的局限性。

面試的最優策略是先講價值觀，后半段的時候再強調你的能力。

【閱讀延伸】

《誰說人是理性的》傳統經濟學假設人是理性的，一般人的觀念也認定如此。但是行為經濟學家艾瑞利以創意十足的實驗證明，人的理性會當機，并告訴你如何趨吉避兇，克制自我不理性的傾向，極大化個人的幸福指數。你自認對人性了解多少呢？不管答案如何，本書都能為你揭開人性的幽微處，讓你有“原來如此！”的頓悟。經濟學的所有假設，都是建立在“人是理性的動物”這句話。而我們一般人在日常生活中，也相信自己可掌控一切，能做出理性的決策。本書作者經過一連串趣味十足的實驗，告訴讀者，我們的理性是有缺陷的，而且我們的不理性不是偶一為之，而是不斷重復發生。聰明的生意人懂得利用人的不理性（如恐懼、貪婪、過度自信等）來賺錢，不明究理的銷費者只能乖乖上當！

【個人心得】

008講：閾下意識 識別商場上的圈套

【要點回顧】

1.研究：76秒的沖動。案例：“隨看即買”的技術

2.概念：閾下意識

3.隱形廣告。案例：《隱藏的說客》

【今日金句】

未來的心理學、腦科學和神經科學的研究成果，會大大的滲入到管理學中去。

【閱讀延伸】

《潛意識廣告研究:隱藏的說客》融合作者多年來對潛意識廣告和植入式廣告的研究成果，涉及潛意識廣告五大主要類型，既有定性研究，又有定量研究。雖然算不上非常成熟的著作，但相信可以為潛意識廣告和植入式廣告研究提供啟發。20年前常聽說我們大約只能發揮大腦潛能的10%，12年前常聽說大約能發揮大腦潛能的5%，兩年前有研究報告表明我們只能發揮大腦潛能的1%-3%。研究表明，潛意識是顯意識力量的30000倍以上，潛意識廣告是市場的原子彈。《潛意識廣告研究:隱藏的說客》作為中國第一本替意識廣告專著，主要介紹潛意識廣告五種類型以及效果評估。

【個人心得】

009講：沖動基因 為什么會有人選擇冒險

【要點回顧】

1.你的沖動水平是由基因決定的

（1）多巴胺：讓你產生“爽”的感覺的神經物質

（2）多巴胺分泌的平衡基因：D4基因（新鮮感基因）

①平常型人

②沖動型人

2.芭比娃娃的冒險

（1）制造芭比娃娃的冒險

（2）投入電視廣告的冒險

3.把對人性的洞察融入管理決策

（1）如果你是一個基因“沖動型”的人，要防止自己“找樂”

（2）如果你是一個常人，你就要想“通過什么方式，在關鍵時刻我能夠頂上去”

【今日金句】

未來的心理學、腦科學和神經科學的研究成果，會大大的滲入到管理學中去。

人生緊要處就那幾步，你如果不是那樣的人，關鍵的那幾步你就頂不上去。

未來的管理學，一定是建立在能夠更加洞察人性的基礎上。

【人物延伸】

露絲·漢德勒（Ruth Mosko Handler 1916.11.4~2002.4.27）是世界玩具市場上暢銷最久的玩具——“芭比娃娃”的創立者，后創建了美泰玩具公司，是美國最成功的女性企業家之一。現在，“芭比”娃娃已經銷往世界上150多個國家，總銷售額超過10億元。

【個人心得】

010講：理性注入 從根本上管理慌張

【要點回顧】

1.理性的力量。案例：表觀遺傳學對同卵雙胞胎的研究

2.人為什么會慌張

（1）情境→意識→慌張

（2）慌張的管理本質上就是要學會從情境、意識上去控制去甲的分泌水平

3.管理慌張的方法

（1）情感注入→治標

（2）理性注入→治本

①事先給你自己設定的目標是不是合適的

②你的準備對于達到那個目標是不是已經充分了

【今日金句】

后天的力量和理性的力量是強大的，在人的行為管理上會大有作為，這也就是我要教你管理學的智慧的原因。

在“理性注入”的基礎上，再輔之以深呼吸之類的“情感注入”，說不定可以克服你的慌張感。

【推薦閱讀】

《遺傳的革命》對遺傳學領域中具革命性的表觀遺傳學進行了抽絲剝繭般的講解。用例子為引導，將教科書般嚴謹的內容用平易近人的方式娓娓道來。本書的科學性和新穎性奠定了其在遺傳學界的重要地位，可作為生物學、醫學和遺傳學等學科的學生及科研人員拓展知識的學習材料。

【個人心得】

011講：MBTI測試 認識自己是一切管理的前提

【要點回顧】

1.了解性格測試工具：MBTI測試

（1）了解MBTI測試

（2）寧老師進行MBTI測試的經歷與感受

2.燈下黑——我們并不了解自己

（1）寧老師關于MBTI測試結果的自我思考

（2）人的內向與外向不是非此即彼的排斥關系

（3）要花時間來審視自己，切忌“燈下黑”

3.了解自己是一切管理工作的前提

（1）MBTI測試可以讓管理者盡量客觀的看到自己“燈下黑”的部分

（2）管理者應嘗試改變工作方法來彌補性格上的不足

（3）寧老師與朋友的兩個案例分享

【推薦閱讀】

若您想嘗試MBTI測試，可參見http://www.welefen.com/lab/mbti

【今日金句】

你首先需要認清的就是自己是個什么樣的人，而且你要和周邊的人形成有效的管理關系，因此你需要知道得是，在別人眼里你是個什么樣的人。

人既有內向性的一面，也有外向性的一面，內向性和外向性不是非此即彼的排斥關系。

性格改變不了，但是我可以想辦法改變工作方法，所以做測試的意義就在于了解你自己以后，盡可能做一些積極的有效的改變。

【人物延伸】

卡爾·古斯塔夫·榮格（Carl Gustav Jung ，1875—1961），瑞士心理學家。1907年開始與西格蒙德·弗洛伊德合作，發展及推廣精神分析學說長達6年之久，之后與弗洛伊德理念不和，分道揚鑣，創立了榮格人格分析心理學理論，出“情結“的概念，把人格分為內傾和外傾兩種，主張把人格分為意識、個人無意識和集體無意識三層。他的理論和思想至今仍對心理學研究產生深遠影響。

【閱讀延伸】

MBTI測試——全稱為Myers-Briggs Type Indicator（邁爾斯－布里格斯類型指標），美國的凱恩琳·布里格斯和她的女兒伊莎貝爾·布里格斯·邁爾斯研制了這個指標，是以瑞士心理學家榮格劃分的8種類型為基礎，加以擴展，形成四個維度，即：外傾/內傾(E/I)；感覺/直覺(S/N)；思維/情感（T/F）；判斷/理解（J/P）。四個維度如同四把標尺，每個人的性格都會落在標尺的某個點上，這個點靠近那個端點，就意味著個體就有哪方面的偏好。如在第一維度上，個體的性格靠近外傾這一端，就偏外傾，而且越接近端點，偏好越強。

【個人心得】

012講：人格特質 你有卻不自知的優勢

【要點回顧】

1.什么是“人格特質”

2.“內控性”與“外控性”人格特質

（1）內控性：認為所有事情都是個人能力與處世方式造成的，只要個人努力，事情就可以掌控。

（2）外控性：往往認為事情的出現都是超乎自己掌控的，是周圍環境太過復雜導致的，會去找領導、搬救兵。

3.兩個決策回路——善用人格特質

（1）“本能”回路和“思考”回路

（2）三個前沿的研究成果

4.不是只有具備某一人格特質才能做大事

（1）人格特質是一個人的特點所在，沒有好壞之分。

（2）BAT（百度、阿里、騰訊）三家公司領導人特質不同，但都不妨礙他們成就事業。

【今日金句】

如果你是一個有“外控性”特質的人，在找工作的時候，就應該尋找那些環境比較穩定的工作和崗位。如果你是有“內控性”特質的人，你就應該尋找一些有挑戰性的工作。對于有內控性人格的人來說，只有在迎接挑戰的過程中，才能更好地顯現出你的能力。

了解自己的人格特質，選擇特定的管理方式，選擇特定的工作，有助于你揚長避短，把本能的東西做到極致。

人格特質，是一個人的特點所在，沒有好和壞之分。

【推薦閱讀】

《贏在性格》作者:（美）奧托.克勞格, 珍妮特.M.蘇森,希爾.路特萊奇 著，王善平 等譯，當當網購書鏈接：http://product.dangdang.com/23965746.html

【個人心得】

013講：達克效應 自視甚高與傾家蕩產

【要點回顧】

1.達克效應：你并沒有你想的那么優秀

（1）達克效應——能力越低的人，越容易產生對自己過高的評價，至少會把自己的能力評價在平均水平以上；而能力越高的人，則會傾向于低估自己的能力。

（2）出現達克效應的原因分析

2.案例：盲目自信導致傾家蕩產

3.達克效應普遍存在

4.學會從他人眼睛里看到自己的影子

【今日金句】

因為在我們身邊，自視甚高的人比比皆是。

【人物延伸】

阿爾弗雷德·阿德勒（Alfred Adler ，生于1870年2月7日，逝于1937年5月28日），奧地利精神病學家。人本主義心理學先驅，個體心理學的創始人，曾追隨弗洛伊德探討神經癥問題，但也是精神分析學派內部第一個反對弗洛伊德的心理學體系的心理學家。著有《自卑與超越》、《人性的研究》、《個體心理學的理論與實踐》、《自卑與生活》等，他在進一步接受了叔本華的生活意志論和尼采的權力意志論之后，對弗洛伊德學說進行了改造，將精神分析由生物學定向的本我轉向社會文化定向的自我心理學，對后來西方心理學的發展具有重要意義。

【閱讀延伸】

搞笑諾貝爾獎（IgNobel Prizes），是對諾貝爾獎的有趣模仿。其名稱來自Ignoble（不名譽的）和Nobel Prize（諾貝爾獎）的結合。主辦方為科學幽默雜志（Annals of Improbable Research，AIR），評委中有些是真正的諾貝爾獎得主。其目的是選出那些“乍看之下令人發笑，之后發人深省”的研究。從1991年開始，每年頒獎一次。入選“搞笑”版諾貝爾獎的科學成果必須不同尋常，能激發人們對科學、醫學和技術的興趣。頒獎儀式每年十月，在諾貝爾獎頒獎前一至兩周舉行，地點為哈佛大學的桑德斯劇場（Sanders Theater）。

【個人心得】

014講：情緒 第一生產力

【要點回顧】

1.從笛卡爾到達馬西奧：人類認知的大反轉

2.情緒管理

（1）情緒的產生，是大腦運行的自然過程，不存在只有好情緒、沒有壞情緒的可能性。

（2）情緒管理的本質，就是要控制自己產生好情緒和產生壞情緒的比例。

（3）管理者需要格外注意：情緒，才是第一生產力。

【推薦閱讀】

馬云的積極情緒表現：快樂、激情、希望、樂觀。

【今日金句】

以前你可能會以為管理中最重要的任務是決策，而決策又要靠所謂的“理性”，但今天我要告訴你的是，情緒才是決策過程中的主角。

達馬西奧推斷，情緒與決策如影隨形，人是不能脫離情緒，來進行所謂理性決策的，人的所有決策，都是情緒參與的結果。

【人物延伸】

勒內·笛卡爾（Rene Descartes，1596—1650年），近代法國著名的哲學家、物理學家、數學家、神學家。他對現代數學的發展做出了重要的貢獻，因將幾何坐標體系公式化而被認為是解析幾何之父。他與英國哲學家弗蘭西斯·培根一同開啟了近代西方哲學的“認識論”轉向。笛卡爾是二元論的代表，留下名言“我思故我在”，提出了“普遍懷疑”的主張，是歐洲近代哲學的奠基人之一。他的哲學思想深深影響了之后的幾代歐洲人，開拓了所謂“歐陸理性主義”哲學。笛卡爾自成體系，融唯物主義與唯心主義于一體，在哲學史上產生了深遠的影響，同時，他又是一位勇于探索的科學家，他所建立的解析幾何在數學史上具有劃時代的意義。笛卡爾堪稱17世紀的歐洲哲學界和科學界最有影響的巨匠之一，被譽為“近代科學的始祖”。

伊凡·彼德羅維奇·巴甫洛夫（1849－1936年）蘇聯生理學家、心理學家、醫師、高級神經活動學說的創始人，高級神經活動生理學的奠基人。條件反射理論的建構者，也是傳統心理學領域之外而對心理學發展影響最大的人物之一，1904年榮獲諾貝爾生理學獎，是第一個在生理學領域獲諾貝爾獎的科學家。

安東尼奧·R·達馬西奧（Antonio R Damasio），是在葡萄牙里斯本出生的美國科學家，他的大學與博士都是在里斯本完成的。現在南加利福尼亞大學工作，是神經科學講座教授。他的太太也是神經科學家——漢娜·達馬西奧，兩個人曾多次獲獎。達馬西奧目前是美國藝術與科學學院院士以及科學院院士。

【個人心得】

015：認知能量——減少心力的流失

【要點回顧】

1.認知吝嗇：我們會本能的節省心力

（1）認知能量（心力）

（2）認知吝嗇：人的心力是有限的，所以我們會下意識地節省心力。

（3）如何鍛煉人的心力

①要把你的電池容量在原有的基礎上盡可能的增大

②要學習怎樣更有效率的使用你的電池容量

2.喬布斯的黑衣服

3.卡巴金與“正念減壓”

【今日金句】

聰明人只在最重要的事情上不放棄、不輕率，反復權衡，不怕浪費心力，而在那些小事情上，并不是太計較，這其實就是我們本能的在進行成本和收益的比較。

我們經常說要“活在當下”，其實，保持專注（正念）就是最有效的“活在當下”。

【人物延伸】

卡巴金（Jon Kabat-Zinn），美國麻省大學醫學院的榮譽醫學博士、馬薩諸塞州醫學院的名譽退休醫學教授。1971年畢業于麻省理工學院，獲分子生物學哲學博士。1979年，卡巴金博士為麻州大學醫學院開設減壓診所，并設計了“正念減壓”課程（Mindfulness—Based Stress Reduction，MBSR），協助病人以正念禪修處理壓力、疼痛和疾病。

【個人心得】

016講：狀態自尊 管理他人的切入點

【要點回顧】

1.狀態自尊

（1）狀態自尊的定義：由好的或壞的結果刺激出來的一種感受，是一種情緒狀態

（2）積極情緒與消極情緒的變化會導致不同的行為

（3）狀態自尊對于員工的工作業績和工作行為一定是有積極影響的

2.員工在先，管理在后

（1）要讓員工主動分享領導的角色，在這個基礎上，領導者再去保持權威

（2）要給予員工發揮主動性的天地，在這個基礎上，領導者再去控制達成目標的節奏

（3）要在員工具有足夠操作彈性的前提下，管理者再去建立標準化的程序

3.給予每個人“狀態自尊”的管理

（1）人員選拔：不是所有人都能夠通過“狀態自尊”來實現管理。案例：網飛（Netflix）的管理

（2）要學習建立“倒金字塔型”組織。案例：印度公司HCI的倒金字塔結構

（3）公司文化必須要顛覆，這個要跟公司結構相匹配。案例：HCL的口號“員工第一、客戶第二”，核心文化“創意家精神”

【今日金句】

管理他人，最高明的應該是基于每個人“狀態自尊”的基礎上去建立管理架構。

真正的管理，應該是努力幫助他人改變工作情境、創作好的情緒、激發員工的動力，控制員工的惰性。

管理者要從骨子里相信“狀態自尊”的力量，并把它作為一個追求的目標。

【個人心得】

017講：愿望與能力 了解他人的兩條線索

【要點回顧】

1.動機理論

（1）動機的定義：當一種需求成為人采取某種行為的決定因素的時候，這種需求就是動機。

（2）常見的三種動機：

①獲得成就的動機

②獲得權力的動機

③獲得歸屬感的動機

2.動機、愿望、努力和目標。案例：百盛的鮑勃

3.愿望能力模型

（1）以愿望為X軸、能力為Y軸，構成愿望能力模型

（2）對于有愿望有能力的人：把組織的目標和他們的個人目標充分地結合起來。案例：諾瓦克的“going two deep”

（3）對于有能力沒愿望的人：識別“愿望盲區”。案例：清華邊上的學區房

【今日金句】

“從動機到愿望，從愿望到努力，再從努力到目標”的這樣一個邏輯就是管理的邏輯。

【人物延伸】

大衛·諾瓦克，百勝全球餐飲集團董事局主席、首席執行官兼總裁大衛·諾瓦克。雖然大衛從未上過商學院，但他從最偉大的老師——經驗——以及其他很多非常聰明的人那里學到了很多：從“魔術師”約翰遜那里學到團體協作的秘訣；從沃倫·巴菲特那里學會如何發現公司的價值；從約翰·伍頓那里學會自尊；從杰克·韋爾奇那里學會了他希望能夠從頭做起的一件事。現在讓我們看看他如何超越他人讓自己引人注目；如何激勵人們，并讓公司起死回生；如何組建戰無不勝的團隊，以管理擁有近百萬雇員的全球性公司；如何永遠保持自己的本色。杰克·韋爾奇說：“年輕的CEO大衛·諾瓦克，他把百勝公司超過33000家的連鎖餐廳變成了新的經營思想的實驗室。”也許有人對百勝不甚了解，但是它旗下的肯德基、必勝客可謂婦孺皆知。百勝是世界上最大的餐飲集團，在全球112個國家和地區擁有超過3.5萬家連鎖店和100萬名員工。

【課后思考】

018講：雙因素理論 如何管理80后、90后

【要點回顧】

1.雙因素理論。案例：寧老師的80后、90后學生

（1）保健因素與工作不滿相關，受物質層面的因素影響

（2）激勵因素與工作滿意相關，受精神層面的因素影響

2.80后、90后的特點：飛馳起來的高鐵列車

（1）中國社會從90年代一直持續到現在的“斷裂式巨變”

（2）他們的快樂是通過及時反饋獲得的

3.管理80后、90后的建議

（1）給任務的時候一定要明確

（2）要善于定好小目標

（3）一定要給年輕人即時反饋

（4）不要吝嗇鼓勵

【今日金句】

80后和90后這一代人是“保健因素主導、激勵因素缺失”。

赫茲伯格：要想帶出一個好的團隊，不能僅僅靠保健因素，一定要以來激勵因素，使員工對工作產生正面的情感。

【人物延伸】

弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg，1923-2000），美國心理學家、管理理論家、行為科學家，雙因素理論的創始人。

【閱讀延伸】

雙因素理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是激勵因素，二是保健因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。

保健因素是指造成員工不滿的因素。保健因素不能得到滿足，則易使員工產生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對抗行為；但在保健因素得到一定程度改善以后，無論再如何進行改善的努力往往也很難使員工感到滿意，因此也就難以再由此激發員工的工作積極性，所以就保健因素來說：“不滿意”的對立面應該是“沒有不滿意”。

激勵因素是指能讓員工感到滿意的因素。激勵因素的改善而使員工感到滿意的結果，能夠極大地激發員工工作的熱情，提高勞動生產效率；但激勵因素即使管理層不給予其滿意滿足，往往也不會因此使員工感到不滿意。

【課后思考】

作業：對于80后和90后，哪些因素已經從激勵因素變成了保健因素？

80后、90后的高離職率是當下企業普遍面臨的一個困局，老師今日借用雙因素理論給出了一個破局的思考方法。

從傳統意義上來理解雙因素理論通常是這樣一種認知：

保健因素（包括薪酬、職位、工作環境等）決定了員工會不會產生不滿而選擇離職；

激勵因素（包括尊重、成就、自我實現等）決定了員工會不會滿意工作而提升績效。

因此來看50后、60后、70后可能一輩子都做著自己不喜歡也沒有什么成就的事情，但很多人也這么踏踏實實的做過來了。

但在當下這個時代，迫于生計而工作的情況越來越少，而面對可選擇的工作機會又越來越多，傳統的保健因素已經不能概括員工離職的動因，傳動的激勵因素中的滿足感、尊重感也已經成為員工是否離職的“保健因素”。

019：窄化效應 離職率居高不下的原因

【要點回顧】

1.什么是窄化效應

（1）現象：只關注某一時刻某一點的偏好

（2）原因：體內因素

2.從離職看窄化效應的發生機制：疲勞導致的窄化效應。案例：情緒勞動

3.解決問題的兩個思路

（1）建立新型的加班文化

（2）以組織為單位來進行時間預算和時間管理

【今日金句】

管理者要學會駕馭人心，必須首先要了解每個人的生理狀況。

全部的知識勞動都是情緒勞動。

【課后思考】

以所在公司為例（制造型公司）。中高層管理者設定了職務工資不給加班費，雖然加班沒有利益驅使，但因為角色意識還比較強，該加班時會加班，同時也會想辦法減少加班；中基層管理者已將加班費視為收入的一部分，加班費對他們很重要，但有時會出現該加時不加，不該加時加了的情況。以上管理者的離職率相對還比較低，關鍵是一線作業員，流失率非常大，生產淡季加班少，收入降低了要離職（淡季員工離職影響是很大甚至對企業人力成本控制有利，但關鍵是骨干員工會離職）、生產旺季加班多，承受不了勞動強度要離職，員工不滿崗只能再增加加班，惡性循環，這個局一直破不了。

老師所說“以組織為單位來進行時間預算和時間管理”我覺得是非常必要的，但有時公司無法細化平衡到底層，制度初衷是好的，但在末端個別工序方面反而產生反效果，反倒更依賴這些小組織自己去做改善。個人體會，請老師指正。

020：經驗分享 哈佛課間三十分鐘

【要點回顧】

1.哈佛的案例教學：管理學的學習主要是經驗分享。案例：寧老師的哈佛學習。

2.五字心經：問、想、仿、改、善

3.給大家的建議：

（1）沒有理論和方法是過時的；

（2）沒有理論和方法是萬能的；

（3）問題分解比理論學習重要；

（4）注意經驗借鑒。

【今日金句】

管理是用智慧解決問題，場景不同、環境不同，招法就會不同。

商業世界只有問題，沒有理論。很多問題的答案都蘊含在經驗里，而不是理論里。

【課后思考】

以所在公司開展TPS生產模式為案例，談下自己對問、想、仿、改、善的理解。

問：公司要在我所管理車間區域推行TPS生產模式，很幸運正好獲得了一個TPS場景學習的機會，期間有很多提問討論的機會，理解了TPS的框架理論和計算邏輯。

想：重點說說JIT這個點，場景學習是以手工組裝流水線為案例，與公司內生產線體有較大的差異，學習中就在構思如何在所管理的工序內套用這個模式。

仿：回公司后開始套用相關計算表單，結合公司內的生產線體的產計算方式，開始代入JIT生產模式。

改：盡管在“想”和“仿”的環節已經預計到學習內容與所管產線有差異，并進行了一定現地化的修改，但在推行初期仍然遇到了N多細節問題，包括實際與理論的差異，也包括工序間的細節差異。這也暗合老師今日所說“只有問題，沒有理論”，理論畢竟是提煉出來的抽象內容，針對到具體所管的工序場景還得內化出自己的招式。

善：進行標準化流程的制定。但平心而論，推行TPS一年多的時間還有很多只得其表未得其實的地方，深感基層管理者和員工這一層職業素養還是不夠扎實。

最后我覺得老師所講問、想、仿、改、善與PDCA暗合：問、想即為Plan階段，仿為Do階段，改為Check階段（通過不斷檢查發現問題進而改善），善為Action階段。四個階段不斷循環，提升管理水平。

021：格局修煉 當骨干前來辭職

【要點回顧】

1.什么是“格局”

（1）格局是把各種資源關系都看透

（2）大格局就是看到最透

（3）面對下屬離職的換位思考

①他為什么會辭職

②是不是不可逆轉

2.王永慶的格局修煉：戒急用忍。案例：臺塑的骨干離職

3.對于員工離職要有大格局：管理生涯中會經常遇到離職

（1）未來世界每個人都有為夢想博一下的愿望

（2）未來世界是一個機會選擇非常充裕的時代

（3）2的指數函數對應更換工作次數的趨勢

4.離職同事網：企業重要的外部資源

【今日金句】

對于一個管理者來說，格局影響觀念，觀念決定招法，而招法決定結果。

在未來競爭中，企業能不能勝出，其實不僅取決于內部有多少資源，還要看企業在外部能夠利用多少資源。

【人物延伸】

王永慶（1917.1.18－2008.10.15），臺灣臺北人。生于臺灣日本殖民時期臺北近郊的直潭（今屬臺北縣新店市）、逝世于美國新澤西州。為臺灣著名的企業家、臺塑集團創辦人，被譽為臺灣的“經營之神”。1954年籌資創辦臺塑公司，1957年建成投產。靠“堅持兩權徹底分離”的管理制度，他的“臺塑集團”發展成為臺灣企業的王中之王王。他在多個場合多次反復強調這樣一句話：“節省一元錢等于凈賺一元錢”。他的這個思想被臺塑集團員工奉為經典，并為國內外企業管理者稱為”王永慶法則”。賺錢要依賴別人，節省只取決于自己。在現實生活中，我們大多看重的是財富的創造，對于節儉似乎注意不夠，有時甚至認為這是小家子氣。殊不知，節儉也是理財的一部分。學會了節儉每一分不必花費的錢，你也就學會了對財富的運用和創造。

【閱讀延伸】

羅輯思維 第174期 樊登：聯盟——雇主與員工的新型關系

（《創客》在羅輯思維里也有提及，忘了是哪一期了）

一席 宗毅：裂變式創業

【個人心得】

1.每家企業都有培養員工職業素養的義務:骨干員工離職，企業的第一個反應就是虧了、白培養了，但如果把格局放大，培養員工是企業應盡的義務。如果大部分企業都有這樣的覺悟，面對人員流動性大的趨勢，你失去有職業素養的員工的同時也能得到有職業素養的員工，雖然從單個企業來說沒有解決離職率高的問題，但從企業群的角度看至少是弱化了這個問題。再多想一步，未來企業更強調創新和活力，是不是本身也有換換血的需求呢？此外，對于臺塑這樣的人才造血機，是放走了人才，更是散播了影響力。

2.每家企業都有使用員工離職后人脈的權利:離職后的員工仍是企業資源的一部分。

盡好自己的義務，享受自己的權利——企業要有大格局，就要把自己看做一所培養人才的學校。

【課后思考】

以前。骨干下屬離職會談話。主要談話內容確認他未來工作是不是比現狀好，如果確實好，也還是愿意放行的；另外是想聽聽有什么意見和建議，但通常只能收到一些客套話。離職的時候都會留個聯系方式，但后來很少聯系。

以后，按如下內容談話:

1.誠懇表達自己換位思考后的內容，確認辭職原因；

2.回顧交流他的工作歷程，總結收獲并收集意見；

3.了解他未來的工作，并給出建議；

4.表達未來可能還有其它合作可能的意向。

談話后認真留下聯系方式并定期問候、溝通。

022講：互惠合作 離職員工的關系網

【要點回顧】

1.“囚徒困境”的破局之道——互惠原則。案例：朋友的離職經歷

（1）囚徒困境的必要條件：靜態博弈、單次發生

（2）互惠原則：社會成員中所有成員之間的關系，都是某種形式的社會交換

2.留不住人，怎么留“心”。案例：領英、埃森哲、寶潔

（1）像招聘新人一樣進行離職面談

（2）建立與離職員工的交流平臺

（3）注意平臺的情緒狀態

【今日金句】

孫悟空跳不出如來的手掌心，如來的厲害就是格局大。

本質上，人和人之間的關系就是一種互惠合作的關系。

留不住人，留心。

【人物延伸】

雷德·霍夫曼(Reid Hoffman，1967.8.5~ ）出生在斯坦福，長在伯克利。霍夫曼曾經擔任過前PayPal執行副總裁與Intuit軟件公司高級管理者，是硅谷最有名的天使投資者之一，曾經投資過60多家創業公司，包括Facebook和 Digg。2002年12月創辦領英（LinkedIn）是一家以商業客戶為導向的社交網絡服務網站

【閱讀延伸】

《聯盟：互聯網時代的人才變革》。簡介：終身雇傭制可能結束了，但是你可以而且應該與人才保持有價值的終身關系。

【個人心得】

“攻城為下，攻心為上”。留不住人、留住心。在人員離職常態化的基礎上，把“人員損失”這個負資源轉變為“關系拓展”這個正資源，利用重新定義資源的思路破局，這個格局比單純研究怎么留人的格局要大！需要企業群體的覺悟。

【課后思考】

讓現職員工與離職員工保持密切關系的利弊分析:

離職員工的心留住了就有利、沒留住就有弊，比如徐庶于劉備即為利。把心留住的離職員工，不論他未來職業境遇好壞一定會為老東家說積極的話。

怎么留住離職員工的心，回到老師的課程，不在離職者，在管理者，在管理者的格局。

所以管理者要做好離職談話，對于離職者要具體問題具體分析，區別對待。

023講：公平感 領導者的內功（注意：老師說這是最難的一堂課）

【要點回顧】

1.最后通牒博弈

（1）按照理性人邏輯思維→99:1方案

（2）實驗無法驗證，不符合人類“公平感”

2.人類“公平感”的前沿研究

（1）心理收益。案例：紋狀體

（2）不同性別也有差異

（3）“公平”是重要的管理概念

3.公平、公正、公開與薪酬評定

（1）公正是目的、公開是過程、公平是結果。案例：中國高考

（2）保密評定與公開評定。案例：一家國內公司與美國公司的對比

【推薦閱讀】

1.下屬公平感的類型及成因

（1）分配公平感：公平、平等、需要、權利、責任

（2）程序公平感：一致性、無偏性、精準性、可糾正性、合乎倫理性

（3）互動公平感：人際公平、信息公平

2.公平感與員工工作行為

（1）程序公平感通過心理安全感為中介

（2）分配公平感不通過心理安全感為中介

3.公平感與報復行為

（1）如果員工認為上司在領導公平方面做得不好，會出現組織性報復

（2）領導公平較高時提高信息公平會進一步減少組織性報復，較低時會適得其反

【今日金句】

管理者有沒有格局，在于他自己是不是真正認識到了什么是公平。

你怎么做，才能為組織創造出更多的公平感。

理論只有在對你所遇到的問題的解決上，有實質性幫助的時候，才是一個對你有用的理論。

找到屬于你自己的創造公平感的心法。

【人物延伸】

斯塔西·亞當斯（J.Stacy.Adams）是美國管理心理學家、行為科學家，公平理論創始人，他通過社會比較來探討個人所作的貢獻與所得獎酬之間的平衡關系，著重研究工資報酬分配的合理性、公正性及其對員工士氣的影響。1963年，亞當斯提出了公平理論的觀點。

【閱讀延伸】

公平理論：公平理論又稱社會比較理論，它的基本觀點是當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。

一種比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的“報償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時間、精力和其它無形損耗等）的比值與組織內其他人作社會比較，只有相等時，他才認為公平，如下式所示。

OP/IP=OC/IC

其中：

OP——自己對個人所獲報酬的感覺

OC——自己對他人所獲報酬的感覺

IP——自己對個人所作投入的感覺

IC——自己對他人所作投入的感覺

【個人心得】

十幾年前自己剛當上一條生產線的班長，當時領導關于管理就說了一個要點“一碗水端平”。管理的要點在管人、管人的要點在得心、得心的要點在公平，因此如老師所說“管理者有沒有格局，在于他自己是不是真正認識到了什么是公平”。

024講：管理基準 幸福感？進取心？

【要點回顧】

1.什么是幸福感（“幸福感靠不住”）

（1）幸福感是一種自我比較

（2）幸福感涉及到人和人之間的比較

2.什么是進取心：一種自我啟動的工作行為。案例：邁克爾·弗里斯的“進取心”理論

3.進取心VS執行力：執行力的思想誤區。案例：《致加西亞的信》

4.為員工建立進取心

（1）培養員工的“自我啟動”意識：創造一個有激勵的制度環境，讓員工能夠參加到正式和非正式的業務活動中來。

（2）培養員工的先動性：用制度和文化來鼓勵他們有預見性，并且把預見性的事情提前想到，提前做準備。

（3）保護有進取心的員工

【今日金句】

管理工作的目標，應該基于員工的“進取心”，而不是直接瞄準“幸福感”。“進取心”是管理活動的源頭，而“幸福感”則是管理活動的結果。

執行的邏輯是你要有明確的任務，而且這個任務能相對清楚的描述出來，并且在一段時間里不變。

如果把“進取心”作為管理體系的一部分，員工本人高度參與到任務的“重新定義”過程中，那這個組織就不得了。

【人物延伸】

本想查一下邁克爾·弗里斯和他的進取心理論的，網上幾乎沒有，只查到了一本相關的圖書《管理學中的偉大思想》，其中第5章“重大理論與中層理論：文化因素如何影響理論構建和對工作主動性的理解——邁克爾·弗里斯”

【個人疑問】

關于老師今日所說“執行力”這個概念是中國很多管理者的思想誤區。個人理解老師否認的不是執行力，而是像“致加西亞的信”那樣去理解執行力？請老師指正。

【個人心得】

管理工作的目標應該基于員工的“進取心”，是源頭，管理工作應該看中源頭。要建立制度、運用管理手段為員工建立進取心，重要的三個點：參與性、預見性、保護性。

【課后思考】

身邊確實有愛提想法、有“進取心”的人，但沒有年紀比較大的。

下屬里有一個比較典型，但他的想法多是“批判性思維”，有時在開部門會議時他的小反調還常常讓氣氛有點尷尬，但我覺得身邊有這么一個人還是非常好且重要的，就像魏征于李世民。

制度上來說，我會：

1.多組織一些氣氛相對寬松的討論會，鼓勵大家各抒己見，這樣出現正反兩方意見就比較正常，而且討論也充分。

2.注重他的工作過程和結果，幫助他以績效服人。

025講：導論2.0 一鍵了解模塊核心知識，跟上不掉隊

（備注：025講課堂筆記=第05周周末復盤=第一模塊復盤）

【要點回顧】

1.“局的概念”

（1）局：你身邊各種資源之間相互關聯和相互作用的狀態與關系

（2）格局：認清-資源關系、看透-事情

（3）大格局：管理者的存在狀態

2.如何修煉“大格局”

（1）了解自己

（2）了解他人

（3）洞察人性

①社會交換遵循互惠原則

②公平感

③進取心

3.如何成為有格局的領導者。

（1）控制好心力→避免“窄化效應”→理性注入

（2）管理者與被管理者動機和需求的對應

（3）管理者與被管理者的人格平等。案例：火車上聽到的領導與下屬的對話

（4）管理者應該找到合適的人→挖掘特長和稟賦→發揮到極致。案例：著名外企公司的首席代表、師徒體系與職業發展內部顧問體系。

4.展望：未來的趨勢。案例：印度的HCL公司

（1）解決方案就是產品和服務

（2）兩股力量將深刻改變企業的組織形態、管理制度和企業文化：建立懂得“尊重人性”的管理文化

（3）四位一體的復合結構

5.碎片化學習的新路徑：模塊復盤→建立知識體系

【今日金句】

順應天理就是順應事情本身的邏輯。

管理者的姿勢不應該是“要他干”，而是努力做到“幫助他干他自己想做的事”。

所有人現在做的事情，都是他自己職業發展的一個環節，是他自己人生中的一段路。

解決方案就是產品和服務，而不同的解決方案滿足了人類的差異化需求。

【案例延伸】

印度HCL科技有限公司是印度一家全球性IT服務公司，總部設在諾伊達。該公司提供多種服務，包括軟件咨詢，企業轉型，遠程基礎設施管理，工程和研發服務以及業務流程外包（BPO），福布斯全球2000強，亞洲100強企業。

可在百度搜索：HCL讓管理自下而上

【個人心得】

1.形成以人為本的管理學理念基礎

2.在碎片化學習中建立知識體系