本文從教育、學術和治療界常用的推薦轉介受到啟發，探討在管理界的應用。這樣，推薦轉介在成長性、治療性以外，我們可以發展出管理性的應用。
一、學術與治療界推薦轉介的啟發
第一次被“推薦”是讀碩二時，從美國來訪學一年的社會學教授唐納德（Donald）臨走時，給我們研究生班每位同學都認真寫了封推薦信，雖然我后來并沒有去學術深造，而是開始工作，這份推薦信沒有用上，但心里非常感激老師個性化、針對性的贊賞和推薦，這跟我們在“人事檔案”中獲得的一般政治性“評語”當然是不一樣的感受。
前段學習“心理咨詢倫理”，經常會看到“轉介”：“在咨詢時，咨詢師如發現自己與求助者有明顯不相適宜之處，或發現自己確實不善處理時，就應以高度的責任感和良好的職業道德，盡快將求助者轉介給其他更加合適的咨詢師，或及時中止咨詢，推薦其去尋找更有效的幫助。”當然，轉介還可能發生在咨詢師或來訪者有地域、時間、事件等客觀條件變動、咨訪關系難以為繼的情況下。
這里，我們看到了成長性和治療性的兩種推薦或者轉介，這類模式在教育、學術和醫療等領域是非常常見的。符合職業倫理的推薦轉介的共同點有：
一是以被推薦人為中心——圍繞被推薦人的成長或者治療需求，本著對被推薦人負責的態度所做的建議性決策，最終由被推薦人自行決定采用。
二是個性化與專業化兼具——推薦人對被推薦人的情況以及推薦人（或機構）自身或者其他客觀條件的局限有了解，能提出中肯的評價和專業性意見。
二、組織中管理性推薦轉介探討
結合個人二十多年的職場經歷，我想到，如果將推薦轉介應用到組織內的人員管理中，會碰到什么問題，應該怎樣操作，會有什么效果。我相信“推薦”在很多組織的非正式交流或者正式的局部管理中已經有了采用，比如員工與領導、領導與領導之間就某員工的工作調動互相“溝通”和“打招呼”，某些崗位需要有一定資格的專家或領導的正式推薦，等等。但是，我們很少看到這類模式作為一種更廣泛、更公開、更開放的機制在人力資源管理中進行應用。下面結合H公司的HR管理談談這類模式在組織中應用的可能性。
