文｜丹思心舞
本文從教育、學術和治療界常用的推薦轉介受到啟發，探討在管理界的應用。并以H公司的管理情境為背景，提出相關落地建議。希望真正“以人為本”的推薦轉介方式在成長性、治療性以外，我們可以發展出管理性的應用。
一、學術與治療界推薦轉介的啟發
第一次被“推薦”是讀碩二時，從美國來訪學一年的社會學教授唐納德（Donald）臨走時，給我們研究生班每位同學都認真寫了封推薦信，雖然我后來并沒有去學術深造，而是開始商業領域的工作，這份推薦信沒有用上，但心里非常感激老師個性化、針對性的贊賞和推薦，這跟我們在“人事檔案”中獲得的一般政治性“評語”當然是不一樣的感受。
前段學習“心理咨詢倫理”，經常會看到“轉介”：“在咨詢時，咨詢師如發現自己與求助者有明顯不相適宜之處，或發現自己確實不善處理時，就應以高度的責任感和良好的職業道德，盡快將求助者轉介給其他更加合適的咨詢師，或及時中止咨詢，推薦其去尋找更有效的幫助。”當然，轉介還可能發生在咨詢師或來訪者有地域、時間、事件等客觀條件變動、咨訪關系難以為繼的情況下。
這里，我們看到了成長性和治療性的兩種推薦或者轉介，這類模式在教育、學術和醫療等領域是非常常見的。符合職業倫理的推薦轉介的共同點有：
一是以被推薦人為中心——圍繞被推薦人的成長或者治療需求，本著對被推薦人負責的態度所做的建議性決策，最終由被推薦人自行決定采用。
二是個性化與專業化兼具——推薦人對被推薦人的情況以及推薦人（或機構）自身或者其他客觀條件的局限有了解，能提出中肯的評價和專業性意見。
二、組織中管理性推薦轉介探討
結合個人二十多年的職場經歷，我想到，如果將推薦轉介應用到組織內的人員管理中，會碰到什么問題，應該怎樣操作，會有什么效果。我相信“推薦”在很多組織的非正式交流或者正式的局部管理中已經有了采用，比如員工與領導、領導與領導之間就某員工的工作調動互相“溝通”和“打招呼”，某些崗位需要有一定資格的專家或領導的正式推薦，等等。但是，我們很少看到這類模式作為一種更廣泛、更公開、更開放的機制在人力資源管理中進行應用。下面結合H公司的HR管理談談這類模式在組織中應用的可能性。
背景
H公司是一個全球化的500強企業，公司內部有不同的業務領域和繁多的職業崗位，在全球經濟低迷的大環境中，為社會各類人才提供了難得的就業和發展機會，公司的“客戶中心、艱苦奮斗、自我批判”等核心價值觀也深得公司上下的認同和踐行。
同時，企業和員工也面臨巨大的壓力和挑戰：企業所在行業的競爭環境嚴峻，老業務面臨增長天花板、新業務發展喜憂參半，組織管理日顯“機構臃腫、人浮于事”；員工的工作強度大、精神壓力大（來自個人生活以及組織內競爭和管理氛圍、知識技能更新等各個方面）、脫離企業后對接社會需求與職業生涯的自主規劃難度大。等等。
如何激發組織活力、直面挑戰，實現公司業務增長與員工個人發展的雙贏？公司正在進行多方面的改革和創新，比如建立內部人才市場促進全球化、跨領域人才流動，開辟開放社區供員工吐露心聲、促進管理優化，官方民間結合搭建員工生活互助和資金借貸平臺，推出“威客”模式返聘退休員工外包非核心業務，等等。
在其中一些HR相關的改革中，我們可以考慮將推薦轉介加以靈活應用。當然這會牽涉到文化方面的一些新舊沖突，需要磨合，但我相信這樣的小刺激能進一步促進上述大動作的落地。下面我們來看看可能的障礙、可行的方案和可期的效果。
1. 可能的障礙
沒有寫在正式的公司文件，也沒上墻，H公司長期張顯著自己的“狼性文化”：面向外部市場，曾一度迅速擴張，長期保持高增長；鼓勵內部競爭，導致部門和主管的本位主義，人力資源也相應成了專有而不是公共資源。這些傾向發展過度的話，對外不利于和諧生態的建立，對內阻礙了部門墻的打破、資源效率的提升、人本氛圍的營造。如果在老的文化下提出人員的推薦、轉介，顯然會碰到阻力，主管們怎么會把自己在偌大公司難得能握有一定控制權的人力資源部分開放、轉讓出去呢？即使自己不喜歡吃的也要爛在鍋里??！
但是，既然業務增長遇到瓶頸、組織管理遇到問題，上面的文化也就有了松動的時機。推薦轉介或許既是應運而生，也可推波助瀾。
2. 可行的方案
順勢而為，推薦轉介可以跟當前H公司的內部人才市場運作、人員離職退休、干部主管評價體系改革結合、貫穿起來：
- 內部人才市場可以在員工本人自薦之外加上主管、專家的推薦專欄，專欄實行去中心化、去行政化的實名投稿，員工可以發送鏈接邀請共事過的主管、專家給自己提供電子推薦信，當然員工也可以設置屏蔽此欄目；
- 組織變動（涉及部門撤銷、合并等）之際，可以設立專項流程了解員工的個人意向、主管和專家的推薦意見，開放地溝通可能的人員去向；
- 員工離職、退休之際，鼓勵業務主管、專家提供有公司背書的實名書面推薦信，并對接外部的人才平臺（如領英等），肯定員工在公司的價值、說明可公開的業務變動或人崗匹配導致的離職原因、同時也說明公司與員工雙方達成的后續就業的范圍及限制等；
- 設立針對推薦信的反饋機制，新的用人部門HR和主管可以聯系推薦人做進一步的訪談、了解，用人部門和主管以及員工本人都可以針對推薦信反饋本人的感謝、追憶、好評等，其他同事也可以留言評論；
- 理論上全員都可以做推薦人，可以設計一套全員人才推薦信用體系，基本分由職級、年限等基本條件決定，積分的增減可由推薦信數量、收獲的好評差評、定向推薦成功率等計算；
- 重點鼓勵在位的各級管理者積極敞開地推薦人才，開誠布公對員工的評價、對合適部門和崗位的推薦，體現既職業化又人性化的領導素質，這方面表現將作為綜合考察領導力的重要參考；
- 管理平臺可以對推薦信內容的基本要求進行規范，但鼓勵個性化、專業化的意見，以及不拘一格的表達形式；
- 管理平臺可以定期舉辦有員工參與評選的“伯樂獎”等，表彰重視員工成長、胸襟開闊、顧全大局的管理者對人才的推薦和使用。
以上是目前想到的一些點子，如果在公司內集思廣益，應該有更完善的方案出臺。
3. 可期的效果
結合目前H公司面臨的困難、問題和改革，人力資源中采取“推薦轉介”可以給公司、主管和員工帶來如下的益處，值得一試。
公司層面：
- 從文化意識層面幫助公司做整體松土，緩和公司與員工、主管與員工、組織變動等導致的矛盾沖突，以心換心，獲得在職和離職員工更廣泛的支持、更佳的社會美譽度；
- 從機制規范層面拉通不同的模塊——指令性調動、內部人才市場、離職管理、退休管理及退休專家威客平臺等，共同打造一個良性的人才流動環境，讓更多有利團結和正向激勵的溝通拿到臺面，促進管理效率和業務發展。
主管層面：
- 培育關注員工成長的觀念，用心經營員工關系和發展個人的領導力；
- 在內部和外部人才市場上交換更匹配的人才，盤活資源，助力業務發展。
個人層面：
- 從過往職業經歷中獲得更多肯定和價值感，同時也獲得中肯的指導和建議；
- 有助于獲得更匹配個人成長的機會。
