文｜丹思心舞? 原文鏈接：《推薦轉(zhuǎn)介在人才流動中的制度化應(yīng)用初探》
本文從教育、學(xué)術(shù)和治療界常用的推薦轉(zhuǎn)介受到啟發(fā)，探討在管理界的應(yīng)用。并以H公司的管理情境為背景，提出相關(guān)落地建議。希望真正“以人為本”的推薦轉(zhuǎn)介方式在成長性、治療性以外，我們可以發(fā)展出管理性的應(yīng)用。
一、學(xué)術(shù)與治療界推薦轉(zhuǎn)介的啟發(fā)
第一次被“推薦”是讀碩二時，從美國來訪學(xué)一年的社會學(xué)教授唐納德（Donald）臨走時，給我們研究生班每位同學(xué)都認(rèn)真寫了封推薦信，雖然我后來并沒有去學(xué)術(shù)深造，而是開始商業(yè)領(lǐng)域的工作，這份推薦信沒有用上，但心里非常感激老師個性化、針對性的贊賞和推薦，這跟我們在“人事檔案”中獲得的一般政治性“評語”當(dāng)然是不一樣的感受。
前段學(xué)習(xí)“心理咨詢倫理”，經(jīng)常會看到“轉(zhuǎn)介”：“在咨詢時，咨詢師如發(fā)現(xiàn)自己與求助者有明顯不相適宜之處，或發(fā)現(xiàn)自己確實不善處理時，就應(yīng)以高度的責(zé)任感和良好的職業(yè)道德，盡快將求助者轉(zhuǎn)介給其他更加合適的咨詢師，或及時中止咨詢，推薦其去尋找更有效的幫助。”當(dāng)然，轉(zhuǎn)介還可能發(fā)生在咨詢師或來訪者有地域、時間、事件等客觀條件變動、咨訪關(guān)系難以為繼的情況下。
這里，我們看到了成長性和治療性的兩種推薦或者轉(zhuǎn)介，這類模式在教育、學(xué)術(shù)和醫(yī)療等領(lǐng)域是非常常見的。符合職業(yè)倫理的推薦轉(zhuǎn)介的共同點有：
一是以被推薦人為中心——圍繞被推薦人的成長或者治療需求，本著對被推薦人負(fù)責(zé)的態(tài)度所做的建議性決策，最終由被推薦人自行決定采用。
二是個性化與專業(yè)化兼具——推薦人對被推薦人的情況以及推薦人（或機構(gòu)）自身或者其他客觀條件的局限有了解，能提出中肯的評價和專業(yè)性意見。
二、組織中管理性推薦轉(zhuǎn)介探討
結(jié)合個人二十多年的職場經(jīng)歷，我想到，如果將推薦轉(zhuǎn)介應(yīng)用到組織內(nèi)的人員管理中，會碰到什么問題，應(yīng)該怎樣操作，會有什么效果。我相信“推薦”在很多組織的非正式交流或者正式的局部管理中已經(jīng)有了采用，比如員工與領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)之間就某員工的工作調(diào)動互相“溝通”和“打招呼”，某些崗位需要有一定資格的專家或領(lǐng)導(dǎo)的正式推薦，等等。但是，我們很少看到這類模式作為一種更廣泛、更公開、更開放的機制在人力資源管理中進行應(yīng)用。下面結(jié)合H公司的HR管理談?wù)勥@類模式在組織中應(yīng)用的可能性。
背景
H公司是一個全球化的500強企業(yè)，公司內(nèi)部有不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和繁多的職業(yè)崗位，在全球經(jīng)濟低迷的大環(huán)境中，為社會各類人才提供了難得的就業(yè)和發(fā)展機會，公司的“客戶中心、艱苦奮斗、自我批判”等核心價值觀也深得公司上下的認(rèn)同和踐行。同時，企業(yè)和員工也面臨巨大的壓力和挑戰(zhàn)：企業(yè)所在行業(yè)的競爭環(huán)境嚴(yán)峻，老業(yè)務(wù)面臨增長天花板、新業(yè)務(wù)發(fā)展喜憂參半，組織管理日顯“機構(gòu)臃腫、人浮于事”；員工的工作強度大、精神壓力大（來自個人生活以及組織內(nèi)競爭和管理氛圍、知識技能更新等各個方面）、脫離企業(yè)后對接社會需求與職業(yè)生涯的自主規(guī)劃難度大。等等。如何激發(fā)組織活力、直面挑戰(zhàn)，實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)增長與員工個人發(fā)展的雙贏？公司正在進行多方面的改革和創(chuàng)新，比如建立內(nèi)部人才市場促進全球化、跨領(lǐng)域人才流動，開辟開放社區(qū)供員工吐露心聲、促進管理優(yōu)化，官方民間結(jié)合搭建員工生活互助和資金借貸平臺，推出“威客”模式返聘退休員工外包非核心業(yè)務(wù)，等等。
在其中一些HR相關(guān)的改革中，我們可以考慮將推薦轉(zhuǎn)介加以靈活應(yīng)用。當(dāng)然這會牽涉到文化方面的一些新舊沖突，需要磨合，但我相信這樣的小刺激能進一步促進上述大動作的落地。下面我們來看看可能的障礙、可行的方案和可期的效果。
1. 可能的障礙
沒有寫在正式的公司文件，也沒上墻，H公司長期張顯著自己的“狼性文化”：面向外部市場，曾一度迅速擴張，長期保持高增長；鼓勵內(nèi)部競爭，導(dǎo)致部門和主管的本位主義，人力資源也相應(yīng)成了專有而不是公共資源。這些傾向發(fā)展過度的話，對外不利于和諧生態(tài)的建立，對內(nèi)阻礙了部門墻的打破、資源效率的提升、人本氛圍的營造。如果在老的文化下提出人員的推薦、轉(zhuǎn)介，顯然會碰到阻力，主管們怎么會把自己在偌大公司難得能握有一定控制權(quán)的人力資源部分開放、轉(zhuǎn)讓出去呢？即使自己不喜歡吃的也要爛在鍋里啊！
但是，既然業(yè)務(wù)增長遇到瓶頸、組織管理遇到問題，上面的文化也就有了松動的時機。推薦轉(zhuǎn)介或許既是應(yīng)運而生，也可推波助瀾。
2. 可行的方案
順勢而為，推薦轉(zhuǎn)介可以跟當(dāng)前H公司的內(nèi)部人才市場運作、人員離職退休、干部主管評價體系改革結(jié)合、貫穿起來：
*內(nèi)部人才市場可以在員工本人自薦之外加上主管、專家的推薦專欄，專欄實行去中心化、去行政化的實名投稿，員工可以發(fā)送鏈接邀請共事過的主管、專家給自己提供電子推薦信，當(dāng)然員工也可以設(shè)置屏蔽此欄目；
*組織變動（涉及部門撤銷、合并等）之際，可以設(shè)立專項流程了解員工的個人意向、主管和專家的推薦意見，開放地溝通可能的人員去向；
*員工離職、退休之際，鼓勵業(yè)務(wù)主管、專家提供有公司背書的實名書面推薦信，并對接外部的人才平臺（如領(lǐng)英等），肯定員工在公司的價值、說明可公開的業(yè)務(wù)變動或人崗匹配導(dǎo)致的離職原因、同時也說明公司與員工雙方達成的后續(xù)就業(yè)的范圍及限制等；
*設(shè)立針對推薦信的反饋機制，新的用人部門HR和主管可以聯(lián)系推薦人做進一步的訪談、了解，用人部門和主管以及員工本人都可以針對推薦信反饋本人的感謝、追憶、好評等，其他同事也可以留言評論；
*理論上全員都可以做推薦人，可以設(shè)計一套全員人才推薦信用體系，基本分由職級、年限等基本條件決定，積分的增減可由推薦信數(shù)量、收獲的好評差評、定向推薦成功率等計算；
*重點鼓勵在位的各級管理者積極敞開地推薦人才，開誠布公對員工的評價、對合適部門和崗位的推薦，體現(xiàn)既職業(yè)化又人性化的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，這方面表現(xiàn)將作為綜合考察領(lǐng)導(dǎo)力的重要參考；
*管理平臺可以對推薦信內(nèi)容的基本要求進行規(guī)范，但鼓勵個性化、專業(yè)化的意見，以及不拘一格的表達形式；
*管理平臺可以定期舉辦有員工參與評選的“伯樂獎”等，表彰重視員工成長、胸襟開闊、顧全大局的管理者對人才的推薦和使用。
以上是目前想到的一些點子，如果在公司內(nèi)集思廣益，應(yīng)該有更完善的方案出臺。
3. 可期的效果
結(jié)合目前H公司面臨的困難、問題和改革，人力資源中采取“推薦轉(zhuǎn)介”可以給公司、主管和員工帶來如下的益處，值得一試。
公司層面：
*從文化意識層面幫助公司做整體松土，緩和公司與員工、主管與員工、組織變動等導(dǎo)致的矛盾沖突，以心換心，獲得在職和離職員工更廣泛的支持、更佳的社會美譽度；
*從機制規(guī)范層面拉通不同的模塊——指令性調(diào)動、內(nèi)部人才市場、離職管理、退休管理及退休專家威客平臺等，共同打造一個良性的人才流動環(huán)境，讓更多有利團結(jié)和正向激勵的溝通拿到臺面，促進管理效率和業(yè)務(wù)發(fā)展。
主管層面：
*培育關(guān)注員工成長的觀念，用心經(jīng)營員工關(guān)系和發(fā)展個人的領(lǐng)導(dǎo)力；
*在內(nèi)部和外部人才市場上交換更匹配的人才，盤活資源，助力業(yè)務(wù)發(fā)展。
個人層面：
*從過往職業(yè)經(jīng)歷中獲得更多肯定和價值感，同時也獲得中肯的指導(dǎo)建議；
*有助于獲得更匹配個人成長的機會。
