如何發揮人的長處
有效的管理者能使人發揮其所長。他知道只抓住缺點和短處是干不成任何事的，為實現目標，必須用人所長—用其同事之所長、用其上級之所長和用其本身之所長。利用好這些長處可以給你帶來真正的機會。充分發揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺點和短處，而缺點和短處幾乎是不可能改變的。但是我們卻可以設法使其不發生作用。管理者的任務，就是要充分運用每一個人的長處，共同完成任務。
一、要用人所長
管理者要運用人的長處，面臨的第一關在于擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎。所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發揮人的長處。
不管是誰，如果他在任用一個人時只想避免短處，那他所領導的組織最終必然是平平庸庸的。一位管理者如果僅能見人之短而不能識人之長，因而可以避其所短，而非著眼于發揮其所長，則這位管理者本身就是一位弱者。他會覺得別人的才干可能構成對他本身的威脅。一位聰明的管理者知道選用比自己能力更強的人來為他工作。
有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來做事，而不是用人來投人所好。
有效的管理者從來不問“他能跟我合得來嗎？”他們問的是：“他貢獻了什么？”他們從來不問“他不能做什么？”他們問得是：“他能做些什么？”所以在用人時，他們用的都是在某一方面有所長的人，而不是在各方面都過得去的人。
識人之所長以及用人之所長，可以說是人的一種本能。人的卓越通常只能表現在某一個方面，最多也只能表現在個別的幾個方面。
一位管理者如果不能發掘人的長處，并設法使其長處發揮作用，那么他只有受到人之弱點、人之短處、人之缺失的影響，結果是既完不成任務，又缺乏有效性。用人時老是堅持客觀上不可能達到的標準，或過多地強調別人的弱點，那縱然算不上濫用，起碼也是誤用。
重視一個人的長處，也就是要對他的工作績效提出要求。如果管理者不在用人之前先問自己“他能做些什么”，那么可以肯定他的下屬絕難有貢獻，這就等于他已經事先對下屬的不稱職采取了寬容的態度。這樣的管理者成事不足，敗事有余。真正“苛求的上司”(實際上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司)，總是先發掘一個人最擅長做些什么，再來“苛求”他做些什么。
過多考慮人的短處，會影響組織實現自己的目標。組織有一種特殊的手段，它既可以使人的長處得到發揮，又可以使人的短處所帶來的不利影響減少到最低程度。我們可以把組織設置得有利于充分發揮員工的長處。
有效的管理者并不是知道人有缺點。他了解他自己的任務，在于如何使某人充分發揮他的才干。這個人能夠做什么，才是組織器重他的原因。而他不能做什么，則僅是他的限制，僅此而已。
為何能真正發揮他人所長的管理者并不多呢？
原因很簡單。主要是因為管理者往往以為他們首要的任務不在于因人設事，而在于因事設人。所以，通常是先有了某一個職位，再物色人選來出任該職位。這樣的步驟，往往引人走入歧途，物色的對象，往往只是一位“最不至于出錯”的人選—也就是“僅合乎最低要求”的人選。其結果，自然難免都是平平庸庸的人選了。“因人設事”并不能解決上述問題，是因為組織中任何一個職位的變更，都會造成一連串的連鎖反應。職位應該是根據客觀需要而設定的，應由任務而定，而不應因人而定。組織中的職位都是相互聯系、相互依存的，牽一發而動全身。我們不能為了替某人安插一個職位，而使組織中的每一個人都受到牽連。因人設事的結果，是為了安插某一個人，一大群人都受到連累。
我們要堅持因事設人而非因人設事，還有一個微妙的原因。因為只有這樣，我們才能為組織提供所需的各種人才，也只有這樣，我們才能容忍各色人等的脾氣和個性。能容忍這些差異，內部關系也才能保持以任務為重心，而非以人為重心。衡量成就的高低，應該按照貢獻和績效的客觀標準。只有在職位的設計和劃分不以人為中心時，這種衡量才有可能。不然的話，我們就只會注意“誰好誰壞”，而忽略了“什么好什么壞”。用人的時候，我們也會僅考慮“我喜歡這個人嗎”或“這個人能用嗎”，而不會考慮“這個人在這個職位上，是不是能干得非常出色”。
因人設事的結果，勢必將產生恩怨派系，組織絕對不能出現這種情況。人事的決策，要憑公平和公正，否則就會趕走了好人，或破壞好人的干勁。同時，組織也需要各方面的人才，否則將缺乏改變的能力，也將難于得到正確的決策所需的不同意見。
我們常常可以聽到這樣的說法: 能建立起第一流經營體制的管理者，通常不會與周圍的同事及下屬保持過分親密的關系。不能根據個人的好惡來挑選人才，而應當看他們能干些什么，看他們的工作表現，絕不能看他們是否順從自己。因此，為了確保能夠選用適當的人選，管理者應該與直接的同事或下屬保持適當的距離。
當然，凡事不可一概而論，有時確實有因人設事的必要。不過，這種例外總是極為罕見的，它只適用于有特殊的才能，從事非同一般的工作，并取得了杰出成就的人。
卓有成效的管理者究竟該怎樣用人，才不致陷入因人設事的陷進呢？
大致來說，不外有下面四個原則。
1.卓有成效的管理者不會設計一個“常人”不可能勝任的職位。但是這樣的職位卻很常見。為什么會有這樣的職位呢？通常是因為先前已有了一位非常人物，所以才按照這一人物的特殊天分和氣質定下了職位條件。如果一個職位，要有特殊氣質的人才能勝任，這便注定了是不可能勝任的職位，是一個“坑人的職位”。總之，這第一條原則非常簡單：一個職位，如果先后由兩人或三人擔任都失敗了，這就肯定是一個常人無法勝任的職位，這個職位就必須重新設計。
所以，有效的管理者，第一項任務就是要將自己管轄下的職位都設置得合情合理。一旦發現某職位設計不當，他會立刻重新設計，而不會設法尋找天才來擔任，他知道組織的好壞不是有天才來驗證的。只有“讓平凡人都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織。
2.用人所長的第二個原則是：職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣。這是說，合理的職位，是對具有才干的人的挑戰。同時因為職位的涵蓋很廣，所以人們可以把與任務有關的優勢轉化為確實的成果。只有把職位設計得涵蓋較廣且要求較嚴，才能使人在情況有所變化時能適應新的需要，因為職位的要求往往會隨情況而變動。
對于初級的知識工作的職位，這一原則尤其適用。盡管一位新人能力不高，但他出任一項職位后，應該使他能有發展的機會。一位知識工作者在初任某一職位時，其職位的標準，應能作為他日后發展的引導，應能成為他衡量自己、評估貢獻的依據。對一位知識工作者，其同事及其上級主管最需要了解的，便是他實際上能夠做些什么。
知識工作者職位的設計，還應該能夠使人及早發現自己是否適合該職位。知識工作者是否適合某一職位，便只有靠實際的工作績效才能印證。一位知識工作者初任某一職位，該職位應該使他能夠衡量他自己，也應使他能夠衡量他的組織。這一原則不但適用于性質不同的各種組織，而且也適用于性質相同的各種組織。一位年輕的知識工作者，應該趁早做自我檢討：“就我的能力來看，我在這個組織中擔任這個工作，是不是最適合？”
凡是最能充分發揮其長處，而且最受到挑戰的人，他的工作肯定最起勁，也肯定最能有所成就。而對工作不滿的人，大多皆埋怨所任職位不能使其充分發揮所長。
年輕的知識工作者的職位涵蓋范圍太窄，不足以向他的能力挑戰，其結果不是他自請離職，便是他很快地變成了“老油條”。
3.用人所長的第三個原則是：卓有成效的管理者在用人時，會先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。換言之，有效的管理者在決定將某人安置于某職位之前，會先仔細考慮這個人的條件，而且他考慮時絕不會只限于這個職位。
見人之所長和用人之所長。
我們所能評估的，只有績效。我們所應該評估的，也只有績效。這是必須將職位設計得涵蓋較廣且具有挑戰性的另一個原因。這也是為什么個人必須認真考慮，自己能為組織做出什么貢獻的原因，因為一個人績效如何，只有在組織希望此人做出具體成績的背景下，才能評估出來。
一套適當的評估方式是必不可少的。否則，當一個職務需要某人來承擔時，就沒辦法對他做出正確的評價。因此，有效的管理者，通常總有他自己的一套與眾不同的考評方式。這套方式，第一步是列出對某人過去職務和現在職務所期望的貢獻，再把某人的實際績效記錄與這項期望貢獻相對照，然后檢討下面的四個問題：
1.哪方面的工作他確實做得很好？
2.因此，哪方面的工作他可能會做得更好？
3.為了充分發揮他的長處，他還應該再學習或獲得哪些知識？
4.如果我有個兒子或女兒，我愿意我的子女在他的指導下工作嗎？
a.如果愿意，理由是什么？
b.如果不愿意，理由是什么？
這套方式以當事人的長處為重心，以當事人能做些什么開始。而當事人的缺點，只是視為他發揮長處和力求成就與有效性的限制而已。
上面最后一個問題，是注意一個人的缺點，看他的缺點是否會影響到組織。如果他的缺點是人品問題，則這絕非是一般意義上的缺點。
正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一個人如果缺乏正直和誠實，則足以敗事。所以人在這方面的缺點，不能僅視為績效的限制。有這種缺點的人，沒有資格做管理者。
4.用人所長的第四個原則是：卓有成效的管理者知道在用人所長的同時，必須容忍人之所短。
所以，有效的管理者會問：“這個人在某方面是否確有長處？ 他的長處，是否確為某一職務所需？這個人如果擔當這項任務，是否卻能表現得與眾不同？”如果答案為“是”，那就不必猶豫，而繼續聘用此人。
有效的管理者知道，要說人的能力，就必須具體到能不能完成任務。他們不喜歡籠統地說某個人是個“能人”，而只會說某人在完成某項任務方面是個“能人”。這些管理者總是結合具體任務來尋找別人的長處，以達用人之長的目的。
這也意味著這些管理者在用人時必須重視機會，而不能只抓存在的問題。
更重要的是，有效的管理者對一位得力的人才，絕不會說：“我少不了他，少了他，我的事就辦不成了。”通常我們說“少不了某人”，其原因不外三點：一是某人其實并不行，不過是管理者沒有對他苛求而已；二是管理者本人的能力太差，實際上是誤用了某人的才干來勉強支持一個自己很難站得住腳的上司；三是本來就潛伏著某項嚴重問題，因為誤用某人的才干而將該項問題掩蓋住了。
在上述三種情形之下，所謂“少不了的某人”，無論如何都應該調職，越快越好。否則的話，某人的才干再高，也將被糟蹋掉。
總之，只有經得起績效考驗的人，才是可以提升的人。這應該是一條用人的鐵律。不管別人以什么理由反對，說“少不了他”，說“調到別處怕別處不能接受”，說“他年紀太輕了”，或者說“他在第一線的經驗不夠，所以不宜調任”，都不必理會。要知道這并不僅僅是因為一個職位需要最適當的人選，也是因為用人應著眼于機會，而非著眼于問題。這樣做不但能開創一個有效的組織，也能夠激發熱情和忠誠。
反過來說，對一個沒有突出表現的人，尤其是一個沒有突出表現的主管，應該無情地調職，這是管理者的責任。任他留下來，必將影響全體人員，而且對于整個組織也是不公平的，因為留下來對于他的下屬和他自身而言，皆沒有好處。
應當及時撤換已經被證實在某個職位不能勝任的人。
某人不稱職也許只是不稱此職，將一個合適的人才放在合適的位置上是管理者的責任。也許在擇人任事時需要堅持一個簡單的原則：此人能做些什么，也可以這樣說，某個人的能力與某職位所期望的人才應當具備的能力兩者之間的契合度大概有多高。
在用人時，如果一個人的弱點可能影響這個人充分發揮所長時，就應當考慮一個人的弱點，但卓有成效的管理者考慮的是如何運用工作和職業機會來幫助這個人克服這些弱點。
任何一項人事任命都是一個賭注。但是，只要能抓住某人的長處是什么，這至少是合理的賭注。
主管對下屬的工作負有責任，也掌握了下屬前途發展的權力。用人所長，不僅是有效性的要素，也是主管對下屬的道義責任，是主管對其職權和地位的責任。專注于人之所短，不僅是愚不可及，更是有虧職守。盡量發揮下屬的長處，不但是管理者必須對機構承擔的義務，更重要的是，這也是為人處世的道理：他應該協助下屬得到應有的發展，組織必須為每一位成員服務，使每一位成員都能憑其才干達成成就，而不必顧念其所短。
用人所長是卓有成效的管理者必須具備的一種素質，是一個組織工作是否有效的關鍵，也是知識工作者和社會不可或缺的素質。
二、如何管理上司
卓有成效的管理者還要設法充分發揮上司的長處，這也是非常重要的。
管理上司其實并不難，但只有有效的管理者才能了解其中的奧妙，就在于運用上司的長處。
運用上司的長處，也是下屬工作卓有成效的關鍵。只有如此，身為下屬者才能將精力集中在自身的貢獻上，完成自己想做的工作，取得希望取得的成就。
要使上司能發揮其所長，不能靠唯命是從，應該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。
有效的管理者常問：“我的上司究竟能做些什么？他曾有過什么成就？要使他發揮他的長處，他還需要知道些什么？他需要我完成什么？” 至于上司不能做些什么，那就不必細究了。
有效的管理者知道他的上司也是人，所以也知道他的上司一定有自己一套有效的方式，他會設法尋找出上司的這套方式。所謂方式，也許只是某種態度和某種習慣，但是這些態度和習慣卻是客觀存在的。
人有各種類型，所以要了解上司的長處，并發揮其長處，需要有一個過程。它所涉及的，與其說是“提什么建議”的問題，倒不如說是“如何提出這一建議”的問題。換言之，向上司提出建議時，應考慮的不光是輕重是非，更重要的是陳述的先后順序。
常言道：“觀人易，察己難。” 觀察別人，我們都是“專家”。因此，要使上司有效其實不難。問題只在于應了解上司的長處，知道上司能做些什么。只在于重視上司的長處，使其弱點不產生影響。協助上司發揮其所長，是促使管理者有效的最好方法。
三、充分發揮自己的長處
有效的管理者對于本身的工作，也同樣要從長處出發，使自己的長處充分發揮。
有效的管理者關心自己所面臨的局限性，但他們也了解自己能做的和該做的其實還有很多。盡管有人覺得委屈，不能做事，但有效的管理者卻能勇往直前。
有效的管理者會發掘機會。他只要先問:“我到底能做些什么？”他準能找出許許多多重大的工作，就只怕他的時間和資源不夠而已。進一步說，發揮自己的長處，對自己的能力和工作習慣，也有同樣重要的意義。
有效的管理者都能了解自己的類型，配合自己的習慣而行動。重要的是，有效的管理者會順應自己的個性特點，不會勉強自己。他注意的是自己的績效，自己的成果，從而發展處自己的工作方式來。人的性情往往是事情成敗的重大關鍵。成年人一般都能了解自己的性情。我們要求有效，就要以了解自己能做些什么為基礎，然后以最適合自己的方式做下去。
用人之長，可以從實踐中獲得改進。我們只要注意認識我們的下屬，觀察我們的上司，多問“此人能做些什么”，而不必問“此人不能做些什么”，最后我們肯定能養成重視人之所長及善用人之所長的態度。久而久之，我們也能以同樣的問題來問自己了。
在一個組織中，有效性的一面，都是“機會的開發，問題的消失”。尤其是對人，這一點更是特別重要。有效的管理者，把每一個人都視為可以開發的機會，包括他本人在內。他知道唯有長處才能產生成果。而且，有效的管理者也知道，任何一個團體，其行事標準都取決于領導人的表現。所以，有效的管理者會把自己的表率作用建立在充分發揮所長上。
有效的管理者一定要找出有條件作出突出貢獻，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領導人的地位，把他們安置到能“制定標準”并能創造成績的位置上。這就要求管理者能重視人的長處，而不介意其缺點。當然，如果缺點足以阻礙其長處的發揮，則另當別論。
總而言之，管理者的任務不是去改變人。管理者的任務，在于運用每一個人的才干。就像圣經中所言: 管理者的任務就是要讓各人的才智、健康以及靈感得到充分發揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長。