按：這本書應該是在97年前后出版，在現在看起來，可能會有些案例以及思維方式顯得過時了，但這些時間并不影響這是本偉大的論著，包括喬布斯在內的巨頭都曾經強烈推薦過（不只是標在腰封上而已）。
本書中的創新者說的不是新興企業新興領域的創新者，而是泛指已經獲得巨大成功企業中的創新者，這本書中，作者克萊頓.克里斯坦森教授提出的問題是：為什么管理良好的企業會遭遇失?。浚ɡ缰Z基亞，柯達..）
而作者通過對案例的分析，試圖告訴我們答案：管理良好的企業之所經常遭遇失敗是因為推動他們發展為行業龍頭企業的管理方法同時也嚴重阻礙它們發展破壞性技術，而這些破壞性技術最終吞噬了它們的市場。同時給出了一個解釋，當面臨破壞性技術時，該怎么辦？
如何去識別“破壞性技術”，就像認識新生生命一樣：初期，在成熟、主流市場，沒有任何價值，正是此才是它在新興市場的最大價值所在；在新興市場，其表現出更低廉，更便捷，更能滿足新興市場的需求，正如我們眼下面臨著的互聯網創業浪潮。
可以引發的思考不止于此，留下幾個問題作為共同思考的話題：
諾基亞為什么失敗？360憑什么干翻一眾殺毒軟件廠商？小米會犯“大企業病”么？你作為“新興的創新者”看中的“BAT”軟肋是什么？你覺得你的產品/服務/企業具備破壞性能力么？
內容簡介 ?
管理類經典圖書
o 被《福布斯》評為20世紀最具影響的20本商業圖書之一
o “全球商業書籍獎”獲獎圖書
“顛覆大師”克萊頓?克里斯坦森經典力作。
《金融時報》/布茲?亞蘭及漢密頓全球商務書刊頒發“1997年最佳商務書”獎
“1997年最佳商務‘實用’書”獎
一本書，
讓志在必得者戰戰兢兢，
讓猶豫不前者胸有成竹，
掀起激蕩決策者的腦力風暴，
嘗試給自己的思維來一次升級。
有些公司，但不是一般的公司，而是那些以精于管理著稱的公司，它們是大多數經理羨慕并盡力效仿的對象，以很強的創新和執行能力聞名，但是在面對某些市場或技術的變化時，卻無法保持其領頭羊的地位。一家成功的公司，如何保證它的產品不會被新的技術擠出市場？如何成功利用創新取得優勢？
在這本書中，作者向我們展示了多個成功運用新技術，取得競爭優勢的公司。這些新技術都在他們各自的領域重新定義了競爭的含義。作者指出就算經營得再好的公司，盡管他們十分注意顧客需求和不斷地投資開發新技術，都可能被某一新產業所影響而導致失敗。
本書涉及各個產業，目的在于告訴經營者對應該對他們的顧客和產品有一個全新的認識，這是一本發人深省的書。
作者簡介?
克萊頓?克里斯坦森：哈佛商學院教授，因其在企業創新方面的深入研究和獨到見解，被尊稱為“創新大師”。1997年，當《創新者的窘境》英文版出版時，克萊頓?克里斯坦森只是哈佛商學院的助理教授。而此書一出，就確立了他在創新技術管理領域的權威地位。
目錄：
導言
第一部分：為什么大企業失敗
第1章 大公司為什么會失敗？從硬盤驅動行業獲得的啟示
第2章 價值網和創新推動力
第3章 機械挖掘機行業的破壞性技術變革
第4章 由“簡”入“奢”易，由“奢”入“簡”難
第二部分：管理破壞性技術變革
第5章 把開發破壞性技術的職責賦予存在客戶需求的機構
第6章 使機構與市場的規模相匹配
第7章 發現新的新興市場
第8章 如何評估機構的能力與缺陷
第9章 所提供的性能、市場需求，和產品生命周期
第10章 管理破壞性技術變革：案例研究
第11章 創新者的迷局：概要
創新者的窘境：閱讀分類指南
部分書摘：
大多數新技術都會推動產品性能的改善，我將這些技術稱為“延續性技術”。一些延續性技術可能不具有連續性，或者在本質上具有突破性，而其他一些則在本質上屬于漸進性技術。所有的 延續性技術所具有的的共通點就是，它們都是根據主要市場的主流消費者一直以來所看重的性能層面來提高成熟產品的性能。特定行業的大多數技術進步從本質上說都具有延續性。本書所要揭示的一項重要發現就是，即使是最具突破性、最復雜的的延續性技術也很少會導致領先企業的失敗。
破壞性技術給市場帶來了與以往截然不同的價值主張。一般來說，破壞性技術產品的性能要低于主流市場的成熟產品，但它們擁有一些邊遠消費者（通常也是新消費者）所看重的其他特性。基于破壞性技術的產品通常價格更低、性能更簡單、體積更小，而且通常更方面消費者使用。
這些頂尖企業之所以能獲得成功，是因為它們認真聽取了消費者的建議，并積極投資于能夠滿足消費者下一代需求的技術、產品和生產能力。但矛盾的是，這些頂級企業之所以在后來遭遇失敗，也是以為內同樣的原因——它們認真聽取了消費者的建議，并積極投資于能夠滿足消費者下一代需求的技術、產品和生產能力。這也成為創新者面臨的一大困境：盲目地遵守“好的管理者應與消費者保持密切聯系”的箴言有時可能會是一個致命的錯誤。
失敗框架的最后一個元素（即成熟企業得出的結論，積極投資破壞性技術對它們來說并不是一個合理的財務決定）有三個基礎。首先，破壞性產品性能更簡單、價格更便宜，這些產品的利潤率通常很低，也不會帶來更大的利潤；其次，破壞性技術通常在新興市場或不太重要的市場首先投入商業化運行；再次，領先企業中能給企業帶來最大利潤的消費者一般并不需要，而且確實在開始階段也無法使用基于破壞性技術的產品。一般來說，破壞性技術首先會得到市場上不能給企業帶來利潤的消費者的認可。因此，大多數已經確立了聽取最優質顧客的意見、判斷哪些新產品能帶來更大利潤率的傳統的企業很少能夠及時投資破壞性技術。
在延續性創新中保持領先地位（預先了解哪些信息是已知的，哪些計劃是可行的）并不會對市場競爭格局產生重大影響。在延續性創新中，技術的跟隨者能夠表現得和技術領先者一樣出色。但就是在面對破壞性創新時（我們會發現我們對這一市場幾乎一無所知），先行企業可以建立起巨大的先發優勢。這就是創新者的窘境。
許多企業為了保持領先地位會努力開發具有更大競爭力的產品，但這些企業沒有意識到，隨著它們競相參與更高性能、更高利潤率市場的競爭，它們追逐高端市場、提高產品性能的速度已經超出了老顧客的實際需求。在此過程中，這些企業創造了一個低價產品的競爭真空，采用了破壞性技術的競爭對手正好可以趁虛而入。只有那些認真分析了主流消費者如何使用自己旗下產品及其發展趨勢的企業才能認識到，它們所在市場的競爭基礎即將發生改變。
一般來說，破壞性創新并不涉及特別復雜的技術變革，其主要表現形式就是將成品元件組裝在一起，但相比之前的產品，產品結構通常會變得更加簡單。破壞性創新并不能為主流市場的消費者提供更好的產品，因此這種創新首先發生在主流市場的可能性很小。相反，破壞性創新提供的是一種完全不同的產品組合，只有遠離主流市場或對主流市場沒有太大意義的新興市場才會重視這些產品組合的屬性。
企業的組織結構通常能夠推動組件層面的創新，因為大多數產品研發機構都是由各個負責產品元件研究的小組組成的。只要產品的基本結構不需要做出改變，這種體系的運作就非常有效。但是同時他們表示，在需要對結構性技術做出改變時，這種結構體系將阻礙那些需要人員和團隊進行交流和工作的創新。
由于可以通過建立組織結構和確立團隊合作的方式來推動優勢產品的設計，結果可能會最終發生逆轉：而組織結構及其團隊合作方式可能會影響到企業能否設計出新產品。
價值網的概念（即一種大環境，企業正式在這個大環境下確定消費者的需求，并對此采取應對措施、解決問題、征求消費者意見、應對競爭對手的競爭，并爭取利潤最大化）是這一綜合理論的核心。在價值網內，每一家企業的競爭策略，特別是過去它對市場的選擇，決定了它對新技術的經濟價值的理解。這些理解反過來又反應了不同企業希望通過進行延續性創新和破壞性創新所獲得的回報。在成熟企業中，預期回報反過來將推動資源分配向延續性創新而不是破壞性創新傾斜。這種資源分配模式也解釋了為什么成熟企業在延續性創新中總能保持領先地位，而在破壞性創新中卻總是表現不佳的這樣一個問題。
每個價值網成本結構的特點都會對企業認為有利可圖的創新類型產生巨大的影響。從本質上說，在企業價值網內收到重視，或發生在基本毛利率較高的價值網內的創新獎杯視為是有利可圖的創新。另一方面，那些因為屬性方面的原因只有在毛利率更低的價值網內才能顯示出其價值的技術則不會被認為是有利可圖的創新，而且也不太可能獲得各種資源或引起管理者的興趣。
總而言之，技術基于的吸引力和生產商在利用這一機遇時將會遇到的困難程度是由改企業在相關價值網中所處的位置，以及其他諸多因素決定的。正如我們即將看到的那樣，成熟企業在延續性創新中所表現出的強勢和在破壞性創新中所表現出的弱勢，以及新型企業與之正好相反的表現并不是由成熟企業和新興企業之間的技術或組織能力的差異所導致的，真正的原因還是它們處在行業不同的價值網中。
企業所屬的價值網內的競爭在很多情況下決定了企業的盈利方式。價值網決定了消費者面臨的企業的產品和服務需要解決的問題，以及企業可用于解決這些問題的資金量。價值網內的競爭和消費者需求在很多情況下決定了企業的成本結構、企業保持競爭力所需的規模，以及必須實現的基本增長率。因為，對價值網外的企業有重大意義的管理決策可能對價值網內的企業毫無意義，反之亦然。
面臨破壞性技術比昂個的成熟企業完全有能力開發所需要的技術，但當行駛發展到要在相互競爭的產品和技術開發提案之間分配有限的資源時，破壞性技術項目通常會遭遇冷雨，并開始停滯不前。解決企業最具影響力的消費者的需求的延續性技術項目幾乎總是能從市場上規模較小、消費者需求尚不明確的破壞性技術那里搶占更多的資源。
有三個因素——高端市場的利潤率、企業許多客戶同時進行的向高端市場的移動、以及削減成本進入低端市場并獲取利潤的難度——一起構成了企業向下流動的巨大障礙。因此，在對新產品開發展開的內部辯論中，建議采用破壞性技術的提案總是會輸給建議進入高端市場的提案。實際上，發展一種系統性方法來淘汰可能會降低利潤率的新產品開發計劃是任何管理良好的企業最重要的成就之一。
這一向高端市場移動的理性模式產生了一個重要的戰略影響，那就是這會在低端價值網內形成一個競爭真空，吸引技術和成本結構與這個價值網更加匹配的新興企業參與價值網的競爭。
如果被收購公司的流程和價值觀是其獲得成功的真正驅動力，那么收購方的管理者千萬不能試圖將其合并到新的母公司中。合并會使被許多被收購的流程和價值觀化為烏有，因為它的管理人員必須采用收購方的經營方式，他們的創新建議也要按照收購公司的決策標準來進行評估。如果它的流程和價值觀正是過去取得成功的原因，那么保持被收購公司的獨立性，由母公司向它的流程和價值觀提供資源，則是更好的策略。這一策略實質上真正構成了對新能力的收購。另一方面，如果公司的資源是收購的主要目的，那么將其并入母公司自然無可厚非——將被收購公司的人員、產品、技術和客戶群完全并入母公司的流程中，并以此來補充母公司的現有能力。
