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最近經(jīng)常遇到創(chuàng)業(yè)公司的朋友在招培訓(xùn)經(jīng)理。
問問為什么，基本都是業(yè)務(wù)發(fā)展的不錯，半年一年時間從十幾人發(fā)展到上百人，明年有望到五百人以上或者上千人。老板覺得需要把學(xué)習(xí)抓起來，所以想找一個專門的有經(jīng)驗的人做培訓(xùn)經(jīng)理。
好事好事，說明培訓(xùn)工作越來越受管理者主動重視了。
我接著問：那你們希望這個培訓(xùn)經(jīng)理來了做什么？或者說，希望他產(chǎn)生什么價值？
得到的回答也基本上都是一致的，把學(xué)習(xí)活動做起來，比如組織課程、編制制度等工作。
好吧，好籠統(tǒng)的回答……
那么這么籠統(tǒng)的期望下，創(chuàng)業(yè)公司的培訓(xùn)工作究竟應(yīng)該做哪些呢？
和我對培訓(xùn)工作的看法一樣，“培訓(xùn)工作的價值在于管理問題/業(yè)務(wù)問題的診斷發(fā)現(xiàn)、內(nèi)部經(jīng)驗的萃取傳承、人員梯隊的建設(shè)培養(yǎng)”。我們要從企業(yè)的實際需求做起。
首先來摸清楚創(chuàng)業(yè)公司的特點。
從我接觸過的情況看，創(chuàng)業(yè)公司往往具有“業(yè)務(wù)發(fā)展速度快、外來人員多、未來的具體業(yè)務(wù)具備一定的不確定性”這三個基本屬性。
因此，我覺得創(chuàng)業(yè)公司的培訓(xùn)工作要關(guān)注的是以下三點：
1、管理能力培訓(xùn)項目；
2、新員工培訓(xùn)項目；
3、日常學(xué)習(xí)氛圍建立和持續(xù)。
首先，也是最重要的是管理能力培訓(xùn)。
為什么是管理能力？
因為隨著業(yè)務(wù)的急速發(fā)展、大規(guī)模人員的流入，很多做一線具體工作的創(chuàng)業(yè)老員工都需要開始帶人了。現(xiàn)在很多公司的組織結(jié)構(gòu)很扁平，未必有多么明顯的層級變化，但是管理工作的職責(zé)是不可避免要被賦予的。
但是大家都是從業(yè)務(wù)一線做起來的啊，并不一定會做管理工作啊……甚至很多人并不想做管理工作，只是出于對公司的尊重或沒人做可能會影響業(yè)務(wù)才接手的。也就是說，很多人是沒有管理基礎(chǔ)的。
在這種情況下，創(chuàng)業(yè)公司的迅猛發(fā)展和市場的多變并沒有給大家太多的學(xué)習(xí)時間和摸索機會，很多人是硬著頭皮在完全兩眼一抹黑的情況下開展管理工作。運氣好的成長起來了管理和業(yè)務(wù)都做好了，但是運氣不好的管理也沒做好、業(yè)務(wù)也耽擱了，不但公司發(fā)展受影響，對相關(guān)人員也是信心和士氣上的極大打擊。——這些對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的影響非常關(guān)鍵，所以首先要予以解決。
所以為了解決管理者成長中自行摸索成本過高的弊端，我們就要提供相應(yīng)的學(xué)習(xí)資源和成長資源給到這些新任管理者，協(xié)助他們完成角色轉(zhuǎn)型。
給哪些資源呢？
這個素質(zhì)那個模型不是創(chuàng)業(yè)公司管理者的重點。在業(yè)務(wù)和管理有中長期的積累之前，缺少案例分析的咱們決不能自行盲目定義所謂成功管理者的要素，只需要幫他們把基礎(chǔ)打牢。最后實施管理的是管理者們而不是我們，所以我們作用是輔助是加速，絕不能喧賓奪主、自作主張。
這種情況下，要的就是直截了當(dāng)。因此，我建議提供如下的資源：
（1）管理定位和角色轉(zhuǎn)型：
如果不能協(xié)助管理者們找到業(yè)務(wù)工作和管理工作的區(qū)別，后續(xù)的能力提升都是沒有方向的亂撞。找出來管理角色和業(yè)務(wù)角色的差異，才能明確各自的核心點，才能找到合理平衡的可能性。
（2）管理者硬功夫：
必須掌握的基礎(chǔ)知識和技能，并且相對容易驗證學(xué)習(xí)結(jié)果。
①“經(jīng)營分析基礎(chǔ)知識”：連經(jīng)營分析表都看不明白，管理者如何知道自己管理結(jié)果究竟如何？這是基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)。
②“問題的發(fā)現(xiàn)與解決”：如果不能有效識別繁雜工作背后隱藏的問題和風(fēng)險，并且為之提出解決方案，管理者就有可能被表面緊急的事項拖住精力，反而解決不了真正的問題，失去了管理的意義。
③“團(tuán)隊任務(wù)的設(shè)定和跟蹤”：管理者不是一個人在唱獨角戲，需要帶領(lǐng)團(tuán)隊作出結(jié)果。那么如設(shè)定團(tuán)隊任務(wù)，如何進(jìn)行任務(wù)跟蹤是基本功。
（3）管理者軟技術(shù)：
必須掌握的基礎(chǔ)知識和技能，并且卻不容易驗證學(xué)習(xí)結(jié)果。
①“常見性格及思維模式”：千人千面，每個人都有不同的思考模式。管理者需要意識到并且接受與自己不同的聲音和想法的存在，才有可能接受自己不熟悉的事務(wù)（包括環(huán)境變化和市場變化），真正客觀有效地去面對去處理。
②“團(tuán)隊角色識別與任務(wù)分配”：每個人不僅有不同的性格，而且有不同的角色適應(yīng)性。識人善任，基礎(chǔ)就是識別每個人適合擔(dān)任什么樣的角色，并分配適合的任務(wù)。
以上的學(xué)習(xí)內(nèi)容，適合采用自行學(xué)習(xí)知識+集中面授提高+日常溝通討論的方式開展。
如果公司創(chuàng)始人等核心管理者能夠現(xiàn)身說法親自指點，那就更好了。
其他的內(nèi)容比如戰(zhàn)略分解、向上管理之類的，創(chuàng)業(yè)公司的扁平溝通層級很少用得到；領(lǐng)導(dǎo)者魅力等內(nèi)容又是見仁見智的事情。所以這些都先別急。（這也就是我沒有把這塊兒內(nèi)容叫做“領(lǐng)導(dǎo)力”，而是叫做“管理能力”）
千萬千萬千萬記住，我們提供的是方法論，提供的操作方法，是協(xié)助管理者加速自我成長，不是替他們?nèi)ス芾順I(yè)務(wù)結(jié)果。
（大家想想，為什么？）
第二位的是新員工培訓(xùn)。
創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務(wù)高速發(fā)展期，往往需要大規(guī)模的人員進(jìn)入。很多時候所有人都很忙，職能人員幫著辦理手續(xù)，業(yè)務(wù)人員忙于業(yè)務(wù)工作，對于新員工往往就是扔進(jìn)隊伍直接干活去吧！新員工培訓(xùn)往往就被耽擱掉了。
（其實新員工培訓(xùn)的含金量僅次于管理能力培訓(xùn)。這一點我本周也會有專門的文章來寫。）
對于創(chuàng)業(yè)公司而言，往往是社招為主，“新員工”往往已經(jīng)是行業(yè)老司機，并且能力上往往已經(jīng)具有基礎(chǔ)，所以很多情況下創(chuàng)業(yè)公司并不重視新員工培訓(xùn)，認(rèn)為有職場思維和工作能力了。
但正是他們已經(jīng)是有基礎(chǔ)的，連思維模式往往有有了個人色彩。而創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，往往是原有的價值觀和業(yè)務(wù)形態(tài)具備了一定價值產(chǎn)出結(jié)果，人員的大規(guī)模涌入更多是在這一價值觀和業(yè)務(wù)形態(tài)下去進(jìn)行規(guī)模放大，所以一定要注意對新入員工做好公司價值觀和企業(yè)文化的傳導(dǎo)。否則如果新入員工依然在按照原有價值觀和習(xí)慣做事，不僅會造成適應(yīng)性障礙導(dǎo)致新入員工不易融入團(tuán)隊，更是會沖淡原有的價值和和企業(yè)文化，導(dǎo)致公司原有基礎(chǔ)的降低和弱化，對后續(xù)的業(yè)務(wù)發(fā)展有很大危險。
那么怎么去做價值觀和企業(yè)文化的傳導(dǎo)？
創(chuàng)始人或者老員工現(xiàn)身說法，以案例和經(jīng)歷講述公司重視什么，提倡什么，紅線是什么，做事注意什么，并且給新員工體驗的機會（比如通過入職手續(xù)的通關(guān)游戲化）讓他們更好體會。
言傳身教、自行體會，這就是做價值觀和企業(yè)文化傳導(dǎo)的核心方式。
（具體的詳細(xì)做法，我將會單獨撰文來寫。）
然后是日常學(xué)習(xí)機制。
很多人都認(rèn)為，既然社招為主，是不是就不需要業(yè)務(wù)上的學(xué)習(xí)和提升了呢？
不盡然。
日常開展的學(xué)習(xí)活動，一方面是員工的體驗會更好，他們會認(rèn)為公司在注重積累和提升，覺得收到重視，另一方面也是日常管理活動的一部分。哪些管理價值？
第一、大家在學(xué)習(xí)中關(guān)注什么、談?wù)撌裁础⒈г故裁矗@些就是很好的發(fā)現(xiàn)管理問題和業(yè)務(wù)問題的線索。
第二、大家學(xué)習(xí)活動中總結(jié)了什么經(jīng)驗、完善了什么看法、提出了什么建議，這些就是初級萃取的內(nèi)部經(jīng)驗。并且是內(nèi)化產(chǎn)生，往往具有更高的實操性，非常適合推廣后讓更多人員提升此方面的能力、提供公司這個業(yè)務(wù)的能力，
第三、通過公司或業(yè)務(wù)線主動性開展一些學(xué)習(xí)活動，大家也能領(lǐng)會公司的發(fā)展方向，并且通過學(xué)習(xí)活動進(jìn)行能力儲備。
第四、可以通過學(xué)習(xí)活動發(fā)現(xiàn)分享者和學(xué)習(xí)者中已經(jīng)開展的工作中未必呈現(xiàn)出來的方面，選拔優(yōu)秀人選，賦予更多產(chǎn)出的更可能，不僅節(jié)省招聘成本，又有利于鼓舞內(nèi)部時期。
一舉多得，所以為什么不把日常學(xué)習(xí)做起來呢？
當(dāng)然基于創(chuàng)業(yè)公司的高節(jié)奏特點，傳統(tǒng)型的課堂教學(xué)、動輒一天兩天的學(xué)習(xí)方式并不適合。相對地，每人一小時的分享沙龍、工作進(jìn)度溝通會中的案例復(fù)盤和分析總結(jié)，都是比較推薦的方式。
以上三個項目的，開發(fā)和啟動期間需要的人力和精力可能比較多，因為需要對癥下藥，按照所在公司的具體情況做很多針對性的策劃和設(shè)計。但是一旦項目摸索成功并且運轉(zhuǎn)起來了，日常維持運轉(zhuǎn)其實需要的過多的人力物力，往往會固化成為日常事務(wù)的一部分，變成了習(xí)慣動作。
所以我也建議了那幾位朋友，如果他們覺得項目啟動完之后的日常事情都會很多的話，那么找一個專人擔(dān)任培訓(xùn)經(jīng)理是合適的。如果不多，HRD或者業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人也能夠忙的開的話，可以由HRD或業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人去帶，一方面是在角色上他們更容易了解公司的管理變化情況和需求實際情況，從而能夠調(diào)動更多的資源更全面的去解決問題，因此更適合讓學(xué)習(xí)更有效地發(fā)生，讓培訓(xùn)更好為企業(yè)發(fā)展發(fā)揮價值。
創(chuàng)業(yè)公司未必需要培訓(xùn)經(jīng)理，但是可能需要培訓(xùn)工作。
你覺得呢？
