OKR作為一種純粹的戰略性效率工具，保留其鼓舞人心的勇于挑戰的特質，避免與薪酬掛鉤所帶來的的行為扭曲。這種保持過程敏捷與結果追求之間恰當平衡的觀點，才是核心。
（1）OKR不是績效工具
①OKR的最大特點就是“目標要有挑戰有野心”
②而績效考核工具是要與考核分數和績效獎金掛鉤的，就不會設有很高挑戰性的目標
③OKR更聚焦，把精力集中在重要的事情上
④OKR是公開透明的，激發員工的自覺性，讓員工獲得相互認同
⑤OKR打分不是越高越好，與獎金分配脫鉤可以讓結果評分更加客觀和公正
（2）OKR與績效考核的理念不同：2006年，索尼公司前常務董事土井利忠（筆名天外伺朗）發表了一篇名為《績效主義毀了索尼》的文章，在這篇文章里他指出，索尼引入美國式的績主義，扼殺了企業的創新精神，最終導致索尼在數字時代的失敗。
①索尼的衰落，是績效管理導致的結果，還是決策層戰略安排的失誤？
②互聯網公司的成功，是去KPI的勝利，還是新的績效目標管理的結果？
③索尼的高管“不愿意投資風險大但是對未來很重要的技術和產品”，是績效目標造成的，還是組織模式落后造成的？
（3）績效考核在國內應用的不同模式（應用程度由淺入深）
A.根本沒做，就是在年底搞一次360度評分。
B.針對銷售人員進行了績效考核，以KPI業績指標為考核，實行銷售業績提成。
C.用BSC的思想結合KPI指標進行考核，考核到部門，也就是組織績效考核不到個人。
D.用KPI結合個人行為考核到員工（以華為的PBC為代表）。
1)個人目標承諾：個人業務目標承諾、個人重點關注的項目、年度組織建設與管理改進目標
2)人員管理目標承諾：適用于管理者，如人才培養、人才引入、知識共享、知識建設等
3)個人能力提高目標：如考托業（學英語）等
（4）OKR與KPI在實踐中的沖突
①如果都做有挑戰性的目標，基礎工作誰來盯：OKR是追求有挑戰性的目標，而KPI仍可以用來考核那些基礎的、日常的、流程化的工作，兩者相結合更符合當前國情。
②績效是強制性的，OKR是自動自發的
1)績效的強制性主要體現在績效結果的強制正態分部的“活力曲線”上（也就是俗稱的末位淘汰制度），相對應的，KPI的資源配置采用非對稱動機原則，就是把資源配置在關鍵成功要素上，通過KPI來牽引組織資源，牽引優秀的人才，牽引員工努力的方向。
2)但是OKR更強調員工的自我驅動，采用的是對稱動機資源配置原則，根據客戶的需求來配置資源，根據企業的戰略發展階段來配置資源，根據目標的進程來配置資源，因此它的資源配置是不確定的、是動態調整的。
③如何防止員工只做績效考核的工作：績效考核的工作不是公司的全部工作，很可能只是因為不能量化而沒有被納入考核指標，因此在績效考核的推進中，布置的各項工作要作為績效考核的補充，一并納入到工作中，才能確保各項工作開展。
