現在比較多的公司都在成立內部教練團隊，但是內部教練團隊這樣的歷史并不長， 像我們這種比較長歷史的教練團隊，時間也只是只有10年左右的時間，這樣的角色并不像其他角色，有著非常清晰的定義，一般而言，對一些角色的定義是出于某個問題：Role = Problem Owner。那么，角色的考量就是問題解決的考量。所以，需要考量教練團隊，就需要定義好教練團隊。
1. 教練也是某個Problem Owner，用Problem的解決來考量
這種情況，一般發生在組織內部有具體的問題需要解決，而沒有一個具體的角色承擔，這樣，組織從現有人員中任命內部教練來承擔這個任務。如最近研發團隊里產品代碼質量堪憂，那么我們任命一個Coding Coach，這樣，這個Coding Coach的職責就是把糟糕的代碼這個問題解決掉，問題解決了，考量就達標了（也意味著這個角色不再需要了，:p ），那么解決這個問題會有兩個途徑：
- 自己去參與代碼的工作
- 自己去指導影響從事代碼工作的同事
既然是教練，那肯定應該是后者，熟知通過指導影響從事代碼工作的同事來達到問是的解決是一個長期的過程，而且從短期考核來說是難于達到的。那么，這個教練最后就會成為前者，從指導，變成親自上陣。當把一個問題的責任給到了某個角色身上，那么也意味著這個責任從其他人身上移走了。
也或者，這個教練會設定不同的KPI來衡量問題的解決程度來考量自己，但其最大的價值——影響指導他人，在這個問題的解決和考量上并不明顯。
2. 確定教練團隊的目標，對齊公司業務目標；確定教練個體目標，對齊教練團隊目標
教練團隊是公司業務的支持力量，哪里需要哪里搬。公司是以完成業務目標為目的，說白一點就是從業務上賺到錢。那么，任何組織和個體都是為了公司共同的目標工作的，市場部門在開拓市場，研發在生產“炮彈”，..... 打掃衛生的阿姨在保證一個好的生產環境....。那么，從總目標分解，分解到教練團隊這邊的目標是什么？以此類推，從教練團隊目標分解到每個教練個體的目標又是什么？以目標為驅動，細分，權重。
另一方面，基于這些目標，在整個活動中活動腳印聯系起來，連成一個footprint，看針對每個目標的教練活動質量，如提高代碼質量為例，教練有哪些活動是以此為目標在進行的：結對編程、介紹靜態分析工作、參與Group Code Review，組織編程道場等等，而每個活動的質量又如何，對提高代碼質量這一目標的影響又如何。這簡直就是一個會計帳本，:p
為了便于考量，什么OKR，360Feedback等工具便自然而生。
3. 像外部教練一樣考量內部教練
教練是咨詢團隊。內部教練因為沒有獨立教練財務壓力，也沒有獨立教練的等值收入。但是，我們可以借鑒外部教練一樣的考量方式，如教練A目前的業務水平如何？這種水平一次培訓的費用幾何，指導幾何等等？如果這一年他所付出， 同樣折算成外部教練的話，需要花的開銷，就是他為公司創造的財富，對比教練A的實踐工資，來進行考量。
那么，教練團隊的考量，就像一家咨詢公司的考量一樣。
但實際情況遠沒有這么簡單，如果是內部教練，跟公司有著各種耦合，哪里有那么容易算出創造的財富和花費的開銷。
4. 量無定法
如果教練是精英團隊，那，量無定法。因為當我們決定要一只精英的團隊時候，對他的期望或許沒有那么明確，除了明確的幾個職責，你不知道還會有什么驚喜或者驚嚇。他們可能在產品探索的教練中，探了新的產品和業務模式；他們可能在協作流程梳理中，發明了新的方法論；他們也可能在一年中，除了完成了幾件例行公事，什么新的東西都沒有發現出來。對這樣的團隊，或教練的考量，是考量其產出、影響力、學習目標，還是考量對公司業務的直接貢獻呢？我覺得都可以嘗試探索。看你需要他們干什么，考核什么，別人就給你什么，這是公理。
后記
常常有人問我這個話題，問我的上司如何考量我，我如何考量我的團隊，我常常開玩笑地回答，“看我們合不合得來”，因為這并不容易，合得來，意味著我們承擔共同的目標，從WHAT的角度我們是對齊的，另一方面，合不合得來，跟我們做事的方法是否沖突，是否相互支撐，從HOW的角度看，我們也是對齊的。而OKR，或者360Feedback，就是給們合不合得來找些依據罷了。玩笑，不要太當真。
