老板之痛—— 一年半，4名高管?

利用互聯網+，J公司在傳統醫療行業殺出了一條血路，不到3年時間，就在當地站穩了腳跟——分公司擴展到8家，總公司人數由10多人，激增至183人，辦公環境也從原來商住小區100多平的3室兩廳，搬至了高大上的近1000平的商務辦公室，老板的座駕由本田變為路虎......

2016年制定公司未來3年戰略規劃，分公司數目由8家增至30家，是首要目標。

然而，2016年上半年的幾次業務擴展都遭遇了滑鐵盧，做營銷出身的公司一把手Boss俞意識到，自己精力有限，公司缺人......是時候招聘一名主管公司財務和人力資源工作的副總了。

問題隨即而來：從2016年6月至今，換了4任副總，最長時間的，工作了1年，時間最短的干了21天，還是對方主動離職的。這個月底，第4任剛上任不到半月，也是問題頻出......

Boss俞很苦惱，這4名副總，都是從正規渠道，正常流程招聘進公司的——3任是獵頭推薦，1任是行業大咖背書，之后，Boss俞親自面試，并安排了公司核心管理人員在旁觀察，征詢了大家意見，做了背景調查......

為什么會出現這樣的結果？

業績不好，還真不是換人就一定能解決問題的，建議你人1點入手：

系統思維——只換人解決不了問題

只要不改變系統的內在結構和功能，即使替換所有的元素，系統也會保持不變，或緩慢變化。

——《躍遷》p206

一個系統至少包含三個因素：元素、元素之間的關系，以及系統的功能。系統由元素與元素之間的關系構成，元素之間的關系比元素更重要。

內在關系不發生變化，替換一個人，甚至是一個團隊，系統的功能——這個循環不會發生變化。

結合本文的例子，4名高管，開始，要不經過了獵頭的篩選，要不就是行業大咖的了解，之后老板親自面試，背景調查......可見，這4名高管應該都符合“人崗匹配”維度的要求。但，做到這一步還不夠，還需要從團隊匹配的維度來考量面試者——新加入的高管，是否與公司的核心管理團隊（特別是老板）一同搭班子是合適的？能力是否互補？價值觀是否匹配？新舊團隊之間能否快速兼融？

結合系統思維來看：

元素：一個個單獨的員工，企業選人，需要考慮人崗匹配問題。

元素之間的關系：團隊間的關系，企業選人，不僅僅要考慮人崗匹配，還需要從團隊成員之間的關系匹配上考量。

系統的功能：內在關系不發生變化，換某個元素，作用甚微。所以，團隊成員間的關系不發生變化，只是換高管，沒有用。

頻頻換人的后果

一個企業，老板的壓力與辛苦是最大的，想把公司做大做強，想用合適的有能力的人才，這樣的出發點，能理解。但是，企業內部頻頻換人會帶來兩個不良后果，一是導致企業氛圍負能量增加，特別是高管的頻繁離職，將削弱管理的權威性，不利于公司的管理。二是主管離職，將會帶來公司成本的上升。

下面主要對第二部份展開進行說明：

1.離職成本-直接成本

離職成本=R(招聘成本)+T(培訓成本) +S(解約成本)+O(機會成本)，以這家公司高管離職為例：

●招聘成本：員工離職所造成的招聘成本約為其職位年薪的5%-25%之間

含人力資源部招聘人員薪酬、招聘廣告費用、招聘行政辦公費用，對于高級人員還有差旅成本和背景調查等費用和獵頭費（目前獵頭招聘費用大概在年薪的20%左右）

●培訓成本。員工離職所造成的培訓損失約為其職位年薪的7%-18%之間。

主要包括新員工的入職培訓成本和老員工離職損失的培訓成本。通常企業給員工的培訓預算是年薪的2%左右。

新員工入職：一般需要1周至1個月的學習、試用期，需要老員工進行至少1周的現場指導，而與其工作相關的同事，也需要與其相互了解和溝通，這段時間所有人員的薪酬成本都可以看作是新員工的培訓成本。

正常情況下，一名新員工入職的前1?2個月主要是培訓學習階段（解環境、工作內容、制度與流程......）以及與團隊之間的了解和磨合，所以這兩兩個月是低績效期。新招聘的員工若不適應組織環境而離職，也將造成1-2個月的薪酬成本浪費。

對于企業新招聘的高管，前期需要大量時間與原有團隊進行的磨合，6個內，基本是屬于低績效期。

●解約成本。員工主動離職所造成的解約成本約為其職位年薪的8%-15%之間。

解約分員工主動離職與被動離職兩種，通常來講，老員工主動離職前的1-2個月是低績效期，這段時間的工作基本上只有成本投入而沒有效益產出；被動離職的補償金，特別是是針對高管的補償金，要遠遠高于8%-15%這個比例。

●機會成本，無法預估，有時成本是毀滅性的。

員工離職帶來的機會成本分為：“內部機會成本”與“外部機會成本”。在此主要說一下，外部機會成本：高管在離職后進入競爭對手企業工作所造成的后果，往往是毀滅性的。

怎么辦？

可以從以下兩方面試試：

1.從系統思維著眼：我們看待事物的方式，通常認為，外界的人和事是我們問題的根源，婚姻不幸福，換個對像；公司業績不理想，換個管理人員。以為只要把人換了，問題就解決了。有時候，這種換人的做法，的確在短期能夠起到一定的作用，但，長期作用有限。系統思維告訴我們，是我們自己創造了自己的問題，改變自己的認知和行為，對解決問題有很大的幫助。

2.從延時等待著手：

一般情況下，電飯煲煮熟米飯的時間為30分鐘左右（某米飯鍋需要40或60分鐘）。即使再餓，想立馬吃上香噴噴的白米飯，也需要等待這30分鐘，如果中間掀鍋乘飯，結果不言而喻。這個道理我們都懂，通常都不會不等指示燈亮就強行開鍋。但是在面對企業高管的留用時，我們往往會犯“米沒煮熟，就強行揭鍋”的錯誤，之后，還感嘆煮飯的人能力不精，技術有限......

操越大的盤，越需要對于短期收益的遲鈍，需要對于長期受益的想象。

那到底多長時間是合適的？以本文案例規模這樣的企業，新副總“煮一頓飯的時間”通常需要兩年，至少不能少于1年。

期待新加入公司的高管出業績，做老板的即使心再急，第一年，除了去想象香噴噴的白米飯，別無他法，必須要給足高管時間，讓他有時間去煲熟一鍋飯。