文/美遇生活美學
所謂增長能力，就是持續做出正確決定的能力。梁寧老師曾定義了增長框架:一橫一縱。一橫是設計模式、優化組織、借助勢能、跨越周期，推動人和企業從零開始，步步向前。一縱是破局點，加杠桿，做分形，穩扎穩打，從一到萬。
把視角從“獲客”轉移到“供需平衡”，是一名增長黑客躍遷為增長官的必經之路。本書中，作者李云龍老師對增長的概括是：以供需分析為基礎，從用戶全生命周期尋找增長點的方法論。核心模型如圖1所示。本書的核心內容，就是對這個模型的細化拆解，讓大家找到“產生增長方法的方法”。
這個模型的核心是啊哈時刻，它是一個增長圈的通識概念，指的是一個產品讓用戶感受到它的最強價值感的那個時刻。一個產品，只有存在啊哈時刻，才有了驅動用戶增長的引擎。在增長八卦模型的外圈，把用戶的生命周期拆解為8個部分，它們分別是：認知、接觸、使用、首單、復購、習慣、分享和流失。而內圈則是分別對應這8個部分的供給策略，即從產品提供方的角色出發，告訴我們應該怎么做才能提升外圈每一個環節的效率。將各個環節的效率提升整合在一起，對產品來講，這就是整體的增長。
本書的重點就是對增長方法論的不斷細化拆解。結合大量的案例，力圖打造一個給增長官們的增長檢核清單。本書講的更多的是實操性的增長框架，主要偏2C的增長模式，李云龍老師將其定義為八卦模型。目標是讓用戶體驗到啊哈時刻，也就是說產品讓用戶怦然心動，撩起了他（她）購買的欲望。
八卦模型定義了產品的生命周期，包括了:
1.認知。通過打造品牌來實現增長。打造品牌需要先做好產品定位。多說一句，PMF（產品和市場的匹配性)是個關鍵，需要通過mvp來進行驗證和迭代。
2.接觸。需要建立推廣渠道，對于2C而言就是流量上做文章，通過回賞，助力，榜單，和拼團等方式獲得裂變流量。
3.使用。讓用戶產生購買行為。做好行為三角，客戶自來。購買行為的三角:動力因，觸發器和能力。
4.首單。排除用戶的顧慮。從信任和價格方面入手。信任手段包括:品牌承諾，用戶體驗和第三方背書。價格方面，運用行為經濟學知識來設計價格體系。
5.復購。增加替換成本，另外從提升用戶滿意度，提高需求滿足率，幫助用戶成長，建立會員價值，利用網絡效應等方面提高用戶復購。
6.習慣。設計增強回路，讓用戶上癮。
7.分享。讓用戶分享，實現品牌傳播。
人愿意分享的場景有以下三種：
主動分享：你的產品，使他感受到了價值，產生了愉悅，從而帶動了他的自發轉化。
社交貨幣：你的產品，能讓他和親朋好友之間產生社交互動。
利益刺激：你的產品，對他有好處；或者他幫你宣傳，能從中拿到好處。
8.流失。利用損失厭惡心理，減少用戶流失。
作者對于這些模型匹配了大量實戰案例進行了講解并希望讀者通過刻意練習來掌握這些增長手段。
破除關于增長的三個誤區。：
a.增長不是只有AARRR模型，根據自身業務場景，你也可以探索不同的增長路徑。
b.所有增長工作最終都該是數據驅動的，但非互聯網公司在理解了增長底層思維的基礎上也能做增長。
c.裂變會帶來增長，但它遠非增長的全部。增長還需要關注用戶的全生命周期。
在具體上手增長之前，你至少有三個問題要考慮清楚。它們分別是PMF（Product Marketing Fit，產品–市場匹配）、增長戰略和北極星指標。
在增長體系里，PMF是實現增長的第一個前提，它決定了你的產品是否成立以及你要不要做增長。對一個公司而言，根據其業務類型以及周期階段，不同的項目有不同的節奏。一般來說，無論是創業公司，還是在公司內部探索新的項目或者新的產品線等，一個完整的商業項目都需要經歷以下三個階段：（1）種子期，也就是從項目的想法誕生，到這個項目被證明可以存在，這是從0到1的階段；（2）成形期，這是項目從1到10的階段；（3）成長期，這是項目從10到100的階段。這三個階段的順序不可以顛倒，一定是一步一步來的，而這三個階段也各自有它們的節奏。
PMF解決的就是從0到1這個種子期階段的問題，它會確定產品是否適合市場。好產品才是增長的前提。增長思維不是用來解決項目從0到1階段的問題的，它是從成形期和成長期入手，解決公司如何快速成長以及大規模獲客的問題的，并且兩個階段的策略、側重有所不同。也就是說，在我們的商業模式、產品已經被驗證且成形之后，我們就可以利用增長手段對其進行放大了。如果沒有驗證PMF就開始做增長，那會非常危險。
PMF分為三種。
第一種PMF，是用更好的產品體驗來滿足一個已有的市場。在這種情況下，這個市場已經切實存在并且被明確定義了，但是目前滿足這個市場的產品的用戶體驗仍不夠好，并且用戶（無論他們是否覺察）在尋找額外功能或者更加便利的使用方式，以解決他們的問題。
第二種PMF，是用一個產品來滿足一個已經存在但部分需求未被滿足的市場。初創公司在這個市場中抓住了一個細分市場，直接推出產品，滿足了這個細分市場用戶的需求。
第三種PMF，是用一個產品來創造出一個新的市場。做這類產品無疑會遇到重重障礙，因為在產品誕生之前，用戶不知道自己是否需要這種產品，因此需求是不存在的，市場也是不存在的。
很多初創企業會采取以上三種PMF的綜合形式。為什么要把PMF分成三類呢？因為定義好了產品所屬的PMF，你才能明白應該把焦點放在哪里。第一種情況涉及的產品，需要有非常優秀的用戶體驗和比較重的營銷推廣投入，以此搶占市場份額；第二種情況涉及的產品，需要保證它能夠在發展過程中仍然服務于核心用戶，但在營銷推廣方面它需要更精細的策略，因為新用戶往往被推薦和折扣這類推廣活動吸引來；而第三種情況涉及的產品面臨的獨特挑戰在于，它不但要提供一種有價值的用戶體驗，還要首先說服用戶去體驗它。
驗證PMF，越快越好
我們明確了PMF是創業成功的第一步，也是做增長的第一個前提。所以，當項目處于種子期，你的工作重點就是找到你的PMF。PMF可以通過MVP（Minimal Viable Product，最小化可行性產品）來測試，MVP即通過一個最小化的、可以滿足核心需求的產品來測試市場的反應。MVP的概念來自精益創業，其背后的核心原則是降低時間成本。
增長戰略
驅動增長的動力因，也就是判斷行業處于什么時間節點，該如何掌控后續的增長節奏。
驅動增長的動力因通常拆解為紅利、管理和創新三部分。
如果一個行業處于紅利期，那最重要的戰略就是投入所有資源，快速占領市場份額。這時候增長的效率是最重要的，你要盡可能地攫取紅利。管理驅動是指從內部挖掘管理的潛力，提升效率，從而帶來增長。很多大公司都是管理驅動的，現在的商學院很多也都在講如何通過管理驅動實現增長。
創新驅動適用于處在時代變革、行業變革期的企業，企業越大，你離你的失速點越近。這個時候，紅利已經沒有了，管理已經做到極致了，“第一曲線”已經接近失速點，企業需要跨越到“第二曲線”。在這個時候，跨越只有通過創新的方式才能實現。
所以，做增長要先在戰略層面思考，確定增長的節奏，然后你才需要找到增長的方法。
戰略的價值在哪里？戰略代表了我們對商業趨勢的判斷，再好的戰略，也只能增加成功的概率。可以說，世界是“概率的”，不是“因果的”。
北極星指標：如何有效衡量增長？
做增長的第三個前提，是要先確定如何衡量增長，也就是找到北極星指標。這個概念由肖恩·埃利斯在《增長黑客》中提出，現在它已經成為行業通用詞匯，北極星指標即在紛繁的產品世界里照耀著我們走到終點、殺出重圍的指標。它是產品成功的關鍵指標。產品通過解決特定用戶在特定場景下的特定需求而創造營收，北極星指標描述了解決需求與創造營收之間的重要聯系。整個組織的增長都應該指向統一的北極星指標，這有助于減少內部溝通成本，集中資源，利出一孔。
找到企業的北極星指標，是做增長的第三個前提，也是至關重要的一步。在任何一家商業公司，北極星指標都有以下三個重要作用：第一，做增長涉及公司運營的方方面面，沒有一個明確的指標指引，公司很容易眉毛胡子一把抓，而無法有效地集中火力，抓住重點。北極星指標能夠清楚地表明產品在未來需要優化的內容以及可被傳達的功能點；第二，公司達到一定規模后，一個共同的目標可以幫助團隊把目光調整到同一個方向上，并且明確任務的優先級；第三，最重要的是，北極星指標使產品對結果負責。
怎樣才算是好的北極星指標？北極星指標需要包含兩個部分：（1）該指標包含了對產品愿景的闡述；（2）該指標能夠用來直接衡量現有的產品策略。企業要根據自己的商業模式設立指向最終結果的北極星指標。
對任何一個企業而言，北極星指標都不是一成不變的，不同時期的北極星指標不盡相同，企業需要在業務實踐中不斷調整它。
1.MVP階段（創業初期）：我們需要關注的是產品是否被用戶需要，通過訪談或者觀察來判斷產品的價值，這時候我們需要定性分析，而非某個具體指標。
2.增長階段：產品處于快速增長期，這時候我們需要考慮的是如何留住老用戶，吸引新用戶。重要的指標就是留存率、復購率、引薦系數等。
3.營收階段：這個階段的產品已經相對比較成熟，我們考慮的重點就變成了如何賺更多的錢以及如何規模化。我們關注的重點成了LTV（Life Time Value，用戶生命周期總價值）、CAC（Customer Acquisition Cost，用戶獲取成本）、渠道分成比例、渠道用戶贏利周期、成本等。
設立北極星指標可以參照目標管理的通用原則“SMART原則”，它主要包括以下幾個方面。
1.S=Speci?c（具體的），目標必須是具體的。即要切中特定的工作指標，不能籠統。
2.M=Measurable（可衡量的），目標必須是可以衡量的。即指標是數量化或者行為化的，驗證這些指標的數據或者信息是可以獲得的。
3.A=Attainable（可達到的），目標必須是可以達到的。即指標在人們付出努力的情況下可以實現，要避免目標過高或過低。
4.R=Relevant（相關的），目標必須和其他目標具有相關性。即實現該指標與其他目標有關聯。
5.T=Time–bound（有期限的），目標必須具有明確的截止日期。即完成指標要有明確的時間限定。
總體而言，北極星指標必須和你現有的業務聯系起來。如果原有的指標不再能反映業務的健康度，那請你果斷地尋找替代它的新指標。產品的核心價值、公司的戰略方向、產品的生命周期，這三點是和設立北極星指標息息相關的維度。
啊哈時刻：驅動用戶增長的支點
啊哈時刻是什么？
它是用戶發現產品內在價值，并形成黏性的那一瞬間。一個產品沒有啊哈時刻，就無法驅動用戶增長。在增長思維中，啊哈時刻就是指新用戶在體驗產品初期發現產品價值的時刻，一旦新用戶找到了產品的啊哈時刻，他就有可能留存下來。也就是說，啊哈時刻就是你的用戶發現產品內在價值，并形成黏性用戶留存的那一瞬間。一個公司或者一個產品想要實現增長，必須找到自己的啊哈時刻。即便是一些看起來很傳統的公司和產品，它們也應該具有帶來啊哈時刻的某種特質。
需要注意的是，不同階段產品的啊哈時刻也許并不一樣，不同用戶群體感知到的啊哈時刻也可能不一樣，產品方需要做的就是找到那些可以放大給最多用戶群體的點，然后圍繞它們展開增長。這其中的邏輯是這樣的：不是這個產品所有的功能點都能成為啊哈時刻，但如果沒有啊哈時刻，我們是找不到驅動用戶增長的支點的。
判斷產品有沒有啊哈時刻的幾個方法。
第一個方法是“快來錢”。在做批量增長之前，你總有辦法讓你的產品被極少數的人使用到，哪怕這些人是你的親戚朋友。在把產品放出去之后，你可以從下面三個點來考量。
1.快，你的用戶增長是不是比較快；
2.來，用戶是不是主動來的；
3.錢，用戶愿不愿意為此付錢。
如果對以上三點的回答都是肯定的，我們就可以說這已經是一個非常好的產品雛形了，其未來的商業閉環是可能成立的，這時你就可以著手設計它的增長戰略了。如果其中至少有兩個點還沒有實現，那你就應該繼續打磨這個產品。
第二個方法是“不可或缺性調查”，大家請看圖3中的調查問卷。
這個方法適用于你已經有了一部分基礎用戶的情況，給這部分基礎用戶做一個調查，你就可以看到其中重度用戶有多少。你可以衡量兩個維度。第一個維度是有多少用戶參與你這個調查，其人數占總用戶數的比例是多少？因為愿意參與調查活動的用戶已經可以算活躍用戶了，大量非活躍用戶不會在調查問卷里告訴你他不喜歡你的產品，他們根本不會參與調查。第二個維度是參與調查的用戶里有多少用戶真的會感到非常失望？
第三個方法就是評估用戶留存率，這是一個比較定性的方法。我們通過觀察自己的用戶留存率，可以判斷產品是否具有讓用戶割舍不了的啊哈時刻。如果大量用戶可以毫不猶豫地離開你，只有兩種可能：第一種可能，你吸引的這些用戶不是產品的精準用戶；第二種可能，他們是你的精準用戶，但是你提供的產品不具備讓他們留下來的啊哈時刻。通過用戶留存率來判斷啊哈時刻，需要我們具備一定的數據采集和數據分析能力。
如何創造啊哈時刻？
與用戶大量交流；快節奏地實驗；觀測最大要素。
流量=自有流量+贏得流量+購買流量。
可以用來搭建自有流量的平臺：騰訊系（最有利于變現）、頭條系、阿里系、百度系和知識星球系等。
贏得流量的方式：裂變、分銷、拼團、分發、SEO、免費、產品自生。贏得流量的核心：形成邏輯閉環，工具化。
購買流量的考量維度：規模、成本、效率、精準度、可追蹤性。購買流量的核心：形成增長飛輪。
使用是指用戶執行了關鍵行為。而關鍵行為要能明確體現出用戶對產品的價值認知。擬定用戶關鍵行為的時候，你可以從這些維度考慮：
（1）根據用戶的交易行為劃定；
（2）根據能夠影響廣告收益的行為劃定；
（3）根據非交易類行為劃定；
（4）根據供給側行為劃定。
使用的方法論：行為三角的模型。
（1）動因：排除動因偏差；刺激和加強動因，包括：對比效應、環境壓力、標桿效應、利他效應、59秒效應、角色刺激、制造稀缺。
（2）能力：降低門檻；能力的6個維度：時間、腦力、體力、金錢、環境阻力、熟悉程度。
（3）觸發物：頭腦里的觸發（品牌的作用）；場景的觸發（流量的作用）。
喜歡會克制，愛就會放肆
復購是我們用戶周期增長模型的第五部分。雖然同樣是購買產品，但首單和復購的意義完全不同。因為用戶可能因為各種偶然的刺激和沖動，給了你的產品一個首單。但是復購一定是基于更為復雜的心理基礎。
獲取一個用戶的成本，我們不能單單從他的首次購買去衡量，而是應該從其整個生命周期去衡量：LTV/CAC。如果我們希望自己的生意從流量生意變成超級用戶生意，那么我們就必須要考慮復購。
在這個部分，我們的核心方法論模型是“增加替換成本”：一個產品的替換成本越高，用戶二次購買產品的可能性也越高。從很多產品上，我們找不到用戶不買競品的理由，他們卻還在奇怪用戶為什么不買自己的產品。其實用戶是很不愿意替換自己買過的產品的，但你要給他一個不買競品的理由。你的理由，就是替換成本。
當新產品的價值覆蓋掉替換成本的時候，用戶就會選擇替換產品，也就是下面這個公式：
新產品價值=舊產品價值+替換成本。
所以，想要用戶實現復購，你就必須增加他的替換成本。那么我們如何才能增加替換成本，實現復購呢？更加細化的方法論如圖4所示。
增長第一性原理
“增長思維”第一性原理，它也有一個模型圖，可以幫助我們把增長思維這本書整體貫通下來
兩個隱含假設是資源稀缺和群體可預測。基于此，增長第一性原理是：生存競爭，用進廢退。這就是進化論的基本思想。
那么是什么在生存競爭和用進廢退呢？是增長實驗。如何產生大量的實驗呢？這就是模型的最上一層——增長八卦模型。所有產品與用戶的關系都可以用這8個環節來囊括。
不同階段企業的增長實踐
基于增長的第一性原理，如果一個企業想把增長做好，以下幾個細節是尤其要關注的。
第一，增長文化。增長文化≈實驗文化。如果不斷地進行實驗，企業就會有兩個特點，一是企業需要不斷創新，二是實驗失敗的可能性也很高。所以公司里做增長的人要有很強的創新意識，只是循規蹈矩或者只知道抄襲別人的點子的人，是做不好增長的。而創新和實驗，失敗率是很高的。對抗實驗失敗的利器就是實驗頻率，越多次地進行實驗，成功的可能性就會越大。
第二，例會制度。承接企業實驗文化這個點，例會制度就顯得尤其重要。如果可以的話，你最好每天都花幾分鐘分析一下過去一天的增長實驗的效果，最好在一周之內開一次例會。員工要對照著指標和目前正在進行的增長實驗，分析得失和提出改進建議，同時用頭腦風暴的方式想出新的實驗。
第三，數據化。增長黑客最初是來自互聯網公司的。稍微大一些的互聯網公司做增長都要實現數據化，通過各個重要指標的數據變化來分析問題所在，同時，所做實驗的效果也要反過來通過數據去驗證。這樣你才能更好地驅動企業長期增長。
不同階段的公司對增長這件事的側重點其實也是不同的。
1.早期創業團隊。如果你的公司是早期的、不到30人的創業團隊，你可以成立一個1~3人的增長小組，最好是由CEO牽頭。按照增長思維去實驗增長，最大化地利用現有資源，嘗試那些低成本的增長方式。低成本的增長方式往往具有不可控和時間長的特點，對于起步公司比較適用。同時你要在公司里打造增長文化。
2.創業初期30人以上的公司。最好有5人左右的增長團隊，團隊成員要能滲透到各個業務板塊，可以從用戶的全生命周期進行干預，而不僅僅是獲客端。這時候的公司應該有不少的業務板塊和方向了，公司應該挑選改善后可以帶來更大收益的板塊，全力投入進去，單點突破。
3.大型企業/成熟企業。這時候你要系統地建立增長團隊，最好根據不同的階段建立分部門的增長團隊，進行專業化運作，比如有的部門專門負責用戶分享，有的部門專門負責復購。同時搭建數據系統，讓增長系統化。
開始做增長之后，你可能在第一步，通過一些運營方法的改善，在大面上看到了增長的效果，但這很有可能是摘掉了“低垂的果實”，把你的增長水平從20分提升到了60分，但是你如果想提升到80分、90分，去摘取樹頭的果實，沒有數據的精細化運營是不可能做到的。所以，即便是傳統公司，你也要想辦法將自己的增長實驗數據化。
如果用一句話來匯總整個增長思維模型，可以這樣描述：以啊哈時刻為中心，拆解用戶生命周期的整個過程，找到可以改善的點，通過數據化實驗，不斷迭代，以完成北極星指標的過程。
