近幾年在年初年尾的時候總碰到這樣的事：“現在的小老板都用個小本本記帳，太不方便了，我們今年要給中小企業提供一個管理財務的工具，這樣就可以幫助中小企業把錢管起來了”，“給客戶做個電子傳真的功能吧，他們就可以節約大量的傳真費用和紙了”。“給客戶做個在線買軟件服務的開放平臺吧，這樣他們就能在這里買到所有需要的軟件服務了”……
當我們決定做什么的時候，成功還是失敗，50%就已經注定了。那究竟什么是靠譜的呢？貌似只有做了才知道，那有辦法提高成功率嗎？有一次衛哲來做走動管理，對每一條產品線都問了3+1個問題，令我印象深刻：
當時我們正在做一款淘寶賣家的管理工具，其中有一個功能是幫助淘寶賣家研究市場行情的，接著問題就來了：
衛：“你們怎么想到要做這個產品的？”
我：“我們在和賣家接觸的時候發現有很多人花很多時間了解競爭對手的情況和市場上什么好賣。”
衛：“有多少賣家做這件事？多久做一次”
我：“大部分賣家每周都會做幾次”
衛：“他們現在是怎么了解競爭對手的情況和市場上什么好賣的？”
我：“他們現在每天都會上淘寶進行搜索，找到同類商品賣得好的賣家，然后看他的關鍵字設置有什么特點，價格是多少，賣了多少個，做了什么活動，每周要花好幾小時。”
衛：“那用了你們的產品，他們怎么做這件事？”
我：“用了我們的產品，他們一方面可以看到針對他的某個寶貝，同行的類似寶貝有哪些，價格如何，銷量如何。另一方面可以看到某一類目下特定關鍵字下，哪些寶貝賣得最好。”
衛：“也就是說你們是幫他們節約時間？小企業的時間是不值錢的，中國是這樣，美國也是這樣。”
我：“…”
衛：“這些數據他們自己在網上能看到嗎？”
我：“能，但有些統計和分析，比如平均價格，有多少人比他價格高之類的他不知道。”
衛：“那知道了這些信息之后呢？他能做什么？”
我：“他可以做一些關鍵字的修改，價格的修改，或者換一下推廣的商品，做直通車的時候可以更有的放矢。”
衛：“那我們的功能有沒有和推廣掛鉤，比如和直通車做整合？直接讓他做直通車的優化？”
我一愣，這個問題我還沒有想過，但立刻意識到這可能是個方向：“還沒有，不過的確是個很好的方向。”
衛：“那客戶在用了你們的產品后，網站數據上會有什么反應？”
我：“也許賣家的搜索行為會減少吧，修改的次數會增加”
……
1個月后產品上線，在一個月內就吸引了上萬的付費客戶，但是這些客戶的留存率卻很低，很多人都反映一個問題：這些問題告訴我了，然后呢？
到這里，再回顧一下這次談話，有幾點是很令人驚訝的：
衛哲其實沒有接觸過我們的業務，也許也沒有接觸過淘寶的客戶，但通過這些問題，卻很快的延伸出了幾個有價值的問題，使得業務的本質顯露出來。如：“那用了你們的產品，他們怎么做這件事？”
所有的信息都是我們給出的，但很多問題卻是我們之前沒有想過的，結論也是我們之前沒有想到的。
于是我們思考：是否這套分析思路可以適用于任何的陌生環境和陌生業務，讓我們通過問出正確的問題來了解更多有價值的信息，然后做出判斷。
衛哲把這套問問題的方法稱為3+1：
3：
需求是從哪里來的？目標客戶是誰？
有多少人有這樣的需求？這個需求緊迫嗎？
他們的痛是什么？場景是什么？（用產品之前/之后）
+1：
解決之后在網站數據上會有什么表現？
前3個問題能夠幫我們切入問題的本質，引發更多的思考，后一個問題讓我們思考到底要什么樣的結果，如何衡量。
第一問：需求從哪里來，目標客戶是誰
這個問題要一分為二，先說“需求從哪里來”，個人感覺這是最強大一個問題，直接把半數以上不靠譜的需求都槍斃了：到底是我們想做，還是客戶想要？我們常常發現很多的需求是我們想要，或者我們覺得客戶想要。比如“我們做一個財務管理的軟件，就可以幫小企業把錢都管起來了，現在他們記賬太混亂了”。可是當產品出來了，我們訪問小企業的時候，大部分人不覺得這是個問題：“我們這么小的企業，弄個本子記記就行了”“我們已經請了兼職的會計，她都能搞定的。”這個項目其實還有點小插曲：做財務軟件其實是大老板的戰略規劃，我們常常碰到這樣的項目，基于集團的戰略，我們決定向某個方向進軍，可是做的時候呢，我們很容易把“行動方向”變成了“行動計劃”。比如這個項目，老板要的是一個財務方面的產品，但我們在執行的時候，直接就變成了一個財務軟件，但說不定某種“財務服務”才是客戶需要的呢？
再來說說“目標客戶是誰”，這是個老生常談了，但還是很關鍵，我們最常犯的毛病就是把目標客戶群給籠統化，擴大化了：最近我們在做一個推薦物流的項目，就是讓阿里巴巴的誠信通客戶來網上用德邦/新邦物流的時候能享受VIP價格，比他自己寄更便宜。這里的目標客戶是誰？“所有誠信通的企業”當然是最正確的回答，但沒有用，不能解決問題。接下來就要問：“誰最需要這樣的推薦物流的服務？”當然是一年物流發得多的人。什么樣的人物流發得多？生意好的人。如何判斷生意好？網站交易量/瀏覽量大的人。BINGO,我們發現了要做好推薦物流應該和交易及瀏覽掛鉤，優先對這部分人進行營銷和服務。這時候就可以開始指導實踐了，一大堆相關的想法開始蹦出來：是否給成交額在**以上的客戶提供額外的優惠？是否對客戶網站成交之后進行針對性引導？是否在客戶成交之后根據其所在地精準推薦物流線路？……你看，好問題帶來好想法！當然前面“生意好的人”不是唯一的答案，也有可能是“發貨東西比較重，比較大的客戶”，那后面推出的可能就是特定的行業做精準的營銷和服務，比如五金行業。
第二問：有多少人有這樣的需求？這個需求緊迫嗎？
這也是個很牛的問題，有多少人有這樣的需求意味著市場的容量，緊迫程度意味著解決需求的價值。容量+價值=有沒有意義做。二者缺一不可。之前我們做的網店管理的工具就是這樣的情況，的確很多人都有這樣的需求，也愿意來使用以節省時間，但是對他來說擴大生意，找到新的客戶才是最迫切的，因此，雖然付費的人很多，但注定我們無法在這上面收很高的費用，因為我們帶來的價值是“省時間”，而小企業的時間不值錢（與此相關，iamsujie同期的一篇文章）。最近有個做英語培訓學校的同學和我在聊天，說他發現其實他們的學生出國前都需要購置很多東西，他希望開辦一個網站來告訴學生需要買哪些東西，同時可以在他的網站買。這些學生出國準備的資訊雖然是需要的，但決不是最迫切的。有多少人愿意為此買單不太好說。
如何了解市場容量和緊迫性呢？一般來說，緊迫性是我們通過深訪就可以得到，比如我們去找10個小老板聊聊，就會有個直觀的感覺，有多少人覺得財務管理很迫切。（當然這里要注意自己不要帶著主觀意愿去和他們誘導式地聊，否則聽到的就只是我們想聽的結果。）市場容量就復雜了，在線調研之類的常常容易使那些最有需求的人來填問卷，從而給我們錯誤的結論。采用隨機抽樣后的訪談要相對好一些，如果一個人聽到你的來意之后不愿跟你多聊，基本上這事他不太需要。
第三問：他們的痛是什么？場景是什么（用產品之前/之后）
這一問是從戰略到執行落地的關鍵一環，一件事情靠不靠譜其實光看方向是看不出來的，個人的感覺是“沒有靠譜的方向，只有靠譜的做法。”而做法從哪里來呢？其實就是這里談到的兩個問題：
客戶的問題的場景我們是不是真的找到了？（用產品之前的場景）
我們為產品設定的使用場景是否真的會發生？（用產品之后的場景）
這讓我想起阿里巴巴最近在做的B2C業務：無名良品，簡單的說就是阿里巴巴把B2B的供應商引入到淘寶，開辟一塊獨立的市場，從工廠直接向消費者提供產品。我們的出發點是B2B的供應商多（都？）是工廠，因此會比淘寶的賣家擁有更好的貨源，能夠給消費者提供更好的商品。在這件事情中，最終的客戶是消費者，用這個問題來問一下的話，我們要問“消費者的痛是什么？”現在消費者來到淘寶，愿意花時間淘便宜貨，喜歡討價還價的就去集市，想要快速買到質量有保證的貨的就去商城。“痛點”在哪？能想到的有“他們想要買工廠的一手貨源，不想買經銷商的”，“他們想買外貿尾單”，“他們想要更高質量的服務”。定位在不同的痛點會延伸出后續不同的做法。從目前來看，無名良品還是定位在“廠貨”和“外貿尾單”。那么買家能否在淘寶買到“廠貨”和“尾單”呢？搜一下你就會發現，大把的存在，且真偽難辨。那么無名良品能分辨嗎？目前不能。那要去分辨嗎？也許，但得先問問上一個問題：目前有多少人在淘寶上想找工廠貨和外貿貨但是不滿意，才能決定有沒有意義把它作為核心策略。如果我們還無法明確定位客戶目前的痛的時候，客戶的痛解決以后的場景自然無從談起。所以雖然我不了解目前無名良品的運營狀況，但我想作為我自己也是一個消費者，我始終會問一個問題：我到了淘寶，什么情況下該去無名良品買東西呢？求解…
又想起一個例子，最近在和淘寶的同事討論淘寶開超市的事，簡單來說就是淘寶在上海開一家網上超市，賣傳統超市里的商品。這里我們也來拿這兩個問題套一套：
問：“客戶的痛是什么？”
答：“現在在淘寶買不到一箱可樂，一大卷衛生紙，或是一箱方便面”
問：“有人想在淘寶上買這些東西嗎？”
答：“我也想啊”
問：“為什么不買呢？”
答：“運費太貴了，另外沒有一家店能買到上述的三樣東西” OK，客戶的痛出來了，那我們應該給客戶提供什么樣的價值也頓時明確了（使用后的場景）：讓客戶能夠在一家店用比較低的運費買到上述生活日用品。
+1：解決之后在網站數據上會有什么表現？
我們認為自己是在為客戶提供價值，那總得用點啥來衡量價值有沒有被認可，提供了多大的價值。比如：搜索優化了，那客戶在搜索后列表頁面點擊率應該會提升，首頁優化了，那首頁點擊率應該會上升。付款流程優化了，付款成功的人會上升。這個問題會逼我們去思考到底我們的客戶價值到底是什么？什么是我們想要的結果，從而制訂出有意義的KPI。大到一個部門，小到一個功能，都是這樣。
最近我們在做一個網頁呼叫的功能，讓買家在網站上可以免費給賣家打電話，而不用擔心長途費。這樣的功能能得到認可嗎？當然，付費用戶數是一個很好的指標，但它跟太多的因素有關，那有什么標準能幫我們清晰地看到我們提供了多大的價值嗎？我們找到了一個指標：每天接通的電話數，包括總數和人均。邏輯是這個產品的價值就是買家的呼叫，如果有買家愿意打這電話，就意味著產生了價值，所以通過關注這個指標，我們開始關注：“為什么買家沒有打電話”，是因為“按鈕不夠明顯”，還是“本來到賣家商鋪的買家就太少”，還是“打電話的流程中還有很多擔憂（比如資費）”，還是“買家本來就不喜歡打電話”。于是我們開始做幾件事：“多布點，把按鈕做得更明顯”，“針對詢盤多的賣家優先開通，推廣”，“針對客戶擔憂比較多的問題在流程中做重點說明”。這個問題逼我們去思考如何提供并傳遞客戶價值。試想如果我們的關注重點如果是“付費客戶數”，也許我們關心的就更多的是付款流程，訂購流程，打包出售之類的東西了。
