part1：目錄

part2：顛覆式創新

01：任何一個價值網都存在失效的邊緣

概念：

a、價值網：企業競爭的大環境。企業在這個大環境下確定客戶的需求，并對此采取措施，解決問題，征求客戶意見，應對競爭對手，并爭取利潤最大化。

b、邏輯自洽：企業處在任何一個價值網當中，都是邏輯自洽的。因為企業要生存要發展，必然找到適合自己的經營產品，經營方式。或者說任何企業在自身發展過程中，其經營模式都是正確的。

c、價值網外的黑洞：“創新者的窘境”。企業與企業的競爭，有兩種情況，一種是在同一個價值網內競爭，另一種是在兩個價值網之間的競爭。第一種情況下，小公司幾乎不可能戰勝大公司。第二種情況下，反而小公司的機會更大。之所以出現第二種情況，是因為大公司在自身的價值網內邏輯自洽，但如果放到另一個價值網上，其邏輯就會打破，當邏輯打破的時候，人們便不知道該如何面對，這種現象被稱之為價值網外的黑洞，即“創新者的窘境”。

如下圖：

舉例：IBM與DEC

前者是大型計算機的領先企業，后者是小型計算機的領先企業。兩者處在兩個價值網之中。

對IBM來說，其經營本身沒有錯誤，即邏輯自洽。如果讓它做小型計算機，既有能力，又有資源。但缺乏的是決心。因為其很難看到自身邏輯之外的另一個價值網的邏輯，總是在自身邏輯內做正確的事情，以達利潤最大化。

對DEC來說，如果選擇和IBM在同一個價值網競爭，也做大型計算機。幾乎不可能戰勝IBM，它選擇了另一個價值網。這個價值網是IBM不想做，不愿意做，沒決心做的。所以最終贏得了勝利。

需要說明的是，從一個價值網到另一個價值網，有時候看的是時機，是趨勢。而不是簡單的認為去創造一個新的價值網。

如下圖，從大型計算機到小型計算機，從小型計算機到臺式電腦，從臺式電腦到筆記本電腦，再到手持設備。其演繹過程都可以看做是從一個價值網到另一個價值網的轉變過程。

?

02：大公司的黑洞：破壞性創新

如上圖，第一象限屬于大公司，是持續性技術的主場，第四象限屬于小公司，是破壞性創新的寶地。

概念，持續性技術

持續性技術的特征：1、持續地改善原有產品的性能，客戶需要什么樣的產品，就做什么樣的產品。而且越做越好。2、技術進步的速度一定會超過市場的需求。

破壞性創新的特征：1、一方面降低原有的性能指標，不求改善，提高原有的主流性能特征，另一方面進入新的性能改善曲線。2、新的性能改善通常更方便、更簡單、更便宜、更小、更容易操作。作為破壞性創新的通路。

備注：無論是漸進性技術還是突破性技術，都屬于持續性技術。只有顛覆式創新才叫破壞創新。（突破性創新不等于破壞性創新）。

03：顛覆式創新的秘密是“技術加速進步”

案例：硬盤市場顛覆記

從14英寸→8英寸→5.25英寸→3.5英寸

硬盤有兩個性能即大小和容量。在一個階段內，容量是主要性能，大小則不被重視，大公司考慮容量，占據主要市場。小公司考慮大小，擁有非主流市場。當大公司的持續性技術發展到一定程度時，通常會超出市場的性能需求。（太大容量的硬盤其實是一種浪費）。而在此時，小公司的技術也在進步，當其技術加速進步，當其持續性技術帶來的性能進步開始滿足主流市場的需求時，便將主流用戶從大公司手上搶走。如下圖：

Part3:小公司如何打敗大公司

04：從第四象限逆襲：與其更好，不如不同。

句子：

1、與其更好，不如不同（同樣適用于大公司）

騰訊做照著百度做搜索，照著淘寶做電子商務，照著新浪做微博。都沒有超越。讓新浪微博絕望的，是微信。馬云照著微信做來往，網易做易信……

2、莊辰超（去哪兒）：所有的忙碌都是為了躲避思考。

3、雷軍：不要用戰術的勤奮隱藏戰略的懶惰。

上面兩句話的意思相近。即創業公司（或大公司開拓新的業務）在進入一個領域時采取模仿的方式，在他人的價值網內做持續性的技術提升。這除了需要人力財力之外，還需要忙碌與勤奮。但這種忙碌與勤奮是不需要太多思考的。其實也是幾乎不能成功的。

勇氣→第一象限智慧→第四象限。對創業公司來說，智慧比勇氣重要。

案例：新東方與學而思

一張圖，已經足夠說明問題。是“與其更好，不如不同”的最好證明。

張邦鑫：沒有口碑的噪聲是耍流氓。

兩個不同：

破壞性創新的兩條路徑

05：產品破壞性創新

大道至簡

以上，符合價值網的兩個基本屬性：第一，特定產品的性能屬性，第二，特定的成本結構屬性。

產品至簡（簡潔而非簡單）：從麻煩到方便，從復雜到簡潔。

舉例：iPod，iPhone的功能。

成本至簡：從貴到便宜，從收費到免費。

舉例：小米。

總結：簡潔，便宜甚至免費，是人性的弱點。當產品滿足人性的弱點的時候，便也抓住了巨大的商機。（進而可以思考人性的其他弱點，還有其他哪些產品也走相同的路，或者部分屬性滿足了人性的弱點，例如，朋友圈是否利用了人性愛慕虛榮的弱點，愛炫耀的弱點？）

06：市場破壞性創新

案例：小型鋼廠如何打敗大型鋼廠

三星：在新興市場國家實現飛躍

以上兩個案例的核心是從低端市場入手，做持續性技術創新。當性能進步滿足高端客戶時，便占領了高端市場（類似前面的硬盤的案例）。

07：從芯片業看顛覆式創新

本節內容通過芯片業的案例，詮釋前面的理論。

08：不對稱競爭：非主流才是未來

三種生存方式：

1、耕耘傳統——低維：在低端市場競爭，穩定，周期慢

2、科技爆炸——高維：在高端市場競爭，追求、引領科技爆發

3、混搭新舊——降維：把高維和低維混搭，把高維的東西引入到低維的市場里去。

舉例：小米，低端手機市場，利用互聯網思維來做，是降維。雕爺牛腩，用互聯網思維做飯館，河貍家，將移動互聯網引入到傳統行業。

雕爺語錄：我是一個二流的人才，但是我進入到三流的行業里去，我希望做成一個一流的企業。

所謂降維，在互聯網時代，就是用互聯網思維，做遠離互聯網的事情（傳統行業）。

09：獵豹：巨頭陰影下的簡單生長

空杯心態與篩子心態：多數人其實是篩子心態，即懷疑的心態、習慣性的否定心態去看待別人。換句話說，是用否定他人的方式把自己的失敗合理化掉，然后心安理得地去失敗。

Part4：工商管理的窘境

10：任何文明，都存在“遮蔽效應”

文明三要素：

1、生存結構：不同時代有不同的生存結構

2、思維方式：由于特定的生存結構，人們會養成特定的思維方式。

3、遮蔽效應：一旦形成特定的思維方式，同時也產生了遮蔽效應，人們很難從自己既定的思維方式中走出來。

目前，文明有三種：農業文明，工商業文明，互聯網文明，按照以上觀點，無論是哪種文明，都有特定的生存結構、思維方式及遮蔽效應。

合理性遮蔽法則：1、內部邏輯自洽2、自身無法突破。從這個角度出發，農業文明越發達，因為遮蔽法則，越難以快速進入工商業文明。（這是否意味著，工商業文明越發達，就越難進入互聯網文明？）

工商管理（工商業時代最主流的管理方式）的窘境1、科學管理2、利潤最大化。其中，利潤最大化通常的做法是：聚焦主營業務，關注旗艦產品，優質客戶至上，客戶滿意與消費者需求調查。

恰恰是這些最正確的東西，在時代變化的時候成為我們最大的障礙。（在利潤最大化的法則下，一切邏輯都是自洽的，我們做的一切事情都是對的。這意味著很難看到新的創新點，如前面講低端市場，或者跨界打擊）即：

11、客戶是最大的盲區，“增長”是失敗的本源

收入增長遮蔽盲區：收入增長，利潤增長，估值提高，股價增長，股東利益，員工激勵。

利潤是企業的核心，增長是上市公司的剛需。當增長成為大公司的核心命題后，就出現了創新的窘境。因為創新意味著丟失增長，丟失利潤，去做一些看不到結果的事情。一旦丟失利潤，大企業自身難以維持。

道理簡單，但改變很難。一個價值網內，企業要做什么，要朝著那個方向走，更多時候是客戶決定，而非領導決定。所以要從一個價值網到另一個價值網，就非常艱難。

利潤最大化的邏輯：1、以收入為目標2、以銷售為主力3、以客戶為中心。這三者都是在利潤驅使之下的“正確的事情”，所以很多大公司是“銷售導向”。但從價值網來看，就算你做的是正確的事情，到最后還是可能會失敗。

12、華為深陷“創新者的窘境”

本章主要講華為的管理導向是利潤，以現有的客戶為中心。以增長，利潤的KPI來考核一個新興的部門。這些看上去都是正確的做法。但“以客戶為中心”的核心價值觀背后，其實是創新的窘境。

（2013年華為手機業務收入占比24%，如今是2016年，從直觀口碑及銷量來看，華為手機還是在走上坡路的，不知道目前實際情況怎樣。）

13、大公司如何逃離窘境

語錄：任何一個組織，隨著時間的推移，一定會變得渙散化，官僚化，失效化，并最終走向消亡——王東岳

套用熱力學第二定律：熵增定律。封閉組織的熵一定會有組織熵增。

改革的悖論：1、改革者所需要借用的改革的力量是改革的對象2、改革的焦點是該組織力量亦既得利益集團不允許觸碰的痛點。

以上，總結起來是：

組織封閉→組織熵增→開放系統（改革）→改革悖論→組織窘境。

如何打破？

案例：好未來的“倒逼管理”

1、質量倒逼數量

（1）奧數切入

（2）開小班，不開大班

（3）嚴格選師

（4）重視研發，教師去明星話

（5）沒有質量，不增新點，10年19個城市，“只要我去了，這個地方早晚第一或者第二是我的”——張邦鑫。

2、用戶倒逼學校

（1）重口碑

（2）免費試聽

（3）開放課堂

（4）家長社區不允許刪帖（有待求證）

（5）隨時無理由退費

3、下屬倒逼管理

（1）自上而下寫周報。上級給下屬寫周計劃。讓下屬倒逼上級往前走。

（2）開放員工論壇。

“凡夫果果，菩薩畏因”——張邦鑫。

我理解，要始終心懷敬畏，從表面的現象結果能看到背后的原因。同時，通過制度，行動來敬畏這背后的原因。做教育，這個“因”便是質量，張邦鑫通過一系列“倒逼”措施，來敬畏這個“因”。

回到前面的問題，解決之道：

1、打補丁：用獨立的小型機構應對新興的小型市場

2、換操作系統：從以銷售為中心到產品為中心。

打補丁的方法：

1、自我革命

2、在內部設立機構

3、內部賽馬，自相殘殺

4、并購或者投資

自我革命：將自己擅長的忘掉，甚至拋棄，舍棄利益，重新來過。也即轉型。但太難（前面分析過原因）。所以如果有決心，干脆“強制拆遷，異地再造”。

獨立機構：內部分拆，成立獨立的機構（在新的價值網內），新機構與原機構沒有競爭關系，但也沒有合作關系。需要CEO參與，如果老板不能親自進入到破壞新創新中去，成功的可能性幾乎為零。

內部賽馬：同樣是一種拆分，但拆分的兩個機構有競爭關系，互相殘殺。

案例：步步高下面的OPPO與vivo。微信與QQ。

并購投資：基因相同，建議自營，基因不同建議收購或投資。內部價值鏈，適合收購（即收購的東西是完善原有體系的一個環節）。尾部生態鏈，建議投資。

案例：騰訊投資搜狗及京東。

Part4:從工業思維到互聯網思維

14、諾基亞的顛覆和被顛覆之路

從價值網的三大基本特征（特定的產品性能屬性，特點的成本結構，特定的組織能力）分析諾基亞在不斷的打補丁的過程中如何最終走向失敗。

15、蘋果如何自我顛覆

01、情懷

一流人才的能量是二流人才的100倍。如何吸引外部的一流人才進入，首先是先內部招到5個一流人才。逼格的設置先從內部開始，才可能聚攏外部的逼格。

02、產品至上

企業亞文化：

管理文化（流程至上）

銷售文化（KPI至上）

技術文化（研發至上）

喬布斯的觀點：

A、產品比銷售重要

B、產品比流程重要

KPI、流程、績效、文化、價值觀等，他們的背后其實都是控制。這些控制的背后都由價值網所在的成本結構和盈利模式決定。當價值網決定去做什么事情的時候，同時也決定了不去做什么。因此從另外一個角度，流程，是一種障礙。

C、產品比技術重要

不是一味追求技術，再考慮應用與銷售。而是必須從客戶體驗出發，繼而回頭考慮技術上的可行性。

1、自我顛覆

身處工業時代的喬布斯開始了互聯網時代的新范式。即產品型社群，總結就是：社群＝果粉，產品＝iPhone。

16、時代的風口

語錄：

你以為你的對手是友商，其實你的對手是時代。

從工業時代到互聯網時代逃逸最需要轉變的是思維

公司創始人最容易成為公司的遮蔽盲區。

忘掉工商管理會丟掉過去

不懂互聯網思維會失去未來

用互聯網思維去做遠離互聯網的事兒。

???

? ?（完）

?