前段時間，管理學者彼得.圣吉進行了一次演講。彼得.圣吉是麻省理工學院斯隆管理學院資深講師，“學習型組織”理論的奠基人。在演講中，彼得圣吉介紹了“系統領導力”的概念，以及為什么我們在看問題的時候，要跳出“在商言商”的框架。
首先說說什么是“系統領導力”。“系統領導力”是最近兩年才開始使用的一個詞，用來形容那些非常擅于打造一個合作聯盟，從而推動社會變革的人。系統領導力有一個關鍵的部分，叫做看清復雜，意思是說，你要關注一個更大的系統環境。這里的系統，指的是互相關聯、相互依賴的大網絡，我們每個人都在這樣的系統里，不管是團隊、組織，還是市場機制，或者是更大的社會和生態系統，這些都是系統。但很多的時候，我們不太容易看清這個更大的系統環境。
彼得.圣吉舉了可口可樂的例子。大概在2000年前后，可口可樂的數據顯示，沒生產1升可樂，要消耗3.3-3.5升水。于是他們設定了一個目標，要努力減少30%的用水。當時，世界自然基金會是可口可樂的合作伙伴，他們跟可口可樂公司說，你們錯了，沒生產1升可樂，不是像你們說的那樣，消耗3.5升水，而是消耗200多升水。世界自然基金會之所以這么說，是因為做可樂需要用糖，多出來的那200多升水，80%都用于種植糖原料。
可口可樂沒看到外面更大的系統。是因為更大的系統不是他們生意的一部分。所以，在他們的心智模式當中，只要看到了水的部分。雖然他們也要用糖，但他們只知道怎么去買到最便宜的糖，至于種植糖原料，他們不覺得這是自己的事情。所以，想要看到更大的系統，你要知道系統的邊界在哪里。
此外，還有一點也很重要，那就是競爭前的協作。意思是說，在進入到市場充分競爭之前，對手間也必須要有所協作，才能共同去改善整個供應鏈的生態。這種競爭前的協作，也是一種心智模式的轉變。
比如，可口可樂在節水這件事發生一年后，和競爭對手雀巢形成了一個協作的共同體，打算幫飲料行業減少浪費的水。他們做的，不是進入到生產糖的領域，而是通過促使政府出臺一系列的政策，來減少這個部分的浪費。因為種甘蔗的時候，直接把水澆灌下去，大部分的水被蒸發了，如果能采用一些更高成本的灌溉技術，就能減少水的浪費。而灌溉多花的錢，完全可以反映在糖的售價里。
雖然很多時候，我們的商業和生意是有一個邊界的。但是邊界以外的事情，我們也要去關心，因為那是更大系統的一部分，對企業未來的生存力和健康發展都有著很直接的關系。所以，如果想讓公司有更長的活力，就必須要能夠看到更大的系統，有更大的愿景，必須時刻準備著去不斷挑戰自己的心智模式。
