且說上回通過面試進入7-11，和眾多小鮮肉一起完成儲備店長培訓，接下來開始進入了門店實戰環節。我一共經歷過兩家門店，一家是教練店，一家是社區店，正好由于這兩家店區位差別太大，讓我能從中對比蠻多東西。
數據，數據，數據
所有的理念和方法論都是在前人的積累之上產生的，沒有無根之水。就像時下火爆的「精益創業」的概念，最初也源自于豐田汽車的精益生產方式（見大野耐一《豐田生產方式》一書）。而我們覺得互聯網公司才有的基于數據的假設-論證系統，其實在7-11已經運行了好多年。在《零售的哲學》一書中鈴木也強調了基于數據的分析和假設，而這次的體驗讓我能深入的了解，數據是如何被采集和應用的——以一種看似落后卻非常有效的方式。
最初我好奇門店的用戶數量如何收集，基于職業習慣（這個習慣是大坑）以為肯定是有某種紅外線探測設備或者基于視頻分析人數，而當我站在收銀臺的時候，看到收銀機我不禁拍案叫絕，因為當你掃描完所有的商品后，彈出錢箱的按鈕有兩組，分別是男/女少年，男/女青年，男/女中年，男/女老年（不同的便利店分組方式可能不同，但據我觀察大多數連鎖的都有類似的設計），不按這個按鈕就無法彈出錢箱！而最初在我以為操作起來會非常麻煩，但是當收銀超過10個之后手感就來了，加上人腦的系統1對于判斷人的年齡和性別幾乎是毫秒級操作（關于人腦系統1和系統2概念源自《思考，快與慢》，即直覺腦和理性腦），并且門店周邊的客源結構短期變化不會很大，偶爾的誤差數據誤差也還能接受。所以有時候放下手里的錘子仔細看看，對面放的是不是個釘子，對不？
圖片來自于網絡，非大陸版本，僅供參考
仔細分析這里其實是個很有趣的設計數據收集的思路，因為人不是機器，所以在線下會有很多具體的生產中利用防呆法來盡量達到100%的準確率（不知道的請百度百科），這個設計巧妙的是在每個防呆點里面去進行數據收集的「埋點」，既不會破壞現有流程，又能在不太增加工作量的情況下收集許多相關數據。
除了類似的數據，門店最核心的是一本「門店運營手冊」，每天大量的數據和設備狀態都必須被log在上面，比如冰箱的溫度，報損的情況，設備的運轉情況等。當每天的數據都被記錄起來之后，雖然沒有Excel表格畫出趨勢圖，但是整體趨勢的變化還是能一目了然地看到。我每天早上到門店第一件事是翻看這個手冊，同時log今天的數據。這就像在百姓網工作的時候，每天一大早第一件事是看公司整體的的數據報表以及自己所在部門的核心數據報表，來判斷業務接下來如何發展。其核心原理就是記錄，沒有記錄就沒有比較，沒有比較就沒有改進的參照物。這也是那本《解密無印良品》里面提到的MUJI的核心思路。
如果一家便利店都能用紙和筆來log自己的經營數據，那么互聯網創業公司又有任何借口來說我們無法記錄我們的數據呢？
系統，系統，系統
互聯網做久了，有個壞毛病，說起系統就想到是一套程序或者一個App。但系統的本質就一定是程序么？基于對系統粗淺的理解，我認為系統是一整套的結構體系，然后有特定的信息在各個結構之間流轉。這套結構可以是由代碼形成的，也可以是一本小冊子，也可以是一些抽象的概念放在腦子里。
在7-11內部就有很多這樣的系統在運轉著，因為時間原因無法深入了解所有系統，所以簡單介紹幾個自己接觸到的系統。
不知道大家平時去便利店是否觀察過，每家便利店雖然格局差不多，但是經營的品種有非常大的差異，比如社區型的店鋪和CBD的店鋪，里面賣的飲料會大相徑庭，甚至促銷活動都會完全不同，那么這些促銷活動和商品選擇都是依賴店長的經驗么？如果總部那邊的貨都不合適怎么辦？我是新調來的店長不會做促銷怎么辦？
7-11另一本有趣的小冊子「行銷雙周刊」就要登場咯。這是一本印刷非常不精美的黑白A4打印紙冊子，但對門店來說非常有用。小冊子中最有趣的首先是許多的活動推薦，每個活動推薦都有詳細的受眾說明，活動內容，甚至還會有擺放的位置參考。這樣作為一個新人店長我就從無邊無際的問答題變成了有限的選擇題。而活動本身其實是根據抽象出來的門店模型來設計的，所以你只需要知道自己門店的模式，然后從對應的活動中選出一個活動就好了，這樣既能保證不同門店的自主性，又能保證門店活動的統一性，還能極大的降低對門店人員的依賴 —— 只要總部有少量對市場極有洞見的人來根據門店類型設計活動就能支持一個城市的門店需求了。
小冊子后半截是最新商品列表，這是總部里商品部伙伴篩選的最新的內容。便利店每年要淘汰將近70%的商品，所以上新也是一個重要的環節。基于上面活動的思路，每個商品也有照片，受眾人群，價格，毛利率，可以輔助店長進貨。其實這里面最好玩的是，這種模式讓總部和門店形成了競合的關系，避免了總部開發商品的伙伴一意孤行，可以從店長的選擇中看到自己開發的商品的優劣，同時對門店來說，也降低了商品選擇的難題。
以上內容僅代表個人的理解，也許還有很多背后的模式沒有識別出來。當然如果有7-11內部的同學看到，也給做商品和行銷策劃的同學說一聲，讓他們多去門店看看和店長溝通下，這個小冊子的內容實際的反饋是否如當時設計時想達到的目標一樣。
圖片來自于網絡，非大陸版本，僅供參考
另外一個系統就是店長用的訂貨系統了，有移動版和PC版兩種，其實這個對于互聯網公司的人來說并不陌生，里面將上千個SKU分了N個類目，可以根據歷史周期來看這些品類或者某個商品貢獻的利潤和銷售額，有了可視化的曲線以后，對于店長來說就能直觀的對于明日的進貨數據有個初步判斷了。
當時我記得有一天看這個訂貨系統， 發現鮮食銷售比例變高了 ，但是對于我們門店來說是一個異常數據，店長告訴我說是因為周末旁邊的學校周末做活動，所以小學生早上和晚上會來買點鮮食吃。這其中其實又引出了7-11的情報系統，這一點在鈴木的書中也有提及，門店的伙伴會盡量的收集周邊的店鋪、人員、活動的信息，用來輔助經營決策。具體的表格記不清了，大概的模式是每隔一段時間要告訴總部周邊開了什么店，開了什么公司，人員構成有無重大變化，對本店的影響是什么，這樣每個門店因為這個系統成了總部的眼線，能源源不斷的提供更豐富的區位信息。
內部系統對7-11的價值我無法直觀的衡量，不過下圖是美團內部系統帶來的價值，大家可以感受一下如果沒有系統會如何（數據來自互聯網）
許多初創公司都會極度的關心給用戶用的產品，但是對于內部系統卻很少投入精力去改善，許多東西都是依賴于某個人的經驗和判斷。這樣帶來的問題是：
- 知識和經驗無法繼承和復制
- 對人員要求高招聘難度增加
- 內部協作效率低下
- 輸出物不穩定
第二篇就到此為止了，接下來的一篇主要會聚焦在門店的管理、人員、商品。如果大家也在便利店工作過，或者有類似的經歷，不妨也留言給我，這樣可以在接下來的章節中一起分享給大家，或者說說還想知道哪方面的內容，我可以想想之前遇到過沒有。
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