一. 前言：阿塔蘭忒的故事
很多公司對于關鍵要務的推進沒有好的方法，OKR就是為之準備的方法，OKR挑戰的是KPI指標。
很多下屬在拿到KPI的時候，經常會算賬，我該如何恰到好處地完成這個KPI，不會創造更多驚喜，到了年底會找各種完不成指標的借口。
阿塔蘭忒的故事告訴我們將軍趕路不追小兔，在不斷推進目標時，不要被一顆小金蘋果給吸引。
在初創公司中，會發現，在不斷推進各種目標的時候，會發現其它各種機會和誘惑，感覺都可以去抓，但是將原來的目標忘記了。
二. 什么是OKR
O: objective; KR: Key Results，是一種從上到下和自下而上相結合，整個團隊都在為OKR努力。
書本案例中這家創業公司OKR使用失敗的其中兩個原因
1. 兩位創業者為自己設定了5個目標——心太急，在一個季度內很難實現，會讓團隊渙散
2. 開會非常隨意，沒有按照OKR按照的應有方式來開會，沒有按照創始人自上而下推進體系
OKR的范本
每周五進行一個啤酒派對，大家在很輕松的環境下，能夠不拘謹地說說自己的工作，那么一些平時都不太會發言的人都開始發言了，比如客服，技術部門等不太與別人溝通的人。讓人一種整個團隊都在往同一個目標前進。
所以，第一步就是大家一起討論OKR的目標，然后集合在一起。并且也一起討論團隊氛圍等工作環境類問題，在這樣的氛圍之下，人們反而能夠自如地進行溝通。
三. 如何設定OKR
設定OKR目標的3個原則
（1）目標需要明確方向且鼓舞人心
好的OKR指標：既能夠帶來激情，也有一定擔心的。
舉例：每個季度銷售額增加500萬美金，這樣的目標其實是差的目標，因為，沒有人會因為數字而興奮，目標需要激勵人心。（具體數字應該是關鍵結果）
好的目標要激勵人心，舉例：拿下南灣的咖啡市場；完成一輪漂亮的A輪融資；推進一個有效的MVP；產品性能達到知名公司的水平。
（2）目標要有時間期限，有確定的截止日期更有助于目標實現。
（3）每一個任務由獨立團隊來實現目標，即執行的主體必須清清楚楚。需要小團隊為之負責。讓每一個人都感覺是OKR的一部分。人的幸福感來自，自己和某一個不可知的偉大整體的一種鏈接。當自己感覺背后有一個偉大的整體，會讓人感覺自己在下一盤偉大的棋。你是下棋參與者，不是受人擺布的棋子。
實現OKR的步驟：
1. 明確使命：制定OKR一定是從公司使命開始，比如，將更好的茶葉帶給餐廳，讓更多的茶農有更多的收益；樊登讀書會希望沒人每年能夠讀50本書，可以根據使命來設定這個季度應該要做的事情。
2. 公司到部門到個人的節奏。
3. 目標需要聚焦：最有效的季度目標可以就是一個目標。
4. 自下而上和自上而下的結合：需要全員進行討論。
5. 每個目標都有幾個關鍵結果。
在實現OKR的過程中會遇到很多問題，比如每項可完成率都在下降，不過，解決這些問題的關鍵是每個星期開溝通會，一定要讓團隊都能夠發言，講自己的問題和改進。
例子：
樊登讀書會的OKR，產品性能能夠達到知名公司的水平
關鍵結果1: 99.8%的產品正常運行率
關鍵結果2: 小于1秒的響應時間
關鍵結果3: 用戶的加載都是瞬間（看用戶調研）
OKR有效的原因
1. 自下而上和自上而下結合的方式，大家可以充分溝通。
2. 通過OKR促進跨部門的溝通和協作。在”深井病“中，大家看到的別人要求協作，更多是一種威脅，是KPI，當我去幫你的時候，就會影響我的KPI。如果公司的績效就是純自上而下進行，不進行共同討論產生一個結果，那么就會出現“深井病”。
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OKR與KPI的本質區別
OKR: 達爾文的價值觀，自下而上的優勝劣汰，大家一起在戰斗，大家都在慶祝，大家為了同一個目標。
KPI: 牛頓價值觀，自上而下機械化設計。用怕的方式來管理團隊，封閉就是熵增，熵增就帶來混亂度，被動，有壓力的感覺
3. 目標要成為一個常規的節奏?；仡櫮繕诵枰蔀橐粋€常規節奏，需要每周回顧目標，個人檢視也是一樣。需要不斷修正四個象限中的內容。
OKR遇到挫折的因素：
1. 沒有給OKR設定優先級，沒有最重要的目標。
2. 缺乏充分的溝通。在開OKR會議的時候，老板一個人在講。
3. 沒有理解目標。
4. 沒有做好計劃。左上角象限的plan1, plan2不明確。
5. 沒有把時間花費在重要的事情上。
6. 輕易放棄。人腦在學習一個新東西時，都是需要使勁的。比如，當引入一個新的管理工具，必然會給我們帶來一些新的任務，需要開會，回顧會，布置任務的會，如果放棄就回到老路了。
如何科學地產生一個OKR
1. 開OKR會議，會議10多個人，高級人員都要參與，會議期間禁止攜帶手機和電腦，會讓大家快速進入狀態。因為看手機的樣子就會影響整個氛圍，所以，這是氛圍的問題。
2. 會議開始前幾天就需要向全體員工征詢意見，思考公司近期應該聚焦的目標，只給一天內思考，找人收集最受歡迎的建議。
3. 4.5小時開會，中間休息30min。每個高管都需要準備1-2個目標帶到會議上，先把員工最認同的目標寫在便利貼上，將便利貼貼在墻上，讓所有人站起來過一遍，刪除重復的，看看有沒有特別關心的事情，將類似目標合并一起，最終將目標變成3個。討論、辯論、爭論、投票、做決定，再動員所有高管列舉出能夠想到的所有衡量的指標。通過我們得出的是這個季度需要完成的大事，就是OKR，再列出完成這個OKR的關鍵結果。這事自由列舉和頭腦風暴的過程，充分發言，每個人講出想法和觀點，不要過多的批評和評價，是否能夠合并，是否能夠將一樣的剔除，慢慢地團隊的目標就是會聚焦在一起，這樣就能夠獲得這個季度最重要的OKR（選出一個能夠讓公司長足進步的目標）。
注意：
1. 只設置一個公司級別的OKR。
2. 給自己三個月的時間去挑戰OKR。
3. 目標里不要有傳統績效指標，目標需要鼓舞人心。人的想象力和能力是不可估量的，你設定10%的目標，可能員工能夠完成200%以上，不要錨定員工的目標。
4. 每周盤點進度，先從OKR開始，再溝通部門級別的，不需要在會議上溝通個人OKR，個人的私下溝通，每周必須確認OKR進度。OKR是自上而下關聯的，先設定公司的OKR，再是部門的，再是個人的。OKR是一件必須要做的事，不要將每一件事情都塞入OKR，相關聯的事其實員工也會自覺做。KPI就是事無巨細，列的一定要做，不列的可以不做。OKR不是這樣。
5. 周一的OKR進度確認是一次談話，不是匯報。有時候周一的會議上大家在刷存在感。而應該是談話，有什么具體問題，大家應該如何提供幫助，怎么樣能夠讓這個事更加好，多看到別人進步的地方（告訴別人一個亮點和告訴別人一個缺點的幫助大很多）。如果你只告訴有什么問題，那么我只是產生了擔憂，解決的辦法都沒有想到，解決的辦法在亮點之中；如果在OKR的會議中不斷地討論亮點，討論建設性的意見，而不是抱怨和羅列刷存在感，會議就會更加成功。
6. 鼓勵員工提出OKR的建議，然后將OKR公布于眾，比如放在公司內網，系統中。
如果能夠將年輕人凝聚在一起，每一個星期都是在進步，年輕人也逐步看到自己進步，激勵是非常強的。
學了OKR之后的啟示就是從KPI的壓迫當中，轉化成OKR的激情中，創業是需要激情的！人是為了意義而活著的。
