33出乎意料與拋磚引玉
英格蘭北部，約克夏（Yorkshire）的一個村莊里，對于每周都到柯克西頓（Kirkheaton）教區的圣約翰教堂（St.John’s Church）做祈禱的教眾們來說，這是個再平常不過的周日清晨。就連天氣都是典型的11月會有的天氣——天空澄澈晴朗，但氣溫很低，預示著冬天馬上就要來了。一些常來教堂的居民走進教堂，摘帽子脫大衣，坐下的時候禮貌地跟其他人點頭示意。對許多人來說，他們坐的是老位子：過去幾周，幾個月，甚至是幾年，做祈禱時他們總是坐在那兒。
一切如常，沒有任何異樣。
然而，對于教堂的牧師理查德·斯蒂爾（Richard Steel）來說，2012年的這個周日清晨是非比尋常的。他面臨一個挑戰。過去7年來，他一直在為維修這個維多利亞時代的教堂募集款項。籌款行動相當成功，通過各種各樣的捐助、呼吁、倡議活動，他籌集到了將近50萬英鎊（約合75萬美元）的資金。但古老教堂的維護費用十分高昂，其消耗資金的速度之快，就連最有韌勁兒、最有說服力的神職人員也感到力不從心。斯蒂爾牧師清楚，就算他已經盡心盡力地籌到了驚人的50萬英鎊，可悲哀的是，這還不夠。到了再次籌款的時候了。可他該怎么做呢？多年來，教眾們已經奉獻了這么多，他該如何說服他們再次團結起來，湊夠維修教堂的費用呢？
他用的辦法既鼓舞人心，又聰明絕頂。這個辦法不但籌集到了繼續維修教堂所需的資金，也為如何成功運用影響力的基本原則提供了絕佳的例證。
斯蒂爾牧師決定，他要把教堂的錢送出去。
按照傳統，在做禮拜的某個環節中，教眾應該從口袋或錢包里拿出善款，放到傳遞過來的募捐箱或募捐盤中。但這一天，牧師對困惑的教眾們解釋道，今天的募捐跟往常不一樣。他沒有請教眾們往募捐盤里放錢，而是請他們從盤里拿錢。正當人人都目瞪口呆之際，一個裝滿了簇新10英鎊鈔票（大約15美元）的募捐盤傳了過來，牧師請每一個人都從里頭取一張。
非比尋常的“發錢”環節結束的時候，教堂大概發放了550英鎊（大約825美元）的鈔票。牧師告訴教眾，大家可以用這10英鎊去做各種投資，只要他們覺得合適就行，而他希望大家將來能把收益回饋給教堂。
要讓一個牧師把已經籌到的資金送出去，這是需要勇氣的。像斯蒂爾牧師所用的這種方式，更是需要遠見卓識。
先把資源送給別人，這啟動了影響力的一個基本原則，也就是互惠原理。正如我們在前面的章節中討論過的，互惠原理在接受人的心中挑起了強有力的償還義務感，讓人想要以同樣的方式把得到的恩惠返還回去。這種感覺往往伴隨著健康的回饋行為。營銷人員知道，免費送給客戶的試用小樣會引起購買，利潤足以補償那份“禮物”的成本。聰明的領導者明白，通過率先傾聽、提供幫助、主動找出那些需要幫助而不是能幫助自己的人，他們能夠提升日后影響行為的成功率。與本書主題相符的是，這種率先做出的行為可以很微小，往往是不花成本的。然而，回報卻可能超乎我們想象，由于聚攏了一群心悅誠服的人，商家會贏得忠實的客戶，領導者獲得了高產的合作關系。
明白互惠原理的強大力量的，可不只是精明的營銷人員和管理者。社會學家們也認識到，在每一個社會中，都存在著給予、接受、償還的義務。這是一種存在于社會黃金法則中的期望，作為文明進程的一部分，這個法則告訴我們，“給予別人，就像你希望別人給予你那樣。”請注意，這個黃金法則說的不是“給予別人，就像別人曾經給予你的那樣”。這條法則告訴我們，有影響力的人總是率先采取行動。在他精明而嫻熟的影響力策略中，斯蒂爾牧師示范給我們看的，正是“率先采取行動”——先給予，而不是先索取。
但是斯蒂爾牧師知道，讓這個策略取得成功的，還有一個不可缺少的關鍵因素。
雖然社會確實要求我們以同樣的方式去償還他人給予的禮物、服務等行為，但在現代生活中，信息泛濫到這種程度，讓我們很難一下子分清四面八方涌來的資源。新的免費試用樣品往往會把老的擠走；有價值的信息很容易就被另外一些有價值的、競爭性的信息覆蓋住了；對客戶或同事提供的幫助很快就會被來自競爭對手或另一個同事的幫助取代。
在這種背景下，一個令人悲哀卻又發人深省的領悟是：在當今世界，單是搶先給予已經不夠了。為了讓自己的努力脫穎而出，我們越來越需要一個關鍵的因素。值得注意的是，雖然它能帶來巨大的回報，這個關鍵因素其實非常簡單，但又非常容易被忽視，有時候甚至被人們完全忽略了。
這個關鍵的因素就是出乎意料。
用出乎意料的方式，率先給出一份禮物、服務，甚至是信息也行，這會帶來巨大的收效。在早先出版的《如何讓人點頭稱是》一書中，我們講述了一個餐館服務生如何收到更多小費的研究案例：把賬單拿過來的時候，給每位食客送一顆糖。通過這種方法，他們得到的小費升高了3.3%。如果他們給每人送兩顆糖，小費會進一步提高（14.1%）。但第三種方法顯示出，出乎意料的方式會帶來更加顯著的成效。如果服務生先是給桌旁的每位食客送一顆糖，然后過一會兒之后，他再回來給每人加送一顆，這個出乎意料的額外禮物讓小費提高了21%。
從意外禮物或意外幫助的強大影響力中獲益的不只是餐館服務生而已。從事消費者研究的卡麗·海爾曼（Carrie Heilman）、肯特·中本（Kent Nakamoto）和安巴·拉奧（Ambar Rao）發現，如果超市在顧客進店之后再送給他們一些驚喜禮券，比起事先發放優惠券，顧客的平均花費會上升11%。由此看來，零售商只是改改送優惠券的時機就能獲利頗豐。出乎意料的“禮物”放大了顧客積極正向的反應。
從以預料之中的方式率先給予，到以出乎意料的方式率先給予，正是這個重要的改變讓斯蒂爾牧師的方法大見成效。沒錯，他也可以邀請一些教眾來開個頭腦風暴會議，請大家集思廣益地想想新的籌款方法，為了吸引更多人參與，還可以主動提供咖啡和小餅干。這種做法也符合互惠原理，但是不大可能像這次的策略一樣這么見效。
這些研究給我們的啟示很清楚。雖然率先給出物品或幫助多半會有效果，但對這個基本原理最出色的應用就是用對方意想不到的方式率先給予。手寫便條，而不是打印出來；給新客戶寄一張個性化的“期待與您合作”的卡片；主動詢問同事，在那個重要的工作任務中是否需要你幫忙。
這些改變看似微小，卻往往能大幅度地提升收效。
說到收效，斯蒂爾牧師送出去的550英鎊（825美元）投資怎么樣了？那個出乎意料的周日早禮拜過去6個月后，一支駐扎在當地、當初報道過這件事情的BBC記者小組返回柯克西頓去跟進結果。他們的發現令人震驚。差不多每個拿了10英鎊鈔票的人都把它善加利用了，有些人的方法還格外新穎。一些人拿這筆錢購買了烘焙材料，舉辦了一個蛋糕義賣。有一個人用這錢登了個遛狗服務的廣告，替人遛狗時順便籌款。當地學校的一群孩子用這筆錢買了種子，把種出來的花草賣了個好價錢。還有些人用這些錢在eBay（易貝）上淘來東西又轉賣出去，把利潤全部返還給了教堂。區區6個月內，斯蒂爾牧師的投資換來了1萬英鎊（15000美元）——這是將近20倍的收益！
這是相當驚人的投資回報，也是“四兩撥千斤”的絕佳例證。
34如何獲得幫助
答案是……盡管開口！
看上去這簡直就是明擺著的大白話，但我們先來看看社會科學家弗蘭克·弗林和瓦妮莎·博恩斯（Vanessa Bohns）的研究。他們認為，想要求助的人往往低估了對方愿意幫忙的程度。他們設計了一組實驗來驗證這個想法。
在一組實驗中，受試者的任務是詢問陌生人是否愿意填寫一份調查表。執行任務之前，他們需要對陌生人答應這個請求的可能性做出預測。具體點兒說，就是估計一下自己總共要詢問多少個人，才能遇到5個愿意配合的陌生人。受試者們的平均估算是20個，但實際上，大家平均只問了10個人就完成了任務。也就是說，受試者低估了一半。
弗林和博恩斯把請求的內容更換了多次，比如請陌生人送自己走到附近的健身房，或是借手機打個簡短的電話。實驗的結果都是相似的。在另一項格外有趣的研究中，研究人員選中了一組準備為慈善籌款的受試者。籌款活動開始之前，弗林和博恩斯請受試者估計一下多少人愿意掏錢。再一次，大家的估算差不多低了一半。事實上，他們對捐款數目的估算也低了大概25%。
為了解釋人們為何會如此輕易地低估他人愿意幫忙的程度，研究人員收集了額外的數據。簡言之，他們發現，提出幫助請求的人會把著眼點放在對方同意幫忙后所花的成本上（時間、精力、金錢），同時卻較少考慮對方要是拒絕提供幫助的話，會產生哪些社會成本（比如尷尬、磨不開面子、隱隱的內疚感）。
這里面的啟示很明確。當你糾結著要不要開口求助的時候，需要注意的一點是，你很可能低估了對方愿意幫忙的程度。這樣一來，你的工作效率或目標很可能會受到影響。
再深想一步。對于管理者和團隊領導來說，這些研究結果格外令人心驚。因為可能有這種情況存在：你的團隊成員在一件重要的工作任務上需要你的幫助，可他們錯誤地以為萬一開口求助，你也不大可能幫忙。為了消除這種狀況，你最好跟下屬、同事和團隊成員們先說明白：當他們需要幫助的時候，你很愿意幫忙。怎么做呢？把弗林和博恩斯的發現講給大家聽，然后告訴大家，你可不希望讓這種誤解破壞大家的績效。
在另一組研究中，博恩斯和弗林提出了得不到幫助的另一個原因。不僅是求助的人低估了對方愿意幫忙的可能性，那些做好了準備、愿意幫忙的人也會高估了別人開口求助的可能性，這就造成了一個雙重的障礙。需要幫助的人不好意思開口，能幫得上忙的人又沒有伸出援手——因為他們錯誤地以為，既然沒人開口求助，就是人家不需要幫忙唄。
因此，管理者和團隊領導在表明自己很愿意幫忙的時候，一定要避免一個常見的陷阱：不要只是強調開口求助的“實際好處”。他們應該想辦法事先緩解人們在求助時的尷尬和不自在。聰明的做法是，管理人員可以提起一段自己開口求助的往事，告訴大家，幸虧當初找人幫忙了，同時也明確地告訴大家，開口求助絕不像想象中那般尷尬。醫療行業的專業人士都希望患者能夠不斷地向他們尋求幫助和信息，他們可以在提供幫助時加上一個小小的、卻令人安心的信號，比如一句“世上沒有傻問題”的話，結果就會大為不同。
你可能想要把這一章復印下來發給大家看吧，那要記得做一個小小的、個性化的舉動：把收件人的名字寫在紙頁端頭。這么一個小舉動，會為你帶來更加顯著的收效。
35先下手為強
有時，談判剛開始的幾分鐘有點兒像是拳擊賽的開場：兩名對手來回移動著腳步，誰都不愿率先出拳。就像有些拳擊選手不愿意先出招一樣，談判的人往往也不愿意先開價。從某種角度來說，這是可以理解的。他們大概是擔心先開價會泄露自己的策略，或是暴露弱點。
但是，這樣想對不對？談判的時候，或是在任何一個影響他人的場合里，是應該率先邁出戰略性的第一步呢，還是應該讓對手先出招？
根據社會心理學家亞當·加林斯基和托馬斯·慕思韋樂（Thomas Mussweiler）的研究，在談判中，先出招的效果要好得多。
在一連串實驗中，研究者發現，無論受試者充當的是買家還是賣家，比起遵照指令按兵不動的那些人，遵照指令先出招的往往會贏得更好的談判結果。例如，在一項實驗中，想要收購一家工廠的買方率先開價，結果賣方最終應允的成交價平均在1970萬美元上下。當賣家先開價時，買方最終接受的平均成交價是2480萬美元。在工資談判中，研究者也發現了類似的結果。
那么，是什么因素令談判結果呈現出這么大的差異？最主要的原因是，當談判中的一方先開價時，他們就把對方“錨定”在了這個數字上。因此，盡管對方的理想做法是不受這個數字影響，從自己的角度去評估談判內容的價值，但他們常常做不到。相反，他們會把對手先提出的開價當作“錨點”，在后續的談判中，一直低效率地圍繞這個價格做文章。
為什么會這樣？想象一下賣舊車的場景。當賣方先開出一個相對較高的價格時，有意向的買家就開始自動自發地思考所有能與這個錨點價格相符的信息。想想看，在這本書中，我們一直在討論人們是多么積極地想要“高效率地做出正確決策”。聽到這個非常高的開價，買家可能會問自己“為什么他要價這么高？”，然后琢磨著是不是應該糾正對方對價值的錯誤看法。
為了回答這個問題，買家不由自主地把心思放在了這輛車所有與這個高價相符的特性上，比如，豪華的外觀、穩定性、出色的低油耗。現在我們來假設一下，如果是買家先開價（這個價格肯定會低很多）的話，情況會是什么樣。賣家多半會自問“為什么開價這么低？”，然后自動去關注所有的低價因素，例如車身上有不少明顯的小凹陷和劃痕，行駛里程數已經不少，還有一種“舊車的味道”——現在他希望自己每天早晨在健身房苦練一通之后，應該馬上就沖澡，而不是開車到家之后再洗澡了。
你先開了價，談判對手就會自動去想這件商品（無論你們談判的是什么）有哪些特性與這個開價相符，因此他會去琢磨，比起他的預想，這樣東西的真正價值更接近這個最初的開價。所以，無論你的角色是買家還是賣家，是雇主還是想加薪的員工，是經理還是想多申請點兒工作資源的下屬，你都應該仔細想想，在你的談判中，哪個因素可以充當恰當的錨點，然后率先把它提出來，不要等著對手先說。就像加林斯基和慕思韋樂在研究中證明的，這個先出價的小小舉動能夠對結果造成巨大影響。
這個改變雖然小，但它能帶來很大的回報。當然，你先開的這個價格要符合現實才行，不能超出界限。例如，要是你把那輛本田思域（Honda Civic）的價錢定在10萬美元，那就有點兒離譜了，就算你聲稱它有種獨一無二、其他地方沒處去找的氣味兒也不行！但是，只要你的最初開價處于合理范圍內，你就應該率先出招，不要讓對手先發力。如果沒有搶占這個先機的話，開場鈴聲響過沒幾分鐘，你大概就招架不住了。
當父母的請注意，跟孩子展開睡前談判的時候，一定要搶先提條件！
當然，我們知道，你不一定每次都能先發制人。如果對手先開價了，你該怎么做？例如，買房子的時候，房價早在談判之前就標出來了；許多公司一發出錄用通知就把起薪數字告訴了新員工。幸運的是，加林斯基和慕思韋樂提出并測試了一個相當簡單卻好用得讓人難以置信的策略，幫你繞開這個心理陷阱：把心思放在你自己的理想價格上。這樣一來，你就會自動去思考那些跟對手的錨點不相符的信息了。
一個簡單的做法是，參加談判時，不但要在腦子里記著你想要的理想價格，你還應該把它合理的原因列成清單寫下來。就算在談判中你沒能讓每個人都明白這些理由，單是把它擺在眼前，就足以提醒你去對抗心中自動涌起的質疑，不會去想為什么你最初的判斷不準確了。
36報價精確一點兒會更好
2013年夏天，英國阿森納隊（Arsenal FC）打算從對手利物浦隊（Liverpool FC）購入烏拉圭前鋒路易斯·蘇亞雷斯（Luis Suarez），報價四千萬零一英鎊。與傳統的整數報價相比，這個有零有整的精確數字掀起了軒然大波。這個安排是故意的：因為蘇亞雷斯的合同中有一條是，如果其他俱樂部提出了超出4000萬英鎊的報價，俱樂部就有義務通知他。雖然報價非常高，但阿森納還是沒能收購成功。
在前一章中，我們討論了談判中的率先報價能夠形成錨點，影響對手后續的報價和還價。我們能據此得出結論說，阿森納隊的失敗是因為開價太精確嗎（雖然他們的確是先開價的）？當然不能。蘇亞雷斯轉會這件事十分復雜，遠不是簡單的討價還價。但有一個觀點是成立的：這個非比尋常的精確開價造成了另一個效果——勾起了全世界的好奇心和關注。支持證據就是這件事鬧得沸沸揚揚，一連幾周都不曾平息，各家報紙的體育版都大幅報道，還推出了專欄報道（蘇亞雷斯一向是個有爭議的球員，他的名聲無疑也起到了火上澆油的作用）。
除了報紙的體育版面，我們還可以轉向另一個領域去尋找支持證據——精確的開價不但能吸引人的注意力，還能在談判中具備強大的影響力。當然，這個領域就是說服科學。
行為科學家瑪利亞·梅森（Malia Mason）和同事艾麗斯·李（Alice Lee）、伊麗莎白·威利（Elizabeth Wiley）和丹尼爾·埃姆斯（Daniel Ames）認為，要想取得更好的談判結果，除了率先開價之外，還應該把價格定成一個精確的數字。在一項研究中，受試者參與了模擬的二手車銷售談判，他們扮演賣家，看到了三種潛在顧客的報價。一個報價是整數，2000美元，另外兩個是精確的數字：1865美元和2135美元。看到買家的開價之后，受試者要提出還價。有趣的是，看到精確報價的兩組受試者，還價的幅度要溫和得多：平均比開價高出10%～15%。可是，拿到2000美元報價的那一組的平均還價要比開價高出23%。鑒于這些結果，“給出精確開價”這么一個小小的額外舉動，似乎拉近了談判雙方的距離。為什么？
研究者認為，接到精確報價的一方，更加容易認為報價方必定花了時間和心思來準備談判，所以他們必定有充足的理由來支持這個精確數字。研究者做的后續實驗支持了這個觀點：談判過后，他們收集了受試者的看法，發現受試者們比較同意這樣的觀點，“那個年輕人投入了不少精力去了解這輛車的價值”以及“他肯定是有充足的理由才開出這個價碼的。”
還值得注意的是，研究者發現，無論這個精確報價是比2000美元的整數報價高還是低，這種效應都存在。這樣一來，我們就能總結出一個有趣的經驗：當你想要賣掉那輛氣味獨特的本田思域時，你應該率先開出一個接近上限整數，但十分精確的數字，比如不要提4000美金，而是3935美金。這樣你的價格能賣得更高一點兒。當然，如果你是買車的，面對那個開價開得異常精確的賣主，你可要格外當心。
這種精確的開價策略不只適用于二手車交易這樣的一次性買賣。研究者們在許多不同類型的談判中都發現了相似的結果。例如，在第二組實驗中，研究人員把經驗豐富的管理者和MBA兩兩分成130個小組，進行模擬談判。與先前的研究結果一致的是，比起先提出整數報價的人，先提出精確開價的人得到的還價更加接近報價，接近程度比前者的高出24%。而且在每一組中，先開價造成的錨定效果都一直持續到了談判結束。
正如我們在前面一章中建議的，為了得到更好的談判結果，你可以做的一個小改變是率先開價。這項研究又給了我們一個啟發，另一個重要的、能顯著提升談判結果的小改變就是，把這個開價的數字改得精確點兒。
因此，如果你要與潛在客戶談判，當你把所有的信息、設備、材料和資源都研究了一遍，做出一份極為詳細的提案之后，千萬別搬起石頭砸自己的腳——不要把報價數字四舍五入變成整數，不要以為這樣做會讓準客戶更容易答應你。相反，需在談判中早早地把精確數字提出來。
談加薪和福利待遇的時候，你也可以使用類似的方法。雖然10%的加薪幅度更簡單明了，但你應該向老板提出9.8%，或是10.2%，這樣一來，對方不同意的可能性就會小一些。當然了，你應該事先想好為什么要求這個數字——或許你這個職位的平均加薪幅度就是這么多。同樣，如果一個保姆希望拿到每小時15美元的薪水，那她應該向孩子父母開價15.85美元，而不是16美元。
在項目管理中，當你要求大家按時完成任務時，這種方法也很有用。這項研究建議你，與其讓大家兩周內完成工作，還不如要求13天之內完成，這樣更容易準時收工。同樣，不要說下班前或本周內完成某項任務，應該把時間改得更精確點兒，比如，“周四下午3:47把它交給我好嗎？”這個小小的改變不但能讓大家更準時地響應你的要求，還能幫你更加高效地管理電子郵件，好讓你周末騰出空來，看那些天價球員們在場上炫技呢。
